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電子商務 第八章 實施與導入. 問題與討論. 所謂的線上的實施與導入為何？ 實施與導入為何重要？ 什麼是配銷系統？ 實體創新的種類有哪些 ? 實體創新的流程為何 ? 新經濟下，創新的新邏輯為何 ? 新經濟下，創新的模式架構為何 ? 新經濟下，創新的流程為何 ?. 實施導入的兩大要素. 配銷系統. 創新流程. 實施與導入的兩大要素. 配銷系統 人、系統、資產、流程，以及能使企業將供給和相關顧客介面帶入市場的供應鏈等的總合 創新流程 網站的經營需要不斷地修正策略、供給和介面. 實施導入的兩大整合要素. 目標
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問題與討論 所謂的線上的實施與導入為何？ 實施與導入為何重要？ 什麼是配銷系統？ 實體創新的種類有哪些? 實體創新的流程為何? 新經濟下，創新的新邏輯為何? 新經濟下，創新的模式架構為何? 新經濟下，創新的流程為何?
實施導入的兩大要素 配銷系統 創新流程
實施與導入的兩大要素 • 配銷系統 人、系統、資產、流程，以及能使企業將供給和相關顧客介面帶入市場的供應鏈等的總合 • 創新流程 網站的經營需要不斷地修正策略、供給和介面
實施導入的兩大整合要素 • 目標 • 依據品牌所承諾的經驗來配送 • 將策略概念化成實際績效 規劃能傳送網站品牌承諾所需的基礎建設 • 目標 • 市場創新與企業的產品配銷傳送系統之間持續性的互相配合 將顧客經驗更新或創新 Source: Monitor Analysis
實施與導入的流程 • 供給的配送 • 修正供給的內容和基礎建設，以適應市場的演進 • 規劃能傳送品牌承諾基礎應被修正，以適應市場演進，尤其是： • 企業組織基礎的架構、系統 • 形成企業與供應鏈間的流程
持續創新下的市場空間演進和需求 • 品牌的承諾 • 品牌建立 • 市場行銷 • 顧客介面 實施的導入 • 目標 • 達成策略的目標 • 調整產品的供給和配銷系統以因應快速改變的市場 配銷系統 創新流程 根據所承諾的經驗來配送 將顧客經驗更新或創新 Source: Monitor Analysis
實施與導入的重要性 • 唯有正確的策略和良好的實施與導入兩者相輔相成，才能成功地導入企業的新策略。 • 策略正確但實施與導入不良的話，則會降低策略的效益、或無法判斷策略的正確性。 • 策略不當但實施與導入良好的話，或許會因為良好的導入而減低策略的影響、但也有可能因為導入的順利而加速失敗 • 策略與導入兩者皆不妥的話，將無法找出癥結所在，也導致問題難以修復。
實施與導入為什麼重要？ 策略 正確 不正確 • 成功 • 能確保成功的所有事情都已經做完了 • 賭運氣 • 好的執行可以減輕不好策略的影響，迫使管理團隊走向成功 或 • 好的執行可能加速了失敗 好 實施與導入 • 麻煩 • 執行不當會傷害到好的策略 • 管理者可能因為執行不當而永遠不知道策略正確性 • 失敗 • 難以診斷問題─壞的策略可能被執行不佳所掩蓋 • 更難以修復─因為兩者(執行與策略)都錯誤 不好 Source: Modified version of materials in The Marketing Edge by Thomas V. Bonoma. 1985. New York: The Free Press.
