직무분석과 직무평가

1. 직무분석과 직무평가

2. 인적자원관리시스템과 직무관리 • 사람중심의 인사관리와 직무중심의 인사관리 • 직무중심 인사관리에 대한 관심 증대 • 사람중심의 인사관리 • 사람이 가지고 있는 가치(예: 학력, 경력, 자격, 근속, 성별 등으로 판단)에 중점을 둔다. • 직무분석과 직무평가에 대한 관심이 높지 않다. • 직무의 내용이 표준화되어 있지 않으며, 담당직무의 내용이 수시로 변한다. • 직무의 가치는 임금결정에서 중요한 요소가 되지 않으며, 대개의 경우 임금인상은 근속에 따라 결정되는 근속급제도가 보편화되어 있다. • 임금관리, 승진관리가 인적자원관리의 핵심영역이 되며, 업적보다는 근속과 보유능력에 따른 차별화가 이루어진다. • 먼저 인력이 결정되고 난 후 직무를 부여하는 인력관리 패턴을 보인다. 높은 전문성을 가지는 Specialist보다 보편적인 능력을 가지는 Generalist가 중시된다. • 직급을 부여하는 원칙과 기준(예: 대졸신입사원은 3급을, 전문대졸은 4급, 고졸은 5급 등)이 합리적으로 설정되어 있어야 하고, 개인이 보유하고 있는 인적자본과 직급부여기준을 비교하여 개인별로 직급이 결정된다. • 사원들의 수용도가 낮고, 공정성이나 객관성도 직무주의에 비해 낮은 것으로 평가된다.

3. 인적자원관리시스템과 직무관리 • 직무중심의 인사관리 • 인적자원관리의 근간을 직무평가를 통해 직무간에 비교된 상대적 가치에 두고 있다. • 직무가 가지고 있는 특성을 조사/분석하는 직무분석(Job Analysis)과 직무간의 상대적 가치를 결정하는 직무평가(Job Analysis)가 기본적으로 이루어져야 한다. • 조직 외적인 여건으로 노동시장에서 직무가 표준화되어 있어야 할 뿐만 아니라 그 직무의 내용이 자주 바뀌지 않아야 한다. 이러한 조건을 갖춘 직무를 핵심직무(Key Job)라고 한다. • 직무의 상대적 가치를 일정한 등급으로 나누어 정리해 놓은 직무등급체계(Job Matrix)가 인적자원관리시스템의 실질적인 기본이 된다. • Generalist보다 Specialist가 우대 받는다. • 조직간에 자유롭게 이동하면서 개인의 경력관리가 이루어지는 특성을 가지고 있다. 따라서 외부노동시장이 매우 발달해 있으며, 각 직무의 임금수준이 잘 알려져 있다. • 개인의 임금은 자신이 맡고 있는 직무의 가치와 직무성과에 따라 결정된다( 직무성과급으로 부름 ). • 먼저 직무의 체계가 결정되고 난 후 인력이 배치된다. 직무가 요구하고 있는 수행요건(Job Requirements)과 개인이 보유하고 있는 직무수행능력을 비교하여 사람과 직무가 연결된다. 이 때 직무의 수행요건과 개인의 보유능력은 지식(Knowledge), 기술(Skill), 능력(Ability), 그리고 기타 특성(Other Characteristics)으로 구분하여 비교된다. • 속인주의 인적자원관리시스템보다 인력의 유형이 다양하지만 인력운용에 있어서 Flexibility는 낮은 편이다. • 인적자원관리에 대한 공정성, 객관성, 수용도가 높은 편이다.

4. 직무분석 직무평가 직무기술서 직무명세서 작성 직무등급표 작성 직무관리와 직무분석 • 직무관리 • 조직관리와 사람관리의 기초를 직무에 두는 인적자원관리 • 직무중심의 인사관리(미국, 영국 등) • 직무분석(직무기술서, 직무명세서 작성) • 직무평가(직무등급표 작성) • 직무설계

5. 직무관리와 직무분석 • 직무분석의 정의 • 직무에 관한 정보 수집, 분석, 종합하는 관리활동 • 조직계획과 설계, 인적자원관리, 다른 관리기능의 토대를 제공하는 정보 • 직무분석의 실시이유 • 관리업무와 현대산업사회의 구조로부터 출발 • 직무는 조직의 일차적 활동단위이다. • 직무는 산업의 발전에 따라 생성된다. • 현대 조직은 변화(제품, 시장, 고객 등)에 직면해 있다.

