Fundacja Partners Polska
Download
1 / 53

- PowerPoint PPT Presentation


  • 133 Views
  • Uploaded on

Fundacja Partners Polska A MEM BE R OF PA R T N E R S FOR DEMOC R AT IC CH A NG E I N T E R N A T IO N A L. Uczestnicy naszych szkoleń oceniają je, w uśrednieniu, na 4,7 w pięciostopniowej skali. Spis treści:. 8-44 Treningi. 8. Sztuka wystąpień publicznych. 12. Przywództwo.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '' - vera


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Slide1 l.jpg

Fundacja Partners Polska

A MEM BE R OF PA R T N E R S

FOR DEMOC R AT IC CH A NG E I N T E R N A T IO N A L



Slide3 l.jpg

Spis treści: 4,7 w pięciostopniowej skali.

8-44 Treningi

8. Sztuka wystąpień publicznych

12. Przywództwo

16. Skuteczna komunikacja w zespole

20. Prowadzenie zebrań

24. Zarządzanie zmianą

28. Skuteczne negocjacje

32. Trening dla trenerów

36. Komunikacja dla szefów

40. Podejmowanie decyzji

44. Zarządzanie konfliktem

Spis treści 2 – Przykładowe Programy >>


Slide4 l.jpg

Spis treści: 4,7 w pięciostopniowej skali.

49-52 Przykładowe programy

49. Sztuka negocjacji

50. Podejmowanie decyzji

51. Sztuka prezentacji

52. Zarządzanie zmianą organizacyjną

<< Spis treści 1 – Treningi


Slide6 l.jpg

Treningi 4,7 w pięciostopniowej skali.


Slide8 l.jpg

Sztuka wystąpień publicznych 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Wszystko, co zostało gruntownie przemyślane,

można powiedzieć prostymi słowami”

źródło nieznane

„Słowa są bez wątpienia najsilniejszym

narkotykiem znanym ludzkości”

Rudyard Kipling, autor „Księgi dżungli”

Chociaż każdy z nas ma większy lub mniejszy „naturalny talent”

do publicznego przemawiania, doświadczenie pokazuje, że można

się tego nauczyć tak, jak można się nauczyć prowadzenia

samochodu. Na naszych szkoleniach nie ograniczamy się

do oczywistości w stylu „mów krótko i przejrzyście”, którymi zapisano

dziesiątki książeczek zalegających półki księgarń: odpowiadamy

na konkretne pytania i dostarczamy konkretnych narzędzi.


Slide9 l.jpg

Sztuka wystąpień publicznych 4,7 w pięciostopniowej skali.

Co zrobić, żeby wywołać trwałą zmianę u odbiorców naszych wystąpień?

Jak powiedzieć, żeby ludzie to zapamiętali?

Kiedy lepiej jest stosować przekaz emocjonalny, a kiedy racjonalny?

Czy prezentować tylko swoje argumenty, czy także argumenty drugiej strony?

Jak uodpornić naszą publiczność na zmianę opinii, którą próbuje wprowadzić nasz oponent?

Kiedy lepiej jest mówić na początku, a kiedy na końcu?

Kiedy wywoływanie strachu u odbiorców jest skuteczne?

Uczymy definiować grupę docelową, cel i przekaz wypowiedzi

Uczymy budować strukturę wypowiedzi

Uczymy, że mniej

znaczy więcej

Czego uczymy

Przy pisaniu wypracowań

w szkole pytaliśmy się

nawzajem: ile masz stron?

Uczyliśmy się, że ważna jest

ilość tekstu. Na naszych

szkoleniach oduczamy tej

zasady. W wystąpieniach

publicznych obowiązuje

bowiem zasada odwrotna:

mniej znaczy więcej.

Po naszych szkoleniach

uczestnicy potrafią lepiej

odróżnić elementy potrzebne

od zbędnych i ograniczyć

wypowiedź do tych pierwszych.

Wielu kompetentnych mówców

pada na placu boju, ponieważ

nie zadają sobie trzech

podstawowych pytań: o cel

wystąpienia, grupę odbiorców

i podstawowy przekaz.

Na szkoleniu uczymy

naszych uczestników

dyscyplinować wypowiedź

poprzez zadanie sobie tych

pytań i podporządkowanie

wystąpienia odpowiedziom

na nie.

Badania wykazują, że odbiorcy prawie dwukrotnie więcej zapamiętują z tekstu

wystąpienia, jeśli miało ono

wyraźną strukturę. Struktura

jest jak mapa, którą dajemy

tym, którzy nas słuchają.

Bez niej wielu zgubi drogę

albo z niej zawróci.

Na naszych szkoleniach proponujemy uczestnikom

pięć łatwych do wykorzystania

i przejrzystych struktur

wypowiedzi.


Slide10 l.jpg

Uczymy lepiej kontrolować 4,7 w pięciostopniowej skali.

język swojego ciała

Uczymy skupiać uwagę

odbiorców

Uczymy się nie bać

Wielu z nas, oglądając

telewizję przerzuca kanały

pilotem. Jesteśmy bardzo

wymagającymi odbiorcami.

Jako nadawcy zapominamy,

że ci, którzy nas słuchają,

też mają niewidzialnego pilota

i w każdej chwili mogą zmienić

program — na przykład zająć

się własnymi myślami czy

obserwacją widoku za oknem.

Na naszych szkoleniach

zaopatrujemy uczestników

w zestaw sposobów na

utrzymanie uwagi odbiorcy.

Psychologowie społeczni są zgodni,

że do oceny wiarygodności wypowiedzi

tylko w 20 procentach przyczynia się jego treść. 80% to elementy niewerbalne:

wygląd, intonacja, ton głosu, mimika, gesty. Jednak kiedy przygotowujemy wystąpienie, na ogół zajmujemy się tylko

pozostałymi dwudziestoma procentami.

Szkolenie z wystąpień publicznych

pozwala zmienić te proporcje.

Każdy uczestnik ma możliwość zobaczenia

zapisu swojego wystąpienia na wideo. Otrzymuje konkretne wskazówki

od trenera i od grupy.

Wystąpienie publiczne jest dla

wielu ludzi nieprzezwyciężalnym stresem. Odmawiają występowania lub robią to nieudolnie i często tracą przez to możliwość zaprezentowania swoich osiągnięć, szansę na awans, a czasem nawet wiarygodność. Na naszym szkoleniu zapoznajemy uczestników ze skutecznymi sposobami walki z tremą. Dajemy okazję przećwiczenia wystąpień publicznych w bezpiecznej sytuacji.