線上企業實施與導入所面臨的挑戰 • 錯誤的能見度更高 由於投資者對新經濟投以高度的期望，因此媒體更會嚴格監督與報導網路企業。相較於實體公司，更多的線上公司評比服務讓消費者輕易找出企業的好壞。 • 顧客的轉換成本更低 在實體環境中，消費者要轉換到新企業採購時需花費較多的時間、心力，造成較高的轉換成本。反觀網路環境，消費者的轉換成本降低，因此許多原因都可能造成顧客轉換線上零售商的情形。 • 更動態的競爭環境 進入障礙低，加上多數企業實施不當，因此潛在進入者和現存競爭者更容易進入網路競賽
線上企業實施與導入所面臨的挑戰 • 更模糊的組織界線 在合作夥伴與協力廠商間缺乏清楚的界限。 • 更動態的市場環境 企業必須快速回應市場的迅速變革。 • 更複雜的連結 連結的複雜度是指在各種夥伴間的連結數目。連結越多，決策越易變慢，溝通更易不良，或是變得更官僚的機會就越大。
線上實施導入所面臨的挑戰 線上實施導入的基本挑戰 顧客導向 組織導向 低轉換障礙=>良好的實施導入之重要性增加 更複雜的連結=>實施導入的複雜度增加 錯誤的能見度更高=>錯誤的競爭意涵更強 更模糊的組織界線=>實施導入的複雜度增加 更動態的市場環境=>實施導入的複雜度增加 顧客導向 組織導向
案例研討─執行不當的影響 • 電子海灣(eBay)的網路關閉 • 興起： 電子海灣是世上最大的個人線上貿易社群。擁有超過2900個拍賣品類、每天提供超過40萬件商品拍賣。電子海灣從每一筆在網站上完成的交易中收取小量佣金以吸取利潤。 • 1999年的關閉： 1999年6月因為技術上困難，關閉22個小時。在這段期間，因投資者的恐慌使得收入銳減、股值降低；最重要的是影響買賣雙方對電子海灣的信任。
案例研討─執行不當的影響 • 購買網(Buy.com)的定價與執行 • 企業目的： 購買網是販售電腦設備的零售網站。以低價吸引大量的顧客基礎。目的在於藉著提供折扣商品吸引高注目率，再藉此高注目率吸引對顧客有興趣的廣告活動而獲利。 • 基礎建設外包種下禍因： 購買網的企業模式將基本建設服務外包；如此一來，購買網無法掌握品牌承諾中的重要因素，其廣告商譽不佳。甚至導致幾樁有關訂價的官司，加深其負面印象，最後導致股值的遽減。
課堂討論─正反論辯： • 強勢品牌是網路企業的根本嗎？若是，請舉出明確的原因和例子；若不是，那麼網路企業到底該重視什麼因素？請就正反兩方進行論辨。
什麼是配銷系統 • 配銷系統把資源系統從觀念架構轉成具體的資源、流程和供應鏈形式。 • 配銷系統直接影響顧客對品牌/產品認知的全部經驗，對留住顧客與顧客終身價值方面也有相當大的影響。
配銷系統的五個要素 • 人： 豐富的人力資源以及有關招募、選才、訓練、發展和重要人事評估等的相關文化。 • 系統： 系統可被定義成組織的常規或已建立的程序。資訊系統通常包括資料庫系統、網站支援系統、管理資訊系統和其他數位資料為主的方法。 • 資產：可分成下列兩種。 • 有形資產：實體世界經常可以發現的資產。 • 資訊資產：由資料所構成，包括資料庫等。
配銷系統的五個要素 • 流程 • 資源分配流程：一種排定優先順序的正式作法，企業據此來選擇要追求何種商機。 • 人力資源管理流程：在線上環境中，配合價值定位、資源系統和市場演進，來調整其人力資源。 • 製造與配送流程：即所謂的供應鏈。 • 收款/付款流程：收款流程可以成為強大的策略利基，產生整合顧客的各種服務的帳單。 • 顧客支援/處理流程：透過有效的顧客支援或處理流程，可有效率地解決顧客交易前及交易後的問題，真正的強化資源系統。 • 供應鏈： 分成企業對消費者(B2C)、企業對企業(B2B)、消費者對企業(C2B)和消費者對消費者(C2C)等四種供應鏈模式。
配銷系統需要支援和強化資源系統 配銷系統 對應之資源系統 人 供應鏈 流程 系統 資產 Source:Christensen, Clayton M. 2000. Meeting the Challenge of Disruptive Change. Harvard Business Review 78, no. 2 (March-April).