6. 직무관리와 직무분석 • 직무분석의 분석적 관심요소 • 직무의 각 구성요소와 조직에서의 상호관련성에 대한 연구 • 산출요소 : 직무에 의한 제품 또는 서비스 유형 • 투입요소 : 직무를 수행하는데 필요한 지식, 기술, 능력요소 • 변환과정 : 자원이 제품 또는 서비스로 변환되는 과정에서 사용되는 공정, 기법, 방법과 기계와 사람의 배치, 작업에 포함되는 인적 활동, 행동, 접촉 등에 관한 정보 • 상황요인 : 직무수행에 필요한 권한과 책임, 작업수행에 필요한 물리적 요건과 심리적 요건

7. 직무분석 직무설계 인적자원계획 채용관리 평가관리 교육훈련관리 임금관리 승진/경력관리 직무분석과 인사관리시스템 • 직무분석의 목적과 활용분야

8. 관리단계 설계단계 자료수집 및 분석단계 분석결과물 작성단계 전파단계 사용범위 확인 직무선택 담당자 선택 분석방법 선택 직무정보 수집 분석, 종합 직무기술서 직무명세서 성과달성기준 보상요소 직군 분석결과 전파 사용자 교육 책임할당 통제단계 직무분석과정

9. 직무관련 용어 • Element(요소) • Task(과업) • 독립된 목적으로 수행되는 하나의 명확한 작업활동 • Position(직위) • 일의 양에 의해 그 수가 결정됨 • Job(직무) • 일의 성격에 의해 구분됨 • Job Family(직군) • Occupation(직업) • Career(경력)

10. 직무분석의 주요 이슈 • 직무분석의 목적 • 인적자원관리 전반에 활용될 수 있으므로 구체적이고 자세한 활용 목적 필요 • 목적에 따라 직무분석의 범위, 필요한 정보의 내용, 정보수집방법 등이 다를 수 있음 • 미국 : 임금체계의 합리적 설계, 직무재설계 등에 주로 활용 • 한국 : 직무교육, 인사고과, 경력개발 등에 활용 • 직무분석의 주체 • 내부전문가 활용 방법과 외부전문가 활용 방법 • 외부전문가는 내부전문가(통제 및 조정)의 협력을 얻어야 한다. • 회사 내 직무관련 전문가(SME; subject matter expert)의 협조 필요

11. 원 료 원자재, 자료, 정보 등 설 비 필요한 장비, 시설, 시스템 등 과정(활동) 성과창출을 위한 구체적인 업무내용 성 과 제품, 정보, 서비스 등의 최종 산출물 인적자원 직무수행자의 능력, 자격, 지식, 기술 등 직무분석의 주요 이슈 • 직무분석에서 수집할 정보 • 원료, 설비, 인적자원, 직무수행과정, 직무의 산출요소에 관한 정보

12. 직무정보의 수집방법 • 관찰법(Observational Method) • 직무분석을 수행하는 사람이 직무담당자에 의해 직무가 수행되는 과정을 직접 관찰하고 그 결과를 기록하는 방법 • 설문지법이나 면접법을 사용할 경우 그 직무수행자가 적절한 정보를 제공하기 어려울 때 • 구조화된 설문지(자료수집, 기록을 위한 양식) 필요 • 면접법(Interview) • 직무담당자와 면담을 실시하여 직무에 관한 정보를 수집하는 방법 • 질문과 답변내용 및 양식 명확화 • 작업자가 지각하는 직무의 특성이해에 도움이 되며, 설문지법을 사용하기 어려울 때 • 신뢰도와 타당도 문제 발생(지각 및 판단오류 개입 가능성)