Slide12 l.jpg

Przywództwo 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Otocz się najlepszymi ludźmi, jakich możesz znaleźć,

przekaż im władzę i nie przeszkadzaj”

Ronald Reagan

„Psychologowie, politolodzy i historycy studiowali osobowości

przywódców (…) Najbardziej zaskakujący jest brak większych

zależności. Wiele czynników osobowościowych nie koreluje

z efektywnością przywództwa, związki zaś, które stwierdzono,

są nikłe”

Eliot Aronson, „Psychologia społeczna”

Każdy menadżer wie, że być liderem to znacznie więcej

niż mieć na wizytówce słowo „dyrektor”. Przywództwo jest jednak

wyuczalne — chociaż nie jest prostym następstwem nominacji

na kierownicze stanowisko. Awans jest jednorazowym

wydarzeniem — nad zdobyciem i utrzymaniem pozycji lidera

zespołu trzeba pracować codziennie. Nasze szkolenie mówi,

co powinien robić menadżer, żeby ludzie chcieli za nim podążać.


Slide13 l.jpg

Przywództwo 4,7 w pięciostopniowej skali.

Uczymy definiować grupę docelowa, cel i przekaz wypowiedzi

Jak wzmocnić swoją pozycję?

Jak powiedzieć pracownikowi, że popełnia błędy?

Co zrobić, żeby ludziom chciało się pracować?

Jak wybrać najlepszą osobę do wykonania zadania?

Jak komunikować trudne decyzje?

Uczymy jak sprawdzić kto się do czego nadaje

Uczymy jak sprzeciwić się woli zespołu

Uczymy jak wyraźnie komunikować swoje decyzje i cele

Czego uczymy

Margaret Thatcher pracowała

jako chemik w firmie

przemysłowej, Franz Kafka

był urzędnikiem, Isabela

Rossellini — tłumaczką,

a Albert Einstein — asystentem

w biurze patentowym. Każdy

z nas do czegoś nadaje się

świetnie, a do czegoś innego

nie nadaje się wcale. Niektórzy

spędzają życie marnując swoje

prawdziwe talenty.

Zadaniem lidera zespołu jest

rozpoznanie tych talentów

i przydzielenie optymalnych

zadań poszczególnym

pracownikom.

Na naszym szkoleniu dajemy

menadżerom narzędzia, które

to umożliwiają.

Nawet wtedy, kiedy pytamy

przechodnia o drogę, często

dostajemy niejednoznaczne

i trudne do zastosowania

wskazówki. Lider ma do

zakomunikowania o wiele

trudniejsze i bardziej złożone

sprawy.

Uczestników naszych szkoleń

uczymy jak mówić, żeby

współpracownicy dobrze

ich zrozumieli.

Dopóki lider dba tylko o to,

żeby być lubianym, nie

powinien robić niczego,

co nie podobałoby się

podwładnym. Jeżeli jednak

ma być prawdziwym

liderem, musi mieć odwagę,

żeby podjąć niepopularną

decyzję.

Jak to zrobić, żeby taka

sytuacja wzmocniła, a nie

osłabiła jego pozycję — o tym

mówimy na szkoleniu.


Slide14 l.jpg

Uczymy jak motywować 4,7 w pięciostopniowej skali.

zespół do pracy

Uczymy jak mediować

w sytuacjach konfliktowych

Uczymy jak doskonalić

zespół

„Szeregowi” pracownicy mają

ten komfort, że mogą po prostu

narzekać na niezbyt solidnych

lub niekompetentnych kolegów.

Lider jest współodpowiedzialny

za to, żeby ci, którzy popełnili

błąd, uniknęli go na przyszłość.

Na naszym szkoleniu uczymy

jak zwracać podwładnym uwagę

na błędy, żeby chcieli je

naprawiać.

Są zespoły, które umieją

pracować po kilkanaście

godzin na dobę, żeby

wyprodukować ładniejsze

sznurówki. Członkowie innych

zespołów bębnią palcami

w biurko, nad którym wisi

szlachetna misja. Zadaniem

lidera jest zarazić ludzi

entuzjazmem lub choćby

ochotą do pracy.

Na naszym szkoleniu

mówimy jak motywować

zespół.

Kiedy w zespole pojawia się

konflikt, czas, który powinien

być poświęcony pracy,

poświęca się na budowanie

koalicji, gromadzenie

argumentów, „obgadywanie”

drugiej strony czy

tuszowanie problemu.

Jednym z najtrudniejszych

zadań lidera zespołu jest

mediowanie między stronami

konfliktów.

Co zrobić, kiedy się pojawią

i jak im zapobiegać na

przyszłość — tego uczymy

na szkoleniu.


Slide16 l.jpg

Skuteczna komunikacja w zespole 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Wiedza przemawia, ale mądrość słucha”

Jimi Hendrix

„Największy problem z komunikacją to złudzenie, że do niej doszło”

George Bernard Shaw

Co decyduje o tym, czy lubimy swoją pracę? Badania pokazują, że nie tylko

jej merytoryczny wymiar, ale, w nie mniejszym stopniu, ocena relacji

z innymi pracownikami. Relacje te wpływają też bezpośrednio na jakość

wykonywania zadań: zespół, który nie umie się komunikować, nie będzie

pracował dobrze. Nasze szkolenie uczy, jak mówić i jak słuchać,

żeby ułatwić sobie i innym pracę.


Slide17 l.jpg

Skuteczna komunikacja w zespole 4,7 w pięciostopniowej skali.

Dlaczego ludzie "przekręcają" to, co do nich mówimy?

Czy warto krytykować cudzą pracę?

Jak sprawdzić, kto z naszego zespołu najlepiej nadaje się do konkretnego zadania?

Co zrobić, kiedy ktoś nas obraża?

Jak słuchać opinii ludzi, którzy nas irytują?

Uczymy jak rozpoznać kto najlepiej wykona określone zadanie

Uczymy jak jasno komunikować to co się chce powiedzieć

Uczymy jak słuchać siebie nawzajem

Czasami jesteśmy zdumieni,

że, chociaż wyraziliśmy się

jasno, inni nas nie usłyszeli

albo „przekręcają” naszą

wypowiedź.

Na naszym szkoleniu uczymy

jak formułować zrozumiały

przekaz i jak unikać

Komunikacyjnych

nieporozumień.

