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AFTEL Missions USA 1996 - 1999 des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l ’eau. Internet. Le phénomène start-up Amazon, e-bay, Cisco, Yahoo!. 1999 - 2000 : la dérive et la « Bulle ».

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Presentation Transcript

  1. AFTEL Missions USA 1996 - 1999 des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l ’eau Internet

  2. Le phénomène start-up Amazon, e-bay, Cisco, Yahoo!

  3. 1999 - 2000 : la dérive et la « Bulle »

  4. ACSEL Missions Suède-Finlande Nomade et haut Débit Charmed Necklace: A built in vocoder allows the wearer to dictate e-mail messages.

  5. MicroOptical ClipOn Display: A low profile monitor, for discreet web surfing….

  6. Ericsson 2001

  7. Voyage Acsel Avril 2002 à Chicago Voir comment les grandes Entreprises US repassent à l’offensive sur les usages performants d’Internet

  8. Administr@tions Actionnaires Soc de Service Push Banque CONCURRENTS Site Financier Sous-Traitant Partenaires Dématérialisation des procédures Producteur de Machines Web Sites d ’appel d ’offre Gestion Trésorerie Veille Concurrentielle et Intelligence Economique Co-ingienerie C L I E N T S Télémaintenance machines ASP Site de crise Veille Technologique Back-up commerciaux Extranet Marketing one to one EDI $ e-mailing, bandeaux, site promotionnel... Marketing Les usages performants des Outils Internet dans chacune des fonctions clé de l’entreprise Bureau d’Etude Gestion Supply Chain Managt B to B e-commerce Publicité DG B to B Maintenance Achats Vente DistributeurMarchand Fournisseurs Production tracking DRH SAV Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Logistique Back-up techniciens E-learning Télé-Tutoring Tutoring Télémaintenance Sites de Recrutement SVP réclamations Club utilisateur Télétravail CLIENTS Fournisseurs

  9. Les Sous-Traitants : Evolution d’une structure en rateau vers …………..

  10. ...une structure en Balai

  11. Et une organisation de l’entreprise en réseau de filiales ou de centres de profit

  12. Sans oublier les Clusters de PME

  13. il n ’y a pas eu de recession :Q4 +1,4% : ambiance de reprise « soft » • le VC continue sur la pente +35% par an si l ’on gomme la bulle de 120G$ • à la suite du 9-11 un montant considérable d’$ est injecté dans les HighTech, notamment les NTIC • Internet, en terme d’usage continue à se développer sans faiblir • les NTIC représentent toujours de l ’ordre de 50% des investissements • 72% de foyers connectés : +10% • le nombre d’heures d’utilisation passe à 10h par semaine (+15%) • Progression du e-commerce : +19% à 32.6 Md$ (1,2% déc) • augmentation considérable du « volume » du web en 2001 : +1,5Exabytes (1.000.000.000 de Gigabytes) : • +150% des flux échangés 2,3 Mtb/jour, devrait dépasser la voix en 2002 • le cybercrime a été multiplié par 6 en 4 ans • par contre développement modeste du haut débit et des applications nomades par rapport à l ’Europe du Nord (pression pour une action de l’Etat) Note d ’ambiance Générale

  14. TIC : Capital-risque : trop d’optimisme ? • Stabilisation depuis Q3 2001 à un niveau élevé 7 Md$ • Une bulle (99-01) de 120 M$ de dollars qui s’ajoute … • … à une tendance de 34% par an depuis 1995 • 40,6 Md$ levés : + 6 Md$ par rapport aux emplois

  15. 89% 78% Cost Competitiveness Cost Competitiveness 89% 76% Customer Relationships Customer Relationships 63% 63% Manage Change Supplier Relations 55% 55% Market Changes Effective IT 82% 79% Customer Relationships Cost Competitiveness 79% 77% Customer Relationships Effective use of IT 63% Cost Competitiveness 73% Effective IT 55% 60% Manage Change Manage Change What matters in today’s economy? Cost … “What are the most critical issues facing your industry?” CHEMICALS AUTOMOTIVE FINANCIAL INSTITUTIONS COMMUNICATIONS/ELECTRONICS Source: AT Kearney

  16. Internet : une Technologie Auvergnate! SQUEEZE COSTS! * cout des achats: agrégation, enchères, e-proc, sourcing * couts administratifs * couts logistiques * couts de la formation : e-learning * couts de SAV cOUTS COUTS