13. 직무정보의 수집방법 • 설문지법(Questionnaire) • 표준화된 설문양식을 사용하여 직무담당자나 부서장이 직무에 관한 내용을 서술하는 방법 • 짧은 시간 활용, 다수의 대상, 직무수가 많은 기업에 활용 • PAQ(Position Analysis Questionnaire) • OAQ(Occupational Analysis Questionnaire) • MPDQ(Management Position Description Questionnaire) • 중요사건기록법(Critical Incident Method) • 직무수행자의 각종 행동에 초점을 두는 방법 • 효율적인 행동과 비효율적인 행동 • 백화점의 영업사원, 은행창구의 직원, 행정기관의 민원부서, 경찰, 교사 등 대인적 접촉이 많은 경우

14. 직무기술서와 직무명세서 직무기술서 직무명세서 • 직무관련 사항 • TDRs ; task, duties, responsibilities • 직무의 명칭 • 직무의 소속부서 혹은 위치 • 보고채널 및 다른 직무와의 관계 • 직무내용의 요약 • 사용하는 설비, 도구, 기계 등 • 원재료, 재공품 등 직무대상 • 직무를 이루고 있는 구체적인 • 과업의 종류 및 내용 • 대내외 접촉기관 등 • 사람관련 사항 • KSAOs ; knowledge, skills, abilities, • other characteristics • 지식(Knowledge) • 기술(Skills) • 능력(Ability) • 퍼스낼리티(Personality) • 직무수행에 필요하거나 도움이 • 되는 적성(Aptitude) • 흥미(Interests) • 가치관(Values) • 태도(Attitudes) • 작업경험(Work History) 등

15. 핵심직무특성 중요한 심리적 상태 개인 및 직무 결과 기능다양성 직무가 가지는 의미감 ㅇ 높은 내재적 동기부여 ㅇ 높은 수준의 직무성과 ㅇ 높은 직무만족 ㅇ 낮은 근태율과 결근률 과업정체성 과업중요성 직무수행에 대한 권한 과 책임감 자율성 직무수행결과에 대한 확인 피드백 지식과 기술수준 성장욕구(자아실현욕구)의 수준 환경적인 상황에 대한 만족여부 개인 차이(상황변수) 직무특성이론과 직무설계

16. 직무평가 • 직무평가의 의의 • 직무들을 일정한 기준(직무분석에서 확인한 작업자의 자격조건)에 의해 서로 비교하여 직무들간의 상대적인 가치를 결정하는 체계적인 과정을 말한다. • 직무평가의 목적 • 직무평가의 결과는 직무등급체계(Job Matrix)로 정리되고 • 임금수준 결정 • 인력확보 및 인력배치의 합리성 제고(각 개인의 능력에 맞는 직무할당) • 직무의 난이도와 중요도에 따라 조직 내 표준 경력경로의 설정 • 인사고과에서 사용된 평가요소 간의 상대적 중요도 결정 • 직무설계를 통해 개인과 직무를 효율적으로 연계해 주는데 활용 • 인력개발의 합리성 제고

17. 직무평가 • 직무평가의 이론적인 배경 • ‘동일가치노동에 대한 동일임금 원칙’ • 비교가치이론 (Comparable Worth Theory) • 직무의 상대적 가치에 따라 임금수준을 정하는 직무급 임금체계에 활용 • 우리나라의 경우 남녀고용평등법에 명시

18. 직무평가 방법 계량적 방법 비계량적 방법 • 임금관리 목적으로 활용하려면 점수법이 가장 설득력 있게 사용될 수 있다. • 직무평가의 실시와 우리나라의 상황 - 점수법(Point Method) - 요소비교법(Factor Comparison) - 분류법(Classification Method) - 서열법(Ranking Method)

19. 점수법 • 보상요소(Compensable Factor), 숫자로 척도화 된 보상요소별 수준, 각 보상요소의 상대적 중요도를 나타내는 비중의 세 가지 특성에 의해 계량적으로 평가됨 • 단계 • 보상요소의 선정 • 보상요소의 내용과 상대적 비중 결정 • 보상요소별 평가기준(평가척도)을 중심으로 한 원칙을 결정 • 각 보상요소에 점수를 배정 • 각 직무별로 직무평가총점을 집계 • 직무평가 총점에 따라 직무들을 등급(직무등급표 상의등급: 임금등급)으로 구분 • 임금등급에 맞는 임금체계를 설계