Psychologia mówi o „efekcie

podobieństwa”: dobieramy

do współpracy ludzi podobnych

do nas samych — nawet

wtedy, kiedy zadanie wymaga,

żeby ktoś uzupełnił nasze

braki, a nie dublował nasze

umiejętności.

Na szkoleniu dajemy

uczestnikom narzędzie,

które pozwala określić,

do wykonywania jakich zadań

ma predyspozycje każdy z nich

i o jakiego typu pomoc warto

prosić innych członków

zespołu.

Umiejętność dobrego słuchania

innych często decyduje

o efektywności pracy zespołu.

Tymczasem aktywne słuchanie jest rzadką i wymagającą

szczególnych wysiłków

wtedy, kiedy musimy słuchać ludzi o odmiennych poglądach czy upodobaniach.

Na naszym szkoleniu

uczymy dobrze słuchać.


Slide18 l.jpg

Uczymy jak nie pozwolić się 4,7 w pięciostopniowej skali.

obrażać

Uczymy jak krytykować,

żeby krytyka została

przyjęta

Uczymy jak wyrażać uznanie

Często mamy naszym

współpracownikom do

powiedzenia coś trudnego

i przykrego. Niektórzy starają

się za wszelką cenę uniknąć

krytykowania innych, inni

robią to nieumiejętnie.

Na szkoleniu proponujemy

sprawdzone metody

przekazywania krytyki,

które nie obrażają adresata

i ułatwiają przyjęcie krytyki.

Czasami przyjmujemy, że to,

co dobre, jest oczywiste

i nie warto o tym mówić.

Tymczasem umiejętność

wyrażania innym uznania

za ich pracę może radykalnie

zwiększyć komfort pracy

w zespole.

Uczymy jak konstruktywnie

mówić o tym, co się nam

podoba w pracy innych

i nie wyjść na pochlebcę.

Są ludzie, którzy, kiedy ktoś

ich obraża, chowają się w kąt

i połykają łzy. Inni reagują

otwartą agresją. Żaden z tych

sposobów nie jest optymalną

reakcją.

Na naszym szkoleniu

proponujemy techniki

pozwalające obronić się

przed raniącym nas

zachowaniem; uczymy jak

zachować własną godność

a równocześnie nie obrazić

drugiej strony.


Slide20 l.jpg

Prowadzenie zebrań 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Nie jest rzeczą naganną wyjście z sali zebrań z kompletnie

inną decyzją, niż się do niej weszło. Zmiana poglądów nie hańbi.”

Donald Petersen, były szef Forda

„To zły znak, kiedy rezultatem zebrania jest zaplanowanie

kolejnego zebrania.”

autor nieznany

Zebrania to najczęstszy sposób pracy grupowej w firmie.

Kojarzą się jednak z nudnymi i przedłużającymi się spotkaniami,

które rzadko kończą się ustaleniami zapowiadanymi w zaproszeniu.

Może być inaczej.


Slide21 l.jpg

Prowadzenie zebrań 4,7 w pięciostopniowej skali.

Kogo zaprosić, żeby spotkanie pomogło w rozwiązaniu sprawy?

Jak sformułować cele spotkania, żeby zakończyło się konkretnymi ustaleniami?

Co zrobić, żeby ludzie się nie nudzili?

Co zrobić, żeby podczas spotkania odezwali się ci, którzy zazwyczaj siedzą cicho?

Jak sobie radzić z tymi, którzy zawsze wszystko wiedzą lepiej?

Jak się dowiedzieć, co ludzie naprawdę myślą?

Jak podejmować decyzje w grupie, żeby zostały zaakceptowane przez większość?

Co zrobić, żeby pojawiały się świeże pomysły?

Uczymy zbierać opinie

Uczymy jak ustalić cele

i czas spotkania

Uczymy jak poprowadzić dyskusję,

żeby wszyscy w niej

uczestniczyli

Czasami pytając ludzi

o zdanie mamy wrażenie,

że to, co słyszymy, różni się

od tego, co ludzie naprawdę

myślą — i co będą mówić

między sobą, kiedy

zebranie się skończy.

Na naszym szkoleniu dajemy

uczestnikom konkretne

narzędzia ułatwiające zebranie

opinii, przeprowadzenie

konsultacji, podjęcie decyzji

w grupie. Są proste i pomagają

zmienić styl spotkań już od

następnego razu.

W większości przypadków

ludzie, którzy milczą na

spotkaniach, nie odzywają się,

ponieważ boją się „podpaść”

szefowi lub kolegom.

Na naszym szkoleniu uczymy

technik prowadzenia dyskusji

i podejmowania decyzji, które

pozwalają „milczkom” poczuć

się bezpiecznie i zabrać głos,

zaś energia „nadaktywnych”

zostaje spożytkowana na

realizację celów spotkania.

Większość zebrań nie udaje się

dlatego, że prowadzący zbyt

optymistycznie ocenia tempo

pracy grupy i minimalizuje

możliwe trudności.

Na naszym szkoleniu uczymy

realistycznie planować cele

i czas spotkania.


Slide22 l.jpg

Uczymy jak zachowywać się 4,7 w pięciostopniowej skali.

W sytuacjach trudnych

Wielu szefów boi się spotkań,

bo nie wie, jak zachować się

w sytuacji wyraźnego oporu

pracowników.

Uczymy jak zachować się

w sytuacji jawnej lub ukrytej

konfrontacji. Mówimy co

zrobić, gdy uczestnicy

spotkania prowadzą

dyskusję, która przeradza

się w kłótnię.


Slide24 l.jpg

Zarządzanie zmianą 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Reformator ma wrogów we wszystkich tych, którym stary porządek

przynosił korzyści, i zaledwie kilku letnich zwolenników we wszystkich

tych, którzy będą czerpali korzyści z nowego ładu”

Machiavelli

„Wydaje mi się, że światowe zapotrzebowanie na komputery

to około pięciu sztuk”

Thomas Watson, szef IBM, 1943

Nawet jeżeli nie lubimy naszego mieszkania i przeprowadzamy się

do lepszego, sama przeprowadzka nigdy nie jest przyjemnością.

Każda zmiana jest trudna, każda wymaga określonej wiedzy i umiejętności.