企業對消費者(B2C)的供應鏈 • 自行存貨 此一模式通常包含能直接完成線上訂單的自動倉儲。好處在於讓線上企業能掌控其訂單達成的過程。缺點在於整個供應鏈不再是企業所能專有的策略性資產。 • 倉儲作業外包 利用後勤專業公司，將網路訂單所訂的貨打包並送達顧客。 • 轉運配送(Drop Shipping) 電子商務公司依靠其製造商或配送商去包裝和運送其所接獲的零售網路訂單。
企業對消費者(B2C)的供應鏈 • 訂單執行的中間商 訂單執行的中間商負責電子商務公司所有的後端作業，包括訂單處理、向供應商訂貨、告知顧客訂單的進度、處理訂單取消和退貨。這類系統提供電子商務公司專心發展其企業的機會，並減少初期的設立成本。 • 戴爾的例子 • 業務人員的效率 消費者直接透過網路下單，使交易較少需要轉交給業務人員，並因此促進業務人員效率 • 服務效率 消費者利用網路查詢訂單狀況、使用尋求技術服務的常見問題的問答(FAQs)來解決問題、並下載檔案自行安裝，讓戴爾節省許多成本。
企業對企業(B2B)的供應鏈 「在電子商務市場存在之前，大型(買方)企業使用電子資料轉換或其他機制(如：VPN等)和其他(賣方)企業形成1:1的關係。這些企業主要強調直接材料和生產貨物。但對大多數的供應商而言，由於利用電子資料交換來交易的成本太高而令人卻步，故難以引起大型買者的注意」
企業對企業(B2B)的供應鏈 • 估計B2B的市場比B2C的市場約大3到10倍 • B2B的優點 • 降低投入成本 • 降低存貨 • 減少交易成本 • 更快的運送 • 更好的服務 • 波音(Boeing)公司的例子
消費者對企業(C2B)的供應鏈 • 瑪卡達網的經營模式 瑪卡達網整合消費者需求，建立議價功能，以期能為參與的顧客獲得較低的價格，並讓使用者能以買主說話的文字方塊來交換有關產品採購的訊息，訊息包括對特定產品的正反面觀點，並鼓勵其他使用者下訂單，以獲得更高的折扣 簡單來說，瑪卡達網將消費者的需求整合，消費者同時可以透過需求的整合獲得較低的價格 消費者對消費者模式(C2C)的供應鏈 • 電子海灣的企業模式 電子海灣協助人們買賣世上所有的物品─一個促進人們買賣的平台。
市場空間的四種供應鏈 B2C – 企業對消費者模式 B2B – 企業對企業模式 • 企業本身準備存貨 • 將倉儲作業外包 • 轉運配送 • 達成訂單的中間商 • 以顧客為中心 • 垂直阜 C2C – 消費者對消費者模式 C2B – 消費者對企業模式 • 很像垂直阜，許多網站(如：電子海灣)有C2C的銷售 • 提供買賣雙方會面的地方 • 以全球為市場，成為大型貿易公司 • C2B的供應鏈包含像Priceline.com的拍賣網站。個別消費者出價，企業決定是否要購買 • C2B的供應鏈也包含消費者的集體採購，如：Mercata.com。Mercata.com是個貿易社群，買的人愈多，價格愈低。Mercata.com讓來自全球的消費群聚，達成經濟規模
網路和實體的整合 • 單一組織‧綜合體的優點 • 顧客的利益 • 人員招募的吸引力 • 減少賦稅 • 價值評估 • 單一的後端系統 • 單一組織‧綜合體的缺點 • 協調與合作的流程 • 人員招募 • 分配方式複雜
網路和實體的整合 • 雙組織綜合體的優點： • 減少協調過程 • 互相挖角和挪移資金 • 人員招募時的優勢 • 減少分配流程所需花費的時間 • 稅賦 • 價值在評估時不會有被稀釋的風險 • 雙組織綜合體的缺點及挑戰： • 缺乏一致性，需避免顧客的混淆 • 線上和實體顧客服務的一致性整合 • 需設法管理品牌的一致性
線上與實體的競爭平台 線上 實體 顧客介面 雅虎 蛋頭公司 麥當勞 邦諾網 執行系統 亞馬遜
創新的種類 • 原產品擴充： • 在現有產品上的增添或使之更為先進 • 如：現有版本的新版或改良版 • 競爭基礎之改變： • 指能開創新的競爭定位或市場利基的創新 • 優比速快遞(UPS)和聯邦快遞(FedEx)定期地提出服務創新 • 新興產業： • 指能創造出新產業的創新 • 此類創新在製藥業中十分常見。
實體世界中，緩慢而漸進的創新 3M的研究典範 主要採用的創新方式 • 傳統的創新需經幾年，且強調持續漸進式的創新 • 市場仍有漸進式創新的空間，但強調較徹底的創新 • 創新物件的高度資訊內容，增加了創新的速度，從數年變成數個月，甚至更短 • 市場的歷史短，新的協力者／互補者變得更容易獲得 Source: Gundling, Ernest. 2000. The 3M Way to Innovation. Tokyo: Kodansha Int. Ltd. And New York, New York: Kodansha America, Inc.
