销售辅导与协同拜访

1. 销售辅导与协同拜访 高 级 培 训

2. 销售辅导与协同拜访 第一部分 销售辅导 第二部分 业务指导与协谈

3. 销售辅导 在职辅导综述 改变行为模式 评估业务拜访及情景演练 如何处理意见分歧 辅导过程的管理

4. 在职辅导 在职辅导是绩效发展系统中必不可少的组成部分。在年度工作计划制定完毕后，管理者应根据每一位部属的情况定期举行会吾，检查计划，向部属提供必要的辅导反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一持续的过程。

5. 1）根据每位部属不同的情况，建议制定具体的辅导计划， 该计划应该是： (a)针对部属上一年度绩效考核中的不足； (b)对部属今后担任新职务的发展要求。 2）定期与部属讨论年度工作计划执行情况。这种讨论应是 建设性的，就及时提供帮助和支持，并有书面的记录。 3）针对部属情况，确定是否需参加任何培训并提供培训上 的支持。 4）平时工作中应及时给予部属正面和反面行为的反馈。 5）在职辅导的重点应激发部属提高自己工作绩效的责任心， 双方建立起信任、合作、相互支持的关系。

6. 教练（Coaching) Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养部属管理能力的过程。 要点： （1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 （2）预先计划。 （3）针对管理能力的培养，协助某位部属解决某个特定 的问题或协助促进工作表现。这里的管理能力包括 相关知识、技能和工作态度。 （4）直接运用的工作上的。 （5）目的在于协助学习。

7. 管理者逃避工作教导的原因 1）缺乏动机； 2）技巧不够； 3) 缺乏时间； 4) 注意成果，忽视过程。

8. Coaching的优点 1）符合部属特殊需求，发展工作能力； 2）协助达到期望的结果； 3）提供授权机制； 4）鼓励创新参与； 5）提高分析能力与人际技巧； 6）提供机会； 7）培养部属职责； 8）密切上下关系。

9. 管理者逃避工作教导的原因 1）缺乏动机； 2）技巧不够； 3）缺乏时间； 4）注意成果，忽视过程。

10. 绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设 定 期望目标 观察行为 和结果 提供可行的 辅导和反馈

11. 辅导模式 一、建立伙伴关系 相互信任？ 如何激励？ 目标了解？ 二、激发承诺 了解目标？ 关心目标？ 愿望、信心

12. 辅导模式 三、提高技能 辅导计划？ 学习方法？ 角色明确？ 四、持之以恒 工作任务？ 辅导时间？ 克服阻碍？

13. 辅导模式 五、塑造环境 辅导是向部属提供他们发展自我和变 的更有效的工具、知识和机会的过程。 管理者的角色是组织这样的发展过程。

14. 辅导策略 1）建立伙伴关系：培养信任和理解 2）激发承诺：建立意识和联盟 3）提高技能：强化学习 4）发扬坚持不懈：把握机会 5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化

15. 怎样促进有效的学习 Coaching的关键在于协助别人怎样学习。因此培养Coaching技巧必须将焦点集中在学习上。 人们学习的四个循环： （1）具体经验； （2）内省投射； （3）概念化； （4）实践运用。 一个有效的学习必须是： （1）学习风格得以平衡兼顾； （2）学习循环得以完整执行； （3）学习效益得以充分体现。

16. 部属的角色和责任 • 参与设定绩效的期望目标 • 请管理者提出反馈意见 • 向管理者提出自己的反馈意见 • 讨论需要的用于开发的有关资源

17. 计划性的工作教导 1）确认学习需要； 2）拟定教导计划； 3）执行教导计划； 4）运用教导技巧； 5）评估学习成效。

18. 确认学习需求 1）辨别部属所需要的知识、技能、态度。再将 这些需求转化为学习目标。 2）为何要有明确的学习目标： (a)可知道我们要达到什么成果； (b)可衡量是否已达到及何时达到。 3）学习目标的标准： 明确的； 可衡量的； 行动导向的； 务实的； 有时间要求的。

19. 拟定教导计划 1）拟定教导计划 多数工作教导均涉及一系列学习活动。 2）与部属合作拟定教导计划 详细列出学习过程是很重要的。 3）教导计划包括三项内容 明确学习需求： (a)记录欲教导的工作和学习目标； (b)规定学习活动先后次序； (c)规划各种活动的时间。

20. 部属年度工作计划 在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划。

21. 对这一计划的要求是： 1）明确的（明确说明公司的期望及要求）。 2）可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定 量数据。例：数量、质量、时间等） 3）行动导向的（目标应能指导部属采取具体的 行动）。 4）现实性的（该目标经过努力是可以达到的， 且实现目标的资源也是可以获得的）。 5）时间要求（每项目标必须有时间要求）。