Na naszym szkoleniu nie uczymy, jak sprawić, żeby wszyscy w firmie

od samego początku byli zachwyceni zmianą — bo tego, naszym zdaniem,

zrobić po prostu się nie da. Jednak większość zmian — czy będzie to

wprowadzenie nowego systemu komputerowego, połączenie dwóch firm

czy zmiana dotychczasowego sposobu pracy — można zaplanować

i przeprowadzić skutecznie i w miarę szybko. Można zminimalizować

opór pracowników i uniknąć strat finansowych. Na naszym szkoleniu

mówimy jak to zrobić.


Slide25 l.jpg

Zarządzanie zmianą 4,7 w pięciostopniowej skali.

Czy zmiana musi boleć?

Co powinien robić szef, żeby zmiana weszła w życie w miarę szybko i sprawnie?

Co zrobić, żeby zmiana nie naruszyła dobrych relacji w zespole?

Co ludzie czują w obliczu zmiany?

Uczymy jak określić własną

rolę w zmianie i role innych

pracowników firmy

Uczymy jak sprawić, żeby ludzie

w trakcie zmiany współpracowali,

a nie kłócili się

Uczymy jak powiedzieć

ludziom o planowanej

zmianie

Czasami inicjatorzy zmiany

zakładają, że jej cel jest dla

wszystkich oczywisty. Często

także do ostatniej chwili

unikają powiedzenia

pracownikom o planowanej

zmianie, wybierając zgubną

taktykę „stawiania przed

faktem dokonanym”.

Tymczasem kluczowe dla

skutecznego przeprowadzenia

zmiany jest to, kiedy i jak

zakomunikuje się o niej

zespołowi. Nasze szkolenie

daje odpowiedź na to pytanie.

Wiele nieporozumień

dotyczących zmian w firmie

wynika z tego, że ludzie nie

wiedzą, kto za co odpowiada

i czego konkretnie oczekuje się

od nich w nowej sytuacji.

Na naszym szkoleniu dowiesz

się, jak przygotować mapę

zmiany — czyli jak zdefiniować

role i oczekiwania wobec

poszczególnych pracowników

lub działów.

Często najwięcej kontrowersji

budzą sprawy, które są

drugorzędne wobec

najważniejszych celów zmiany.

Często też osoby sceptyczne

wobec zmiany wykorzystują

pojawiające się problemy,

żeby udowodnić, że „kiedyś

było lepiej”.

Na naszym szkoleniu uczymy

jak sprawić, żeby pracownicy

chętniej rozwiązywali niż

mnożyli pojawiające się

w związku ze zmianą problemy.


Slide26 l.jpg

Uczymy jak rozpoznawać 4,7 w pięciostopniowej skali.

i jak radzić sobie z oporem

wobec zmiany

Na szkoleniu uczymy,

jak pomóc im to zrobić: jak

rozpoznawać opór, jak go

minimalizować, a nawet jak

go wykorzystać dla powodzenia

zmiany.

Ponieważ zmiana zawsze

oznacza jakąś utratę,

opór wobec niej jest

nieunikniony — także wtedy,

kiedy „reformator” go nie widzi.

Nawet jeżeli ludzie kiwają

głowami, często na poziomie

emocjonalnym nie są gotowi

do wprowadzenia zmiany

w życie. Na prawdziwą

współpracę można liczyć

dopiero wtedy, kiedy

pracownicy przezwyciężą opór

i znajdą powód, dla którego

warto zmienić status quo.


Slide28 l.jpg

Skuteczne negocjacje 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Musimy ciągle pamiętać, że, chociaż dobrze jest znać przeszłość,

w negocjacjach chodzi o to, co będziemy robili od teraz”

Steven P. Cohen, negocjator międzynarodowy

„Nigdy nie używaj słowa «nie» i nie mów, że czegoś się nie da.

To ogranicza możliwości”

Kevin Spacey w filmie „Negocjator”

Czy dobry negocjator to człowiek, który z twarzą pokerzysty twardo

i do końca broni swojego zdania? Czy negocjator naprawdę nigdy nie

ujawnia swoich interesów? Jak to możliwe, że niektórzy negocjatorzy

są w stanie zaplanować kilka kroków naprzód? Na naszym szkoleniu dajemy

odpowiedzi na te i inne pytania. Z mniej lub bardziej wprawnych amatorów

negocjacji robimy negocjatorów-profesjonalistów.


Slide29 l.jpg

Skuteczne negocjacje 4,7 w pięciostopniowej skali.

Jaką strategię wybrać negocjując?

Na czym konkretnie polega dobre przygotowanie do negocjacji?

Co zrobić, kiedy druga strona stosuje „nieczyste chwyty”?

Kiedy i jak ustępować w negocjacjach?

Dlaczego zdarza się nam w toku negocjacji godzić na to, na co nie chcemy się zgodzić?

Czy w negocjacjach zawsze wygrywa „silniejszy”?

Kiedy lepiej jest zaniechać negocjacji?

Uczymy jak zaplanować własną

strategię negocjacyjną

Uczymy jak doprowadzić do

porozumienia nie rezygnując

z własnych interesów

Uczymy jak przygotować się do

negocjacji

Dobre przygotowanie oznacza

określenie kilku zasadniczych

dla przebiegu negocjacji

wskaźników - takich jak

BATNA, pozycja otwarcia,

poziom aspiracji czy dolna

linia.

Uczymy uczestników

definiować i posługiwać

się tymi wskaźnikami.

Kolejność ustępstw, priorytety,

dane - to wszystko składa się

na strategię negocjacyjną.

Uczymy, jak wejść w skórę

drugiej strony i zaplanować

własne działania tak, aby

rezultat negocjacji był jak

najbliższy poziomu aspiracji.

Potoczne myślenie

o negocjacjach podpowiada

nam, że polegają one na mniej

lub bardziej korzystnym

dla nas podziale kawałka

tortu - im więcej dostaniemy

my, tym mniej dostanie druga

strona.

Na naszym szkoleniu pokazujemy,

jak przezwyciężyć tę

ograniczającą perspektywę.

Uczymy jak prowadzić takie

negocjacje, z których obie

strony wyjdą z poczuciem

satysfakcji.


Slide30 l.jpg

Uczymy jak zadbać o „kwestie 4,7 w pięciostopniowej skali.

techniczne

Uczymy jak współpracować

Uczymy jak reagować na

„nieczyste chwyty”

Uczymy jak mówić „nie”

i zachować dobre stosunki

Wycofanie, dostosowanie,

rywalizacja, kompromis

i współpraca to pięć

najczęstszych stylów

negocjacyjnych.