  17. SQUEEZE COSTS! : les Achats • « Economiser 1$ d’Achat = Augmenter ses Ventes de 20$ » • AMR Research: un enjeu de 15 à 25% d’économies / Achats • aggréger • Quaker Oats : 13 process, 8 systèmes 30.000 «fournisseurs» • Boeing:18 systèmes d’achat, 100 data bases: 200 contrats avec Alcoa! • Daimler regroupe les achats de ses dealers : économies 15 à 20% • e-procurement • les opérationnels passent directement leurs ordres aux fournisseurs référencés : suppression du service «appro» de GE (4000 personnes), une commande passe de 70$ à 4$, chez Quaker 1000 acheteurs avec une carte d’achat • Selon Deloitte&Touche 80% des entreprises US auront mis en place un système d ’e-proc d’ici 2003

  18. @ les Enchères • des outils efficaces pour faire baisser les prix. • Boeing 5 enchères durant une réunion de CA : 65% d ’économie • GE-locomotives: 100 enchères par jour, 1,6 Milliards de $ d’économies • Daimler économise 674M$ / 7,4G$ en «Online bidding» sur Covisint • Une méthode peu onéreuse et rapide: • Freemarket : matériel médical, 10 fournisseurs présélectionnés, 238 offres en 5h , 19,2% d’économies sur les couts historique (4,8M$/6M$) • Mercedes sur Covisint : 3 jours à 12h/jours • @ le Sourcing • c’est clairement la partie la plus difficile, la plus onéreuse mais où les enjeux de réduction de couts sont les plus grands • le recencement et la qualification des fournisseurs est, avec la rédaction du cahier des charges la condition sine qua non d ’enchères réussies • dans de nombreux cas (produits complexes nécessitant un travail collaboratif), c’est le sourcing qui permet de trouver les partenaires => négociation

  19. Areas of Potential Purchasing Savings(Example manufacturing company) 73% of purchasing costs are in sourcing; i.e., in what is being bought Source: CAPS, The Watch Group, A.T. Kearney analysis Data based on analysis of US Manufacturing Companies

  20. Why is e-Sourcing a “Game Changer” -- Results! HIGH-TECH 2001 $459 million 27% $124 million AUTOMOTIVE 2001 $427 million 31% $132 million PETROLEUM 2001 $336 million 22% $75 million CHEMICAL 2001 $450 million 15% $68 million CONSUMER 2001 $500 million 13% $65 million Industry: Year: Volume: Savings%: Savings $: * Savings % based on actual run rates in all five client examples Source : Freemarket

  21. 2 types de Market Places • les plateformes « publiques » • créé en 1995 • minimum 1M$ par achat, • facture 2,5% sur la transaction + % sur économie réalisée • sourcing = 73% des couts • couvre 195 métiers, 1000 personnes, 30 langues • 20.000 fournisseurs (doublement sur 2000) • réduction de la durée du cycle d ’achat supérieur à 50% • a généré 6,4 Milliards de $ d ’économie sur un flux de 30G$ (19% en moyenne, fourchette de 5 à 50%) • retour sur investissement 20 pour 1 • part du marché mondial : 81% • Question …..

  22. FreeMarkets e-Sourcing Value and Market Share US$ Millions Cumulative e-Sourcing Volume Identified cumulative savings Market Share Percent 30,000 Other 19% 6,400 14,021 4,093 2,737 1,369 831 FreeMarkets 81% 302 390 133 26 61 9 2 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Source: Gartner Dataquest

  23. Services Temporary Labor Hotel Room Nights Tax Preparation Services Security Guard Services Relocation Services Call Center Services Printing Services Janitorial Services 5-10% 10-15% 40-50% 5-15% 15-20% 30-40% 25-40% 20-30% Manufacturing Metal Forgings Electrical Connectors Aluminum Die Castings Forging and Stampings Plastic Bottles Adhesives 13-17% 21-25% 24-28% 26-30% 11-15% 32-36% Packaging Other Indirect Corrugated Folding Cartons Labels Bags Adhesives 3-10% 5-25% 20-35% 5-40% 20-30% PC’s and laptops Forklifts Promotional Items Sample Packettes Pallet Racking Systems Construction 8-12% 5-10% 10-30% 20-30% 10-20% 10-20% FreeMarkets Results Recent Markets of Interest