22. 执行教导计划 1）条件：部属参与、承诺是关键。 2）目的：取得承诺 (a)将教导与自我绩效评估结合，了解部属想法，并纳入行动计划； (b)多做正面讨论； (c)鼓励部属写下学习目标； (d)表现出热情； (e)确定下一次会谈日期； (f)建立与此相关人员的沟通。

23. 执行教导计划 3）创造学习环境 (a)辅导者要具备必要的知识和技能； (b)管理者必须了解，并接受教练角色； (c)工作环境要有助于学习； (d)创造一定的工作机会。

24. 辅导讨论的四步骤 一、准备工作 二、讨论/寻找意见 （1）发问、倾听可打开部属的思路； （2）参与、可提高部属的信心； （3）帮助部属，让他们找出解决问题的方法 三、对下一步行动达成共识 对应下一步的行动和所需的帮助取得一致的意见。 四、归纳 共同讨论已达成的协议。必要时可让部属自已归纳、 总结。对部属表现出信心。 在积极的气氛中结束讨论。

25. 运用教导计划 促进学习，激发他们学习动机： 1）使他们向往、明确需要什么； 2）使他们能及时得到学习反馈和指导； 3）使他们了解和懂得对自己的要求； 4）管理者照顾到他们的个人学习方式； 5）通过模拟和仿效； 6）使他们与先前的知识和经历联系；

26. 运用教导计划 促进学习，激发他们学习动机： 7）有充裕的时间吸收新知识、操练新技能； 8）创造随和、宽松的氛围； 9）通过积极地参加脑力和体力培训活动； 10）使他们能尽早有机会成功地实践或学 以致用之； 11）使管理者的经验与之共享。

27. 以下八项活动可用于完成学习循环 1）正式工作教导； 2）参加学习课程； 3）自学、阅读； 4）向他人学习； 5）收集信息、回顾过去的经验； 6）自我评估； 7）计划下的实践； 8）督导下的练习、反馈。

28. 评估学习成效 Coaching的一个重要角色是观察并控制过程 状况。在各检讨会议之间，经常检查进步情况， 给予指点意见和鼓励。 总结评估时： 1）鼓励部属尽量多说； 2）检查多项学习活动是否已成功完成； 3）提供自己的意见和经验； 4）告诉部属好坏； 5）检查期限； 6）及时修整教导计划。

29. 期望检讨 1）学习目标是否已完成； 2）部属的水平是否提高了； 3）是否对部属还要进一步培训； 4）部属的反应如何？ 5）部属下一阶段发展需求是什么？

30. 将评估结果反馈给部属 许多管理者不愿意将绩效评估的结果告诉部属，这 是因为： 1）他们自己使用的绩效评估方法缺乏足够的自信； 2）他们担心部属可能会做出令人不快的反应。 卓有成效的评估回顾，应该做到部属感觉是公正客 观的，诚恳认真的，气氛是建设性的。 绩效评估回顾中的问题在于：它存在固有的障碍， 这就是部属对其自身绩效的预计往往在75%左右的水平上， 部属倾向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理 者所传递的“好”消息，可能会被部属理解为“并不太好”。

31. 开发有效的反馈技能 1）强调具体待业（反馈应具体化而不是一般化）。 2）使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不 是判断或评价性的）。 3）使反馈指向目标（反馈应确保指向接受者的目标，问 问你自己希望通过反馈帮助何人）。 4）把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反 馈相隔时间短时，反馈最有意义。拖延对不当行为的 反馈则不会降低反馈能起到的预期效果）。

32. 开发有效的反馈技能 5）确保理解（你的反馈是否清楚、完整、 使接受者全面准确地理解你的意思）。 6）使消极反馈指向接受者可控制的行为 （应指向接受者可以改进的行为。比如 责备部属因为忘记给钟表上闹铃而上班 迟到是有价值的。如果消极反馈强调的 是接受者可以控制的方面，则尤其要指 明如何才能够改进局面）。

33. 有效反馈的四个方面 行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机。 表达情感：表述你的感受或反应，以及此行为给别 人带来的影响。 寻求信息/建议行动：询问对方意见，征求对方改进 的建议（具体、只针对个人行为的改变）。 探讨下一步的步骤/结果：共同讨论采用何步骤？尽 快产生结果。