Na ogół najkorzystniejszym,

choć być może najrzadziej

praktykowanym, jest ten

ostatni.

Na naszym szkoleniu

pokazujemy uczestnikom

jak często odruchowo

rywalizujemy, przesadnie

ulegamy lub idziemy na

kompromis, chociaż strategia

współpracy oznaczałaby

dla obu stron większe

zyski i lepsze relacje.

Uczymy tajników stylu

współpracującego.

Ponieważ nie wszyscy poznali

zalety stylu współpracującego,

możemy spotkać się

z groźbami, z atakiem

personalnym, z pochlebstwami

i innymi „nieczystymi

chwytami”.

Na naszym szkoleniu mówimy

jak nie dać się wyprowadzić

z równowagi i jak reagować

na manipulacyjne zachowania

drugiej strony.

Czasami boimy się odmówić

drugiej stronie i godzimy się

na warunki, które są sprzeczne

z naszym interesem.

Na naszych szkoleniach uczymy

jak nie ustępować, nie

naruszając dobrych relacji

z partnerem negocjacji.

Diabeł tkwi w szczegółach.

Jest tak też w przypadku

negocjacji. Miejsce,

w którym odbywają się

negocjacje, sposób aranżacji

przestrzeni, skład zespołów

negocjacyjnych — to wszystko

ma zasadnicze znaczenie

dla przebiegu i dla rezultatów

negocjacji.

Na naszym szkoleniu uczymy

jak kontrolować te czynniki.


Slide32 l.jpg

Trening dla trenerów 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Wiele można osiągnąć, jeżeli jest się odpowiednio wyszkolonym”

Królowa Elżbieta

„Zapominam to, czego mnie nauczano. Pamiętam to,

czego sam się nauczyłem”

autor nieznany

Prowadzenie szkoleń jest na tyle trudne, że nie powinno się tego robić

bez… szkolenia na temat szkolenia. Jest jednak na tyle proste,

że, mając pewne predyspozycje, można zdobyć podstawy po kilkudziesięciu

godzinach nauki. Niektóre organizacje, nie chcąc ponosić kosztów

wynikających z każdorazowego wynajmowania zewnętrznej firmy, decydują

się na wyszkolenie trenerów spośród własnych pracowników. Jeżeli uda się

to zrobić dobrze, firma może zaoszczędzić ogromne kwoty. Wewnętrzni

trenerzy w firmie ułatwiają przepływ wiedzy - jeżeli do tej pory z tego,

że pan Romek wyjechał na seminarium, wynikało tylko tyle, że w jego

głowie i szufladzie będzie więcej wiedzy, to po szkoleniu dla trenerów

ten sam Romek może skutecznie przekazać tę wiedzę kilkunastu swoim

koleżankom i kolegom. Firma staje się wtedy „organizacją uczącą się”,

gdzie ciągły rozwój pracowników nie jest tylko sloganem z firmowej ulotki

ani przywilejem nielicznych, ale codzienną normą. Dla firm, które chcą stać

się takim miejscem, przygotowaliśmy „Trening dla trenerów”.


Slide33 l.jpg

Trening dla trenerów 4,7 w pięciostopniowej skali.

Czym różni się trener-amator od trenera-profesjonalisty?

Dlaczego na jednych szkoleniach ludzie marzą, żeby już była przerwa, a na innych o niej zapominają?

Co się dzieje z grupą w miarę upływu czasu?

Co robić, kiedy uczestnicy sprawiają wrażenie, że szkolenie nic ich nie obchodzi?

Skąd wiemy, czy szkolenie się udało?

Uczymy jak rozpoznać potrzeby

szkoleniowe

Uczymy zasad uczenia się

dorosłych

Uczymy jak ułożyć program

szkolenia

Dzieci uczą się, bo muszą.

Dorośli uczą się wtedy, kiedy uznają,

że warto. Nawet w sytuacji pozornego

przymusu — szef kazał iść na szkolenie, certyfikat ukończenia kursu jest nam

do czegoś potrzebny — ludzie

w czasie szkolenia bywają myślami

zupełnie gdzie indziej. Uczestników można jednak przekonać do nauki i skupić ich uwagę. Potrzebna jest do tego znajomość

różnorodnych stylów uczenia się,

sposobów dostosowania do tych stylów formatu i języka szkolenia,

znajomość różnic w indywidualnym

przyjmowaniu i przetwarzaniu informacji — słowem wiedza o tym wszystkim, co ważne dla procesu uczenia się dorosłych.

Na naszym „Treningu dla

trenerów” dajemy tę wiedzę

przyszłym „trenerom

wewnętrznym”.

„Co ja tutaj robię?” myślimy,

uczestnicząc w niektórych

szkoleniach. Ich twórcy

najwyraźniej nie pomyśleli

o rozpoznaniu naszych potrzeb

szkoleniowych. Tymczasem

większość firm szkoleniowych

reklamuje się jako ci, którzy

dostosowują je do potrzeb

uczestników, „szyją na miarę”.

Co to konkretnie znaczy?

Co zrobić, żeby szkolić ludzi

w tym, co rzeczywiście jest im

potrzebne, a nie w tym, co jest

im potrzebne tylko w naszych

wyobrażeniach?

Na „Treningu dla trenerów”

uczymy skutecznie

rozpoznawać potrzeby

szkoleniowe uczestników.

Gdyby dorosłym ludziom można było po prostu

podyktować do zeszytu co i jak mają od dzisiaj

robić, szkolenia nie byłyby potrzebne — wystarczyłyby wykłady. W rzeczywistości

jeżeli chcemy, żeby ludzie nabyli nowe umiejętności

i zaczęli je stosować, musimy się nauczyć tworzenia

programu szkoleniowego.

Program taki zawiera sformułowanie celu szkolenia,

jego oczekiwanych rezultatów, metody oceny szkolenia, a także szczegółowy scenariusz, uwzględniający różnorodne metody

treningowe.