  24. 7% 14% 8% 39% 16% 12% 17% 17% 5% 12% 11% 39% 22% 6% 25% 40% Customer Case Study - Global Pharmaceutical Company Example eSourcing Categories: Solvents Vitamins Citric Acid Caffeine Corn Derivatives Corrugated Labels Glass Bottles Plastic Bottles MRO Items Hotel Rooms Promotional Items Office Furniture Road Transportation LCD Projectors Promotional Print One-Year Snapshot • Bid Volume: €273 million • # of Markets: 44 • Savings: €31 million • Savings%: 11%

  25. Case Study: Injection molded closures • Event Summary • Market Overview • Pharmaceutical industry • Injection molded closures • Historic spend: €5.8M • 6 Delivery locations • 60 SKUs • United States, Canada, Puerto Rico, United Kingdom, Germany • Suppliers • 8 Participating suppliers • Results • €1.3M savings, 23% • Market Notes: • Type: Continuous thread, child resistant - Liners on all closures • Contract: 3 year contract with an evergreen renewal • Currency: Contract bid in the preferred choice of each supplier (Multi-currency) • Delivery: DDP, delivery requirements unique per site

  26. Buying Country Locations Suppliers Market Summary (CBE 1312) The Bid: 93 different vials, amps and syringes organized into 13 lots and 2 aggregate lots (238 bids) Pre-bid Cost: €6.0 Million Buyer: 9 buying locations Suppliers: 14 Bidders Contract: 4 years Case Study: Vials, Ampoules and Syringes

  27. €6.0 €1.2 €4.8 Savings Before After Case Study: Vials, Ampoules and Syringes The Auction 238 bids received in 5 hours savings19.2%

  28. Joint Benefits Supplier Benefits Buyer Benefits Where value is generated • Efficient process • Reduce search and negotiation time • Create new buy/supply relationships • Establish market price • Generate new business • Reduce cost of sales • Reduce sales cycles • Pay no fee to participate • Lower material costs (average savings of 13%) • Streamline procurement • Access new suppliers

  29. Y A-T IL DE LA PLACE POUR 2 MARKET PLACES DANS LE MÊME VILLAGE PLANETAIRE ?

  30. 2ème type de Market Places • les plateformes coopératives : • Covisint (industrie automobile) GM+Ford+Daimler+Renault+PSA+Nissan • 5000 sociétés inscrites, 200 catalogues, 2,5 Millions de produits • héberge le e-proc de Ford (100.000 utilisateur) et Delphi (45.000), Lear (100% de ses achats), héberge le portail achat de DaimlerChrysler • offre de nombreux services pour gérer la «supply chain» de bout en bout • offre des outils pour le développement collaboratif, «single sign on» • apporte un très important service qualité : « powerway » • 1er semestre 2001 36 Milliards de $ de flux d ’achat • 5 Milliards d ’économies revendiquées en 2001 • Transora «squeeze the inefficiency» • idem pour les «épiciers» (P&G, Coca-Cola, Unilever,…) ses clients réprésentent un CA de plus de 160 Milliards de $ • Exostar « faster, better, cheaper » • pour les industries aéronautiques et spatiales (Boeing, Bae, Locheed, Raytheon, Rolls Royce…) : comme les autres joue également un rôle majeur dans l’élaboration des Standards

  31. Un Vendeur peut-il se permettre de ne pas aller là où il y a les clients …sur la place du Marché?

  32. Avis de Gros temps pour les PME du secteur: • une enquête du Centre de Recherche Automobile du Michigan montre que 77% des équipementiers de rang 1 s’attendent à des fusions de leurs fournisseurs

  33. Ecraser les COUTS ADMINISTRATIFS PAPERASSE

  34. Ecraser les couts administratifs • Aujourd’hui chez Boeing comme chez Quaker Oats le Business c’est « 80% of infomanagement and 20% of  physical processes »: le «spend management» • GM-division Moteur : 297M$ d ’économisé en 2001 par une réingénierie des process. Engagements pour 2002 : 385M$ de plus • «Find it, Get it Keep it». Trop de papiers : supprimons l ’organe photocopieurs et imprimantes (économie 1,8 M$), idem pour les appro, le service voyage,… • Caterpillar, économies backoffice 2002, target 15%, commited 10% • Caterpillar: travail collaboratif = 20% de productivité • Boeing : 3 réunions sur 4 en Webconferencing (Voice &Video sur IP) • Economies de couts commerciaux : le client « construit » lui même sur le site le matériel qu’il souhaite (Dell, Caterpillar,…) • la Signature électronique est perçue comme une future source d ’économies