20. 점수법의 보상요소, 척도수준, 비중(예) 보상요소 척도수준 보상요소의 상대적 비중 예) 직무 A 척도수준 x 보상요소의 상대적 비중=점수 기술 1 2 3 4 5 x 40% = 80 노력 1 2 3 4 5 x 30% = 90 책임 1 2 3 4 5 x 20% = 60 작업조건 1 2 3 4 5 x 10% = 10 직무A의 점수 = 240 기술 노력 책임 작업조건 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 40% 30% 20% 10%

21. 요소비교법 • 보상기준이 되는 요소(compensable factors)와 대표직무들의 임금수준을 사용하여 비교하는 평가방법 • 요소비교법의 단계 • 직무명세서의 준비 • 보상요소 혹은 직무평가요소의 선정(정신적 요건, 육체적 요건, 기술, 책임, 작업환경 등) • 보상요소의 구체적인 내용 결정(정신적 요건의 경우 직무수행요건 중 지식과 능력, 작업환경의 경우 열, 소음, 먼지, 환기, 냄새 등으로 구체화) • 대표직무의 선정 • 각 보상요소별로 대표직무들의 서열을 정함 • 대표직무의 임금을 각 보상요소에 할당 • 각 보상요소의 서열과 할당된 임금의 서열을 비교 • 직무비교 척도를 설정 • 척도를 다른 직무에 적용

22. 서열법 • 직무간 상대적 가치나 조직에 대한 기여도에 근거하여 직무기술서를 가장 높은 것에서부터 가장 낮은 것으로 서열을 정하는 방법 • 가장 빠르고 쉬운 방법이며, 직무평가 목적에 큰 문제가 없을 경우 사용 • 직무의 수가 많지 않을 경우에 적합(직무가 많은 대기업에는 부적합) • 교대서열법(alteration ranking) • 모든 직무들을 놓고 가장 가치가 높은 직무와 가장 가치가 낮은 직무를 먼저 선정하고 그 다음 남은 직무들을 대상으로 동일한 방법을 반복하여 서열을 정하는 방법 • 쌍대비교법(paired comparison method) • 모든 직무를 2개씩 짝을 만들어 서로 비교한 후 상대적인 가치가 높은 직무들을 분류한 후 종합하여 결정하는 방법

23. 서열법 : 쌍대비교법(예) 직무 B 직무 C 직무 D 직무 E 직무 F • 1) 각 직무들을 비교하여 상대적 가치가 높은 직무의 이름을 빈 칸에 표시 • 2) 각 직무별로 수를 집계 • A : 3, B : 4, C : 2, D : 5, E : 1, F : 0 • 3) 순서 2)에서 높은 숫자를 가진 직무부터 서열을 정함. • 1순위 : 직무 D • 2순위 : 직무 B • 3순위 : 직무 A • 4순위 : 직무 C • 5순위 : 직무 E • 6순위 : 직무 F 직무 A 직무 B 직무 C 직무 D 직무 E B A B D D D A B C D A B C D E

24. 분류법 • 조직 내에 존재하는 모든 직무들을 대상으로 하여 먼저 각 계층을 대표할 수 있는 대표직무(key job or benchmark job)를 정한 후 나머지 직무들을 계층에 따라 분류. • 대표직무의 요건 • 직무의 내용이 잘 알려져 있고 잘 변하지 않으며, 대부분의 직무수행자들이 인정하는 직무이어야 한다. • 어느 특정 회사에만 국한되지 않고 여러 회사에 보편적으로 나타나는 직무이어야 한다. • 비슷한 부류의 직무를 대표할 수 있는 직무이어야 한다. • 임금수준을 정할 수 있도록 외부노동시장에서 대표직무로 받아들여질 수 있어야 한다. • 분류법의 사용 • 직무의 수가 많지 않을 때 • 정확성보다는 간편하게 직무를 서로 비교할 때 • 직무급을 사용하지 않고 직무가치에 수당을 지급하는 우리나라 기업에 활용 가능 • 내용이 단순하여 조직 구성원들을 이해 시키기 쉽다. • 직무의 수가 많을 때는 적용하기 곤란하며, 각 단계의 수준을 정의하기 어렵다. • 직무평가자들의 주관적인 판단이 개입될 가능성이 높다.