Na naszym szkoleniu uczymy, jak stworzyć program takiego szkolenia, które będzie źródłem prawdziwej zmiany na lepsze w pracy uczestników


Slide34 l.jpg

Uczymy jak przygotować 4,7 w pięciostopniowej skali.

prezentację trenerską

Uczymy jak dowiedzieć się,

czy szkolenie było dobre

Uczymy jak prowadzićszkolenie

Przypomnij sobie najlepszy

trening, w jakim uczestniczyłeś

w życiu. Na pewno prowadził

go dobry trener — taki, który

znał się na temacie, umiał

angażować uczestników,

uwzględnić dynamikę rozwoju

grupy, skoncentrować jej

uwagę, umiejętnie reagować

na wątpliwości i pytania,

radzić sobie z trudnymi

sytuacjami, dobrze

przekazywać wiedzę.

Nasi trenerzy, którzy

przeprowadzili kilka tysięcy

godzin szkoleniowych

ze znakomitymi rezultatami,

nauczą tych umiejętności

pracowników waszej firmy.

Na dobrym szkoleniu dużą

część pracy wykonują sami

uczestnicy. Są jednak

momenty, kiedy trener

powinien przeprowadzić

tzw. „prezentację

trenerską” — zaprezentować

uczestnikom nową wiedzę.

Im bardziej ta prezentacja

będzie się różnić od nudnego

wykładu, przy którym usną

nawet najgorliwsi, tym większa

będzie jej wartość.

Na naszym szkoleniu uczymy

jak mówić do uczestników,

żeby nas słuchali — i żeby

zapamiętali to, co usłyszeli.

Jeżeli szkolenia, które

prowadzimy, mają być coraz

lepsze, musimy wiedzieć, czy

te, które dotąd zrobiliśmy,

były dobre — i jak można

je ulepszyć.

Jak skonstruować arkusz

ewaluacyjny, żeby pomógł nam

rzeczywiście dowiedzieć się, co

uczestnicy sądzili o szkoleniu?

Jak zachęcić ich do tego, żeby

byli szczerzy, a nie tylko

grzeczni? O tym mówimy

na naszym szkoleniu.


Slide36 l.jpg

Komunikacja dla szefów 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Im trudniejsze są warunki i okoliczności życia, im większa presja

psychiczna, tym ważniejsze jest życzliwe nastawienie menadżera lub

kierownika do swoich podwładnych. Na początku lat osiemdziesiątych

przeżywaliśmy w Stanach Zjednoczonych ciężki kryzys w branży

samochodowej. Ludzie gwałtownie szukali potwierdzenia, że ich praca

przynosi rezultaty, a ich techniczne zdolności są zauważane i podziwiane.

My, menadżerowi, bez przerwy musieliśmy ich zapewniać, że wyjdziemy

z zakrętów na prostą. Im było ciężej, tym częściej musieliśmy to mówić”

Donald Petersen, były szef Forda

„Wizja to coś, co ty widzisz, a czego nie widzą inni”

Anita Roddick, właścicielka „The Body Shop”,

sieci sklepów z kosmetykami naturalnymi

Skończyły się czasy, kiedy szef miał tylko rozdzielić pracę i dawać albo

odbierać premie. Może nawet takich czasów nigdy nie było.

Teraz, chcąc nie chcąc, każdy szef musi przyjąć odpowiedzialność za to, żeby

komunikacja w zespole ułatwiała, a nie utrudniała pracę, żeby ludzie mieli

jasność, co mają robić i co powinni w swojej pracy zmienić.

Jeżeli w księgarniach są teraz osobne działy z książkami o komunikacji

dla szefów, to jest tak dlatego, że szefowie uznali, że powinni

je przeczytać. Nasze szkolenie „Komunikacja dla szefów” daje możliwość

praktycznego nauczenia się umiejętności, o których w tych książkach piszą.


Slide37 l.jpg

Komunikacja dla szefów 4,7 w pięciostopniowej skali.

Jak mówić do pracowników, żeby dobrze nas zrozumieli?

Jak motywować pracowników do rozwoju?

Co zrobić, kiedy chcemy od mówić, ale nie chcemy obrazić?

Jak komuś powiedzieć, że zawalił?

Co zrobić, kiedy ktoś niesprawiedliwie osąd za naszą pracę?

Uczymy jak odmawiać

Uczymy wyrażać oceny i sądy

o pracy i postępowaniu innych

Uczymy jasno wyrażać

oczekiwania i potrzeby wobec

współpracowników i klientów

Czy zdarza ci się, że „wyrażasz

się jasno” a potem okazuje się,

że zostałeś zupełnie opacznie

zrozumiany? Wiele codziennych

nieporozumień w pracy bierze

się stąd, że trudno jest nam

jednoznacznie określić swoje

potrzeby i zadania

dla innych. Dlatego niektórzy

szefowie wolą wziąć na

siebie cudzą pracę, niż

tłumaczyć innym jak ją

wykonać — i zostają

po godzinach, wściekli na tych,

którzy wyszli punktualnie.

Na szkoleniu ćwiczymy

wydawanie poleceń

i formułowanie próśb według

jasnych struktur — tak,

żeby to, co mówimy, było tym,

co zostało usłyszane.

Czy zdarza ci się zgodzić na

propozycję lub prośbę,

na którą tak naprawdę

nie chcesz się zgodzić?

Taka decyzja powoduje,

że jesteśmy potem wściekli

sami na siebie — i na tych,

których prośbę spełniliśmy

wbrew sobie.

Tymczasem można odmówić

w taki sposób, żeby nie

naruszyć dobrych relacji

z drugą stroną. Na szkoleniu

uczymy jak to robić.

Przypomnij sobie, kiedy

zmieniłeś swoje zachowanie

pod wpływem kogoś, kto

zwrócił ci uwagę na twój błąd.

Ten ktoś najwyraźniej umiał

sformułować ocenę tak,

że mogłeś ją przyjąć.

Wyrażanie ocen to osobna

sztuka. Większość z nas umie

dać upust swojej irytacji albo

zacisnąć zęby i przemilczeć to,

co powiedzieć jest trudno.

Jednak sformułować ocenę tak,

żeby ułatwić ocenianemu jej

przyjęcie i ewentualną zmianę

zachowania — to wyższa

szkoła jazdy. Na naszym

szkoleniu właśnie tego uczymy.


Slide38 l.jpg

Uczymy reagować na krytykę 4,7 w pięciostopniowej skali.

i manipulację

Szefowie nie tylko wydają

opinie co do pracy innych,

ale także sami są poddawani

ocenie osób, które stoją wyżej

w hierarchii.

Na naszym szkoleniu uczymy

jak przyjmować trudne do

przyjęcia oceny innych

i jak reagować na próby

manipulacji.