創新的漏斗式流程(實體企業) • 目的在於先將創意於內部篩選，找出企業所需且成功率最高的唯一創新。 • 集思廣益所得的創新 • 自由的腦力激盪 • 設計出來的創新 • 從腦力激盪所產生的創新中，篩選出符合成本效益、且顧客能接受的意見 • 方向的創新 • 進行市場研究、測試，將方案縮小成最後的行銷方案，並將之充分地在市場上執行。
企業內部的實體創新流程 集思廣益所得的創新 設計出來的創新 方向上的創新
新經濟創新的背後邏輯 • 高投資成本是創新選擇流程中的主要限制 • 在某些條件下，創新不見得需要最佳化 • 創新選擇的焦點移到企業界限外 • 調適性創新取代了一舉成功的創新
線上創新流程v.s實體創新流程 支持漏斗法的實體原則／取捨 線上的原則 • 推出新產品和服務需要中度投資 • 有關未來的創新可輕易地在市場上執行，毋需在這些創新中做選擇 • 率先進入市場可擁有更多的顧客 • 推出測試版讓顧客去修正或客製化，事實上是對創新者有利 • 創新／執行的成功動力是 • 顧客基礎 • 顧客資料分析 • 知識管理 • 推出創新需要高度投資 • 資源有限迫使所追求的創新必須有所取捨 • 產品進入市場前，要在組織內先做好取捨 • 率先進入市場與大量的顧客採用所需的時間必須要有所取捨 • 提早推出會增加失敗的風險，要避免這類風險，因為 • 失敗成本很高 • 嚴重傷害品牌資產
新經濟的創新架構 快速採用且持續改善的需求，已造成創新架構更強調技術和顧客的共同演進，而較少在產品的創新： • 創新決策較便宜且較易執行 • 市場正在尋求創新 • 顧客願意接受瑕疵並提供回饋 • 以及線上企業能立即整合所發現的顧客回饋
新經濟的創新架構─破壞性技術 • 克萊頓‧克理斯坦森(Clayton Christensen)提出，透過引進新服務或產品來創造全新市場。 “大部份的技術都能改善績效，我稱這些技術為維持性技術，…所有維持性技術的共同點是，它們依照過去主要市場中，主流顧客認為有價值的績效，來改善現有產品的績效。破壞性技術…導致產品更差，至少是在進期。通常破壞性技術在主流市場的現有產品上，成效不佳。但它們通常可以讓產品特色呈現出一些(新的)顧客價值” ─克萊頓‧克理斯坦森(Clayton Christensen)
共同演進的創新架構 市場上高階的績效需求 維持性技術帶來的進步 產品績效 維持性技術帶來的進步 市場上基層的績效需求 破壞性技術的創新 時間 Source: Christensen, Clayton M. 1997. The Innovator’s Dilemma. Boston, MA: Harvard Business School Press.