  35. “Find It” SPEND “Get It” “Keep It” Enterprise Spend Management

  36. La Maintenance, le SAV • un simple exemple: • GM-division Moteur : c’est 30 Millions de page à gérer, mettre à jour et tenir à disposition pendant la durée de vie du moteur (30 ans, partout à travers le monde) • L’entretien « life long » d’un moteur d ’avion coute plus cher que sa construction et nécessite une organisation infiniment plus complexe mAINTENANCE,

  37. GE, comme Boeing P&G ou GE considèrent que le e-learning (tutoré ou non) permet une économie de plus de 60% associé à une efficacité plus grande * formation personnalisé * formation au moment ou les gens en ont besoin La Formation, le e-learning • les organisations changent, les métiers changent, les méthodes de travail changent, les technologies changent, les entreprises accélèrent le rythme et s’internationalisent: • la compétence des équipes devient la vraie richesse • les contraintes de temps deviennent plus fortes • Incontournable, la formation devient un centre de cout de plus en plus lourd cOUTS FORMATION COUTS FORMATION

  38. Si internet est le nouveau système nerveux de l’économie, la logistique est son système sanguin … sur le chemin critique ! • Hub Group : groupe de transport une optimisation en temps réel (gestion de la flotte, sous-traitants, stockage, groupage, contraintes des plannings,…) a permis 8% d ’économie et un respect ferme des délais • Caterpillar: dans nos container nous transportons essentiellement du vide : objectif d’économie 80% LOGISTIQUE

  39. Internet : une Technologie Auvergnate ! SQUEEZE STOCKS! * les « inventories » représentent dans de nombreux métiers la moitié des capitaux immobilisés : Réduire de 30% les stocks = réduire de 10% les besoins de capitaux * Last $ is king ! sTOCKS STOCKS

  40. Ecraser les Stocks • GM la division Moteur s ’est engagée sur une économie de 100M$ en 2002 • Caterpillar travaille en « build to order » ce qui lui a permis une réduction drastique des stocks de produits finis (80%) et de 10% sur les « en cours » • TowerAutomotive indique une réduction de 50% en 3 ans • Quaker Oats affiche une réduction de 15% et DaimlerChryler après une réorganisation radicale de 33% • Covisint revendique entre 20 et 80% d ’accroissement du taux de rotation des stocks • En outre moins de stocks c ’est aussi une moindre vulnérabilité à l ’évolution parfois brutale des prix : les mémoires DRAM ont baissé de 80% en 2001, DELL qui n ’a que 5h de stocks a gagné 1,7Milliards de $ en accroissant ses parts de marché là ou ses concurrents buvaient la tasse

  41. Une autre approche pour réduire les besoins en Fonds Propres « la Fabless Company » • Les principales entreprises se recentrent sur la conception et le marketing (automobile, aéronautique, transport, equipements électronique) en s ’appuyant sur fournisseurs et sous-traitants • gain en flexibilité • limitation des besoins en capitaux • Internet permet cette évolution en accroissant l ’efficacité des relations interentreprise (conception,fabrication, logistique, SAV)

  42. Les Délais : l ’ennemi n°1 • Écraser les délais de production: c’est la contrepartie incontournable de la viabilité du «build to order» • plus encore que les délais : leur respect. GE a réussi à passer d ’un écart de 5/+20jours à 3/+0 jours • les Délais de conception : « the Next Big Thing » pour les 2 prochaines années. L’objectif affiché chez tous (GE, Daimler, Boeing, Caterpillar, Tower, ..) est une division par 2 des couts et des délais (typiquement pour une voiture passage de 36 mois à une fourchette 12/18) • «re-use», Banque d’organes virtuels, recyclage des pièces déjà conçues pour d ’autres usages : économie de temps et d’$ • Délais pour modifier une pièce GE de 3 mois à 3 quarts d’heure • Délais d’appro : avec e-proc et Market Places gain de 50% • Délais pour le SAV: essentiel étant donné le cout de la paralysie engendrée par une immobilisation (moteurs d’avion, engins de TP): Internet permet d’en changer les ordres de grandeur dELAIS