Slide40 l.jpg

Podejmowanie decyzji 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Nic nie jest trudniejsze, i tym samym cenniejsze,

niż umiejętność podjęcia decyzji”

Napoleon

„Gdybym miał jednym słowem określić to, co sprawia,

że ktoś jest dobrym menadżerem, powiedziałbym «decyzyjność».

Można mieć najbardziej wyszukane komputery, które gromadzą

dane, ale w końcu przychodzi moment, kiedy trzeba zrobić

plan i wziąć się do dzieła”

Lee Iacocca, były dyrektor generalny Chryslera

Na początku każdy szef woli podejmować decyzje sam — bo tak wydaje

się lepiej, szybciej, pewniej. My wkraczamy do akcji wtedy, kiedy pojawia

się potrzeba włączania do współpracy innych. Uczymy jak zarządzać

procesem podejmowania decyzji, żeby uzyskać najwyższą jakość pracy

i wzmocnić zespół.


Slide41 l.jpg

Podejmowanie decyzji 4,7 w pięciostopniowej skali.

Czy szef, który pozwala zespołowi współdecydować, osłabia swoją pozycję?

Kiedy szef powinien poodejmować decyzję bez konsultacji z zespołem?

Jak poprowadzić spotkanie, żeby osiągnąć stawiane przed nim cele?

Jaki sposób podejmowania decyzji pomaga pracownikom w ich rozwoju?

Kiedy lepiej jest konsultować decyzje z pojedynczymi pracownikami a kiedy delegować je zespołowi?

Jakie są konsekwencje różnych stylów zarządzania decyzjami?

Uczymy jak wybrać sposób

podejmowania decyzji

Uczymy jak prowadzić

spotkania, żeby przynosiły

konkretne rezultaty

Uczymy jak angażować

pracowników do wspólnej pracy

nad rozwiązaniem problemu

Wielu ludzi na kierowniczych

stanowiskach ma kłopoty

z rozstrzygnięciem,

czy angażować zespół

w podejmowanie decyzji,

czy podejmować je

jednoosobowo.

Na szkoleniu przekazujemy

narzędzia, które pozwalają

określić, jaki sposób podjęcia

decyzji będzie najlepszy

w danej sytuacji.

Większość menadżerów obawia

się, że zaproszenie zespołu

lub nawet wybranych jego

członków do wspólnego

podejmowania decyzji

zakończy się chaosem

i brakiem rezultatów.

Na naszych szkoleniach

proponujemy konkretne

narzędzia porządkujące

spotkania i proces

podejmowania decyzji

tak, aby były efektywne.

Nawet jeśli szef zdecydował,

że pracownicy powinni

zaangażować się

w rozwiązywanie problemu,

nie musi to oznaczać, że oni

sami będą się do tego palić.

Na naszym szkoleniu

przekażemy państwu

sprawdzone metody

angażowania ludzi do

wspólnej pracy.


Slide42 l.jpg

Uczymy jak określać granice 4,7 w pięciostopniowej skali.

decyzji, które podejmuje grupa

Wiele nieporozumień między

szefem a jego zespołem wynika

z nieprecyzyjnie określonego

obszaru swobody grupy wtedy,

gdy szef oddelegowuje jej

podjęcie decyzji. Różne

rozumienie zobowiązań

i oczekiwań jest frustrujące

zarówno dla szefa, jak i dla

zespołu.

Na szkoleniach uczymy, jak

określić strukturę decyzji,

żeby uniknąć nieporozumień.


Slide44 l.jpg

Zarządzanie konfliktem 4,7 w pięciostopniowej skali.

„Najlepszy sposób na zniszczenie wroga to uczynienie z niego przyjaciela”

Abraham Lincoln

„Nigdy nie przypisuj drugiej stronie niższych intencji niż twoje własne”

autor nieznany

W zasadzie wszyscy wiedzą, że spory i konflikty lepiej jest rozwiązywać

od razu. Wszyscy wiedzą też, że atmosfera w firmie wpływa na jakość pracy

i motywację pracowników. Mimo tego w wielu firmach istnieją spory, które

rozsadzają pracę, bo nikt nie wie co zrobić, aby je rozwiązać. Na naszym

szkoleniu pomagamy radzić sobie z konfliktami, jakie powstają w zespole.


Slide45 l.jpg

Uczymy analizować konflikty 4,7 w pięciostopniowej skali.

tak, aby wiedzieć w jakim

stopniu możliwe są negocjacje

Nie we wszystkich przypadkach

możliwe są negocjacje. Trudno

jest prowadzić je w sprawach,

które dotyczą systemu wartości

lub relacji między ludźmi.

Nie można skłonić człowieka,

żeby nagle kogoś polubił lub

zaczął szanować. Możliwe jest

jednak ustalenie takich zasad

wzajemnych zachowań, które

umożliwią dalszą pracę.

Na szkoleniu uczymy, jak

przygotować „mapę konfliktu”,

żeby wiedzieć, od jakiej sprawy

zacząć a które sprawy zostawić

na koniec lub nie zajmować się

nimi wcale.


Slide47 l.jpg

Przykładowe 4,7 w pięciostopniowej skali.

Programy


Slide48 l.jpg

Sztuka negocjacji 4,7 w pięciostopniowej skali.

Dzień I, Podstawy wyboru strategii

Dzień II, Strategie negocjacyjne w praktyce

  • 1. Główne wyzwania w budowaniu efektywnych relacji z partnerami z drugiej strony stołu.

  • - „Dylemat więźnia" - zasady budowania zwycięskiej strategii w negocjacjach

  • - Koło konfliktu Ch. Moore 'a - obszary, które podlegają negocjacjom

  • - „negocjacyjne rafy" - kwestie, które należy omijać podczas rozmów

  • 2. Różnice interesów.

  • - Kwestionariusz MODI (Thomas-Kilman)

  • 3. Jak ludzie negocjują? - Przegląd najczęściej stosowanych stylów negocjacyjnych.

  • 4. Zrozumieć mechanizm negocjacji: gra negocjacyjna 1.

  • 5. Najważniejsze pojęcia negocjacyjne i ich zastosowanie w przygotowaniach do negocjacji:

  • - Pozycja otwarcia, punkt aspiracji

  • - BATNA, WATNA

  • 6. Negocjacje problemowe, czyli wprowadzenie do harwardzkiej koncepcji negocjacji opartych

  • na zasadach; podział interesów: gra negocjacyjna 2.