新經濟的創新架構─桃樂絲‧里蘭的創新架構 • 在實體環境中發展出來，原理可應用在線上環境。 • 使用者導向的強化 • 開發者導向的發展 • 使用者環境的發展 • 技術的新應用或整合 • 技術/市場的共同演進 • 市場空間尚未開發 • 使用者行為沒有良好的定義 • 強大的技術影響力
共同演進的創新架構 低 2 5 開發者導向的發展 技術／市場共同演進 技術設計的成熟度 3 使用者環境的發展 技術的新應用或整合 使用者導向的增強 1 4 高 高 低 現有顧客基礎和產品線的結合 Source: Leonard-Barton, Dorothy. 1996. Wellsprings of Knowledge, Boston, MA: Harvard Business School Press.
彈性的開發流程 • 在線上的創新流程上，構想的開發與執行需要重疊並且緊密整合。 • 彈性開發流程可以導致： • 創新上市的時間縮短，從數年變成幾個月 • 多重版本的創新可以在無重大風險或額外成本的狀況下推出 • 增加彈性，以便調整創新的方向市場空間 • [案例]Navigator3.0的開發
測試 Beta 1 版本1 整合新技術和顧客偏好 技術可能的演進 測試 Beta 2 版本2 測試 Beta 3 版本3 初期 投入 產品 推出 顧客偏好的演進 Source: Iansiti, Marco and Alan McCormack. 1998. New product development on the Internet. In Sense & Respond. Boston: Harvard Business School Press.
Navigator 3.0的開發 規格完成 完全推出 開始 使用者的回饋 目標 特色設計和撰寫程式 整合 穩定 Beta 2 Beta 0 內部 Beta 6 Beta 4 Beta 3 Beta 1 Beta 5 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 Source: Iansiti, Marco and Alan McCormack. 1998. New product development.
分散式創新模式 • 整個創新模式的核心就是持續讓組織能配合線上環境的演進。組織企圖了解線上企業演進的來源：技術、協力商、顧客偏好、新進者、甚至是競爭者。組織被視為(創新)網站的核心，將組織內部和線上企業的來源連結在一起。
分散式創新 顧客 . 協力商 . 企業 =企業的界線 . 競爭者 =回饋迴路 . . 供應商 促進者
分散式創新模式的優缺點 • 優點： • 內外部專家/來源資訊的最高度利用 • 讓組織被外部改變所造成的衝擊降到最低 • 比漏斗式流程更互動、更彈性的流程 • 減少上市所需的時間 • 缺點： • 流動而不易管理 • 企業外部的參與者對企業內部的了解更勝於對(內部)創新流程的了解
1998年1月20日市場觀察網決定為特定的廣告採用雙擊公司的DART技術1998年1月20日市場觀察網決定為特定的廣告採用雙擊公司的DART技術 市場觀察網的改革時間表 • 2000年11月14日市場觀察網在個人數位助理上推出行動網路工具包 • 1998年9月16日市場觀察網推出強力投資組合工具 • 2000年10月17日市場觀察網提供財務觀點與工具給3Com的網路家電 • 1997年10月23日由CBS新聞與DBC公司共同成立市場觀察網 • 1998年4月14日市場觀察網和CBS的新聞橋節目推出每日企業新報告 • 2000年12月12日市場觀察網與VH1成為網路廣播的夥伴 • 1999年6月10日市場觀察網完成購併大圖網 • 2000年8月7日市場觀察網推出股市螢幕的功能 • 2000年9月11日市場觀察網在每日新聞快報首度提供內容 • 1999年9月19日市場觀察網推出CBS的市場觀察網週末秀的節目 • 2001年1月10日市場觀察網提供財務搜尋引擎與投資組合預測服務 • 1998年8月6日市場觀察網在微軟的視窗CE平台師市場觀察網上推出無線即時 • 1997年12月3日市場觀察網推出CBS的市場觀察網現場節目 • 2000年11月22日市場觀察網推出財務存活者競賽 • 1999年3月市場觀察網與西目的一廣播電台結為夥伴 • 1998年2月23日市場觀察網推出第一個網路廣播秀—每日網路秀 2000年年底市場觀察網的網站維護與技術支援可以自己做 1999年12月22日 • 新的線上共同基金工具推出