34. 管理者必须具备二项关键能力 • 问问题的能力 • 倾听的能力

35. 问好问题的能力 1）开放式问句——鼓励部属给于解释性的回答 你能告诉我发生什么了吗？ 2）探索式问句——进一步探索某一重点，确认了解度 你为什么这么说？ 3）封闭式问句——获得某项特定的情报 你首先要完成的是哪一项？ 4）引导式问句——引导部属去思考 难道你不同意？降低成本是关键。

36. 问好问题的能力 5）避免:(a)一次问几个问题； (b)一串引导式问题； (c)一串封闭式问题； (d)脑中想着下一个问题； (e)太快接嘴； (f)自问自答； (g)马拉松式的问题。

37. 有效的倾听 1）专心； 2）运用沉默； 3）不插嘴打断； 4）判断真正的函义； 5）评估； 6）客观； 7）记录重点； 8）完整听。

38. 授 权 授权： 必须给人以自由、信任、信息、教之技巧， 这是关键所在。 怎样授权： 工作中有自由度； 受到鼓舞，有挑战意识； 了解公司进展、计划； 意见、想法有人倾听； 良好的培训和装备； 所有的贡献得到认可、奖励。

39. 授 权 1）管理者通过别人来进行工作，有效的管理者 应懂得授权的价值及操作程序。 授权（Delegation)就是将权力分派给他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策。授权不应与参与相混淆。在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。 2）影响授权的因素 (a)组织规模； (b)责任或决策的重要性； (c)任务的复杂性； (d)组织文化； (e)下属的才干。

40. 授 权 3）开发有效的授权技能 (a)分工明确。要确定授权的是什么以及授权给谁。 (b)指明部属的权限范围。每一授权活动都与限制相伴随。 你是在下放用于某项工作的权力，使部属十分明确地 知道他们的权限范围。 (c)部属参与。一般讲确定完成某项工作必须拥有多大权 力的最好办法是让负责此项任务的部属参与该决策。 (d)告知有关联的人。不仅管理者和部属需要明确知道授 权了什么，还应告知与授权活动有关联的其他人。 (e)建立反馈控制机制。建立控制机制以监督部属的工作 进程，帮助及早发现重大问题的可能性，并能保证任 务按时、按要求完成。

41. 训导 训导（Discipline）指的是为了强化组 织规范或规章管理者所进行的活动。 训导的原则： 1）即时性； 2）事先告知； 3）一致性； 4）不针对具体人。

42. 开发有效训导技能： (a)以平静、客观、严肃的方式面对部属; (b)具体指明问题所在; (c)使讨论不针对具体人; (d)允许部属说出自己的看法; (e)保持对讨论的控制; (f)对今后如何防犯错误达成共识; (g)逐步地选择训导程序,考虑环境因素的影响。

43. 训练技巧评估练习 请利用本评估表，检视自己从事教练工作的成绩如何。5分表示你觉得自己表现杰出；4分表示表现很好；3分表示还算满意；2分表示需要改进；1分表示表现差劲。为了确保评估成绩的正确性，你也可以要求员工为你填写这张评估表。

44. 教练技能评估表 • 我了解每个员工的个别性特性，并且依照这 个特性执行教练工作 • 我会让员工知晓组织整体的计划与执行方法。 • 我鼓励员工提出改变执行计划的方法。 • 我鼓励员工自行解决问题。 • 我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。 • 我会评估员工的表现。 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

45. 教练技能评估表 5 4 3 2 1 • 我会协助员工对未来提早做好准备。 • 对于圆满达成 任务的员工，我会给予赞 扬或是其他适当的奖励。 • 我让每位员工者能专注于团队合作上， 但是也让每位员工知道个别贡献的价值。 • 我让那些无法胜任团队工作，或无法回 应教练指示的员工[坐冷板凳]。 • 我知道团队中每位成员的个人期许。 • 我积极寻找可以帮助人们成长的方法。 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

46. 教练技能评估表 • 我要求团队成员帮助其他的成员学习与成长。 • 我确信团队成员都了解团队与个人的成功（包 括我自己）都必须仰赖他们。 • 我把帮助团队与每位员工当作是最优先的工作。 • 我不会不鼓励冲突，但是我坚持要在限制时间 内解决问题。 • 我非常努力让团队成员彼此互相了解、尊重并 支持对方。 • 我将自己的知识、专业技能与团队分享，也期 望他们以相同的方式回报。 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

47. 改变行为模式

48. 如何改变？ • 彼此合作式的辅导：辅导对话，达成共识。 • 辅导者的两大任务：

49. 改变模式：彼此合作式的辅导

50. 共识相对于顺从