  43. Les Standards • tous nos interlocuteurs ont lourdement insisté sur la condition impérative d’un strict respect de standards • en interne: « standards top down, development bottom up » • dans les relations interentreprises : la capacité à s’intégrer au système informatique de l’acheteur devient un critère de choix déterminant (Gartner) • Dans les produits (Bluetooth pour DaimlerCrysler) • pour l’élaboration des Standards: rôle essentiel des Market Place (UDDI pour les catalogues, XML, Web-EDI,…). P&G publie tous ses développements pour qu ’ils deviennent des standards • le poids des "legacy systems", un jackpot pour les EAI (40% à 60% des budgets, +63% en 2001): des "adaptateurs" vers un "Hub" standardisé • Chez Quaker Oats 200 systèmes incompatibles connectés à un "core system" • l ’XML et le Web-EDI s ’imposent car, moins chers et plus souples que l ’EDI ils permettent d’aller "further down the supply chain" (LEAR). 100% XML (Boeing) • il est fondamental de s’assurer qu’un fournisseur de logiciel ou ASP respecte les standards pour ne pas être handicapé par sa disparition (Yankee Group) • une filiale devient plus facilement vendable si son système informatique répond aux standards

  44. La Sécurité le "nine-eleven desaster" a rendu cette préoccupation encore plus prégnante • l’extension des transmissions de données sensibles dans un vaste réseau mondial en a fait un sujet incontournable: 3% des budgets (AT Kearney) • Pour les infrastructures : utilisation de TCP/IP mais sur des réseaux physiques privés (ANX, "connected by Boeing") • stockages de sécurité dans des lieux distands • organisations de crise (dans chaque implantation pour GE) • Logiciels Libres : ils limitent la dépendance à la survie d ’un partenaire clé • les technologies de sécurité: contrôles biométriques(empreintes diditales en controlant que le sang circule toujours (boeing)

  45. Reported Source of Computer Attacks 1997-2001 Percentage of Respondents Foreign Governments Foreign Corporations US Corporations Hackers Insiders Source: Computer Security Institute

  46. Worldwide economic damage caused by computer viruses at peak distribution Millions of US$ 12 Hours 2 Days 3 Years 150 Days 1990 “Jerusalem” 1995 “Concept” 1999 “Melissa” 2000 “Love Bug” Source: Richard Power, Tangled Web

  47. Virtual Network Organisation … ne rien cacher de son intimité à ses partenaires «companies no longer compete with other companies but Supply Chain to Supply Chain» (Boeing) • la «coopetition» : on voit émerger clairement le « projet » comme structure forte de l’économie au détriment de l’entreprise avec sa hiérarchie • DaimlerChrysler«fully Networked Company across it’s entire value chain» : • 100% des dealers connectés, 100% tier1 et tier2, 61% des employés • dans la prochaine étape « fast car » il y aura transparence totale à travers les entreprises concourrant à la conception • Boeing «through design, build and support. Instant access to info by anyone in the global enterprise, anywhere in the world at anytime», 1000 designers à moscou • TowerAutomotive : avec le «single sign on» on ne perçoit plus les frontières entre entreprises • «open book with more and more suppliers» (Caterpillar) • Lear : «everything done through the screen (auction desk, collaborative engineering) les firewall entre entreprises disparaissent: ils sont autour des projets» • Quaker Oats : 1000 acheteurs en relation directe avec les fournisseurs une nécessite parfois difficile à accepter….

  48. …des évolutions profondes • Quelques exemples : • « centralisation des achats, décentralisation des appro »: before «purchasing people» now «people purchasing» (Quaker Oats) • le client recherchant une information sur le matériel (Daimler) ou souhaitant le « construire » selon ses besoins (Caterpillar) s ’adresse d’abord au constructeur via son site … et c’est maintenant souvent le constructeur qui amène le client au distributeur • aujourd’hui seuls 45% des clients s’adressent directement aux dealers: 55% prennent leur décision via Internet dont 86% via des «neutral third parties» (Daimler) • les grandes entreprises affichent leur soucis de ne pas tuer leurs fournisseurs par les prix ni surtout leurs distributeurs en les court-circuitant • elles leur apportent des clients et plus seulement des prospects • elles mettent leur capacité d ’organisation à leur service : DaimlerChrysler aggrège les commandes de ses dealers pour passer des marchés groupés (économies 15 à 20% pour 50% de ses dealers) • elles aident les distributeurs actuels et favorisent la création de nouveaux en leur fournissant des études de marché, des outils de gestion et des sites web de commerce électroniques connectable a leur système de SCM (United Stationers)

  49. Parfois des blocages car tous ces nouveaux processus favorisent les relations transversales à l’intérieur des entreprise et entre personnes d’entreprises différentes, modifiant considérablement le role des hiérarchies … en les applatissant HIERARCHIES HIERARCHIES

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