  • Kwestie i interesy: gra negocjacyjna 3.

  • Ewaluacja dnia

  • 1. Wprowadzenie.

  • 2. Przełamywanie barier w negocjacjach - znaczenie technik komunikacji interpersonalnej.

  • - Jak nawiązać i utrzymać kontakt z drugą stroną?

  • - Jak radzić sobie z emocjami własnymi i drugiej strony?

  • - Jak radzić sobie z barierami percepcji?

  • 3. Komunikacja w negocjacjach: symulacja 1".

  • 4. Podział ról przy stole negocjacyjnym: analiza studium przypadku.

  • Symulacja 2".

  • 6. Brudne chwyty w negocjacjach:

  • - Rozpoznawanie i strategie obrony

  • 7. Ewaluacja szkolenia i rozdanie dyplomów.


Slide49 l.jpg

Podejmowanie decyzji 4,7 w pięciostopniowej skali.

Dzień I, Podstawy wyboru strategii

Dzień II: Sztuka osiągania celów

1 Wprowadzenie: co to jest zarządzanie decyzjami.

- Symulacja wprowadzająca

2. Utrata władzy czy większa samodzielność?

- Przegląd stylów podejmowania decyzji

- Prezentacja modelu stylów podejmowania decyzji

- Dylematy szefa: autokrata versus demokrata

3. Podejmowanie decyzji w praktyce: „Jaka jest Twoja decyzja w 5 sytuacjach...?"

- Analiza studiów przypadków

4. Czynniki podejmowania decyzji w praktyce.

- Wprowadzenie i omówienie 7 czynników podejmowania decyzji

5. Wybór odpowiedniego sposobu podejmowania decyzji.

6. Wprowadzenie algorytmów podejmowania decyzji.

1. Style podejmowania decyzji: konsultacje z indywidualnymi pracownikami.

- Praca warsztatowa

2. Style podejmowania decyzji: konsultacje grupowe.

- Praca warsztatowa

3. Facylitacja i techniki grupowego podejmowania decyzji.

- Praca warsztatowa. Zadanie: uzyskanie grupowej decyzji spełniającej warunki decyzji konsensualnej

Dzień III: Sztuka osiągania celów

1. Style podejmowania decyzji: Delegowanie.

- Zadanie: zmaksymalizować szansę prawidłowego wykonania oddelegowanego zadania.

2. Style podejmowania decyzji: ogłaszanie decyzji, czyli jak nie wzbudzić oporu.

3. Podsumowanie szkolenia i jego zakończenie.

- Rozdanie dyplomów.


Slide50 l.jpg

Sztuka prezentacji 4,7 w pięciostopniowej skali.

Dzień I: Sztuka wyboru - treści, struktury, formy.

Dzień II: Sztuka komunikacji ze słuchaczami

1. Warsztat wideo - ćwiczenie wideo „moja wizytówka".

- Co działa na ludzi - alfabet mowy ciała

- Czynniki budujące obraz osoby w pierwszym kontakcie

2. Pamięć ludzka a struktura wystąpienia - podstawowe techniki porządkowania tekstu prezentacji.

- Wybór struktury ze względu na czas wystąpienia

- Wybór struktury ze względu na cel wystąpienia

- Wybór struktury ze względu na grupę odbiorców

3. Siła słów - techniki perswazji.

- Metody porządkowania informacji i argumentów

- Siła języka - język prośby, decyzji, apelu

4. Warsztat wideo - wystąpienia indywidualne, informacja zwrotna, określenie indywidualnych obszarów rozwoju.

5. Techniki skupiania uwagi słuchaczy.

- Przynęty słowne

- Pomoce wizualne

- Niespodzianki prezentacyjne

1. Przegląd pomocy wizualnych.

- Zasady wyboru treści i formy

- Kiedy pomoce szkodzą - vademecum prezentera

2. Powiedzieć a nie przeczytać (bądź przeczytać tak, żeby brzmiało jak powiedziane).

- Praca z tekstem - wybór i struktu ryżowa nie treści

- Praca z głosem - intonacja, dynamika

- Kontakt wzrokowy i inne sposoby współpracy z publicznością

3. Warsztat pracy z treścią, warsztat wideo - wystąpienia indywidualne.

4. Współpraca ze słuchaczami - przed, po i w trakcie prezentacji.

- Umiejętności komunikacyjne dla występujących

5. Podsumowanie szkolenia: indywidualny plan działania na przyszłość.

- Ewaluacja szkolenia i rozdanie dyplomów.


Slide51 l.jpg

Zarządzanie zmianą organizacyjną 4,7 w pięciostopniowej skali.

Dzień II: Wprowadzanie zmiany

Dzień I: Planowanie zmiany

1. Wprowadzenie do zagadnienia zmiany organizacyjnej. Gra symulacyjna: typowe reakcje ludzi na zmianę.

- Koncepcje zmiany organizacyjnej w zarządzaniu

- Emocjonalne reakcje pracowników na zmianę

- Cykl wprowadzania zmiany

- Warunki sukcesu

2. Kluczowe role w procesie zmian: studium przypadku.

- Sponsorzy

- Adwokaci

- Liderzy

3. Kwestionariusz „Kultura organizacyjna" -jakie czynniki uwzględniać planując zmianę.

- Budowanie wizji firmy po zakończeniu procesu zmiany

4. Dlaczego wprowadzamy zmianę:

- Taktyka

- Strategia

- Wartości

5. Fazy emocjonalnej reakcji na zmianę: prezentacja modelu.

- Zaprzeczanie

- Opór

- Zaangażowanie

1. „Moi ludzie nie angażują się w zmiany" -

opis, analiza

i diagnoza problemu podczas planowania zmiany organizacyjnej. Analiza studium przypadku.

2. Lider w procesie zmiany: warsztat umiejętności interpersonalnych.

- 4 style zarządzania zmianą organizacyjną

- Umiejętności interpersonalne w trakcie wprowadzania zmiany

- Warsztat komunikacyjny dla liderów

3. Lider w procesie zmiany: gra symulacyjna.

4. Podsumowanie szkolenia.

- Rozdanie dyplomów


Slide53 l.jpg

ul. Górnickiego 3 lok.10A 4,7 w pięciostopniowej skali.

02-063 Warszawa

tel./fax +48 (22) 825-40-83,

+48 (22) 409-53-83, +48 503 306 173

e-mail: [email protected]

www.partnerspolska.pl


ad