绩效评价与绩效管理

1. 绩效评价与绩效管理 杨生斌 yangshengbin@nwpu.edu.cn 西北工业大学管理学院 2010.4

2. 绩效 绩效评价 绩效评价工具 绩效评价中的问题 谁来评价 绩效面谈 绩效评价实践 绩效评价的有效性 绩效管理 主要内容

4. 绩 效

5. 绩效的概念 • 绩效：成绩和效果 • 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化的部分。 • 绩效是多因性 • 绩效是多维的 • 绩效是相对的 • 绩效是产出的

6. 绩效的多因性 （主观性） 内因 技能S 激励M 激励M 行为B 绩效P 环境E 环境E （客观性） 外因 机会O 机会O P=F（S；M；E；O；B） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数

8. 绩效是以下5变量的函数: 绩效P＝f（S;B;I;O;C） • 能力（Skill,S）； • 行为（Behavior,B） • 激励（Inspire,I）； • 机会（Opportunity,O）； • 环境（Condition,C）； • 无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。

9. 绩效潜质分析： • 优秀潜质的员工：不是各项分值都很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。 • 由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。

10. 投入 产出 转换（过程） 个人素质 个人绩效 个人行为 团队素质 团队绩效 团队合作 组织核心竞争能力 组织绩效 组织行为 绩效矩阵——绩效的多维性

11. 绩效评价 ——相对贡献价值顺序的确定

12. 案例—罗云与老马 • 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。 • 她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 • 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 • 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。 • 该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。 • 供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 • 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。

13. 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。 • 老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 • 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 • 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 • 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。 • 老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。 • 他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。

14. 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 • 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 • 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 • 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 • 年终绩效评估到了。 • 总体而言，老马这一年干得不错。 • 评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 • 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。

15. 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。 • 他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 • 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。 • 不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。 • 但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。 • 他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。

16. 罗云考虑再三，决定给老马打6分（合格）。 • 她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 • 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。 • 然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 • 问题： • 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ • 如果你是罗云你会如何做？ • 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ • 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？

17. 什么是绩效评价 • 绩效评价：根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行打分。排出绩效高低的相对顺序。 • 关键词： • 工作标准； • 实际绩效； • 标准比较； • 反馈激励。

18. 为什么要对绩效进行评价？ • 提供信息：晋升和工资决策 • 行为审查机会：审查雇员工作行为，共同制定改进计划，纠正缺陷的行为，强化良好行为 • 个性审查机会：审查个人职业生涯发展计划，了解雇员的优点和弱点 • 管理绩效的手段：帮助管理者管理和改善绩效

19. 绩效评价的步骤 • （1）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致 • （2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格 • （3）反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并就需要改进之处共同制定行动计划

20. 如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤中的某一步骤出现了问题：如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤中的某一步骤出现了问题： • 下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效 • 评价中所使用的表格和程序存在问题 • 宽容的主管对实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好 • 上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果

21. 绩效评价的本质： • 排序——人与人 • 衡值——评价产出价值 • 如何进行绩效评价： • 比较 • 与什么相比 • 与客观标准比 • 与人比： • 与别人比 • 与自己比

22. 绩效评价工具

23. （1）图形等级量表法 （2）交替排序法 （3）配对比较法 （4）强制分布法 （5）关键事件法 （6）行为锚定等级评价法 （7）目标管理法 （8）基于计算机和网络的绩效评价 （9）主基二元法 （10）BSC （11）关键绩效指标法（KPI） （12）任务绩效与周边绩效

24. （1）图形等级量表法 • 最简单、运用最普遍的绩效评价技术 • 图形等级量表法：要素+等级尺度 • 绩效特征要素：如质量、可靠性等 • 要素评价尺度：为每一个绩效特征要素列举取值范围：从不令人满意到优异

25. 工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多

26. V：很好（Very Good）：大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）：称职和可信赖的绩效水平，达到了工作绩效要求 I：需要改进（Improvement Needed）：在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）：工作绩效水平无法让人接受，必须立即加以改进。这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度、彻底性和接受性

27. 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实或评语 分数 2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率 3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息 4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 分数 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 分数 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下

28. 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 分数 5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 分数 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下

29. 实例：行政秘书职位的工作绩效评价表 姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求

30. 工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 评价等级 1 2 3 4 5      A、打字速写 权重：30% 评价等级 1 2 3 4 5      B、 接待 权重：25% 评价等级 1 2 3 4 5      C、计划安排 权重：20% 评价等级 1 2 3 4 5      D、文件与资料管理 权重：15% 评价等级 1 2 3 4 5      E、办公室一般管理 权重：10%

31. 是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予 以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平

32. 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期 审查者姓名 日期 员工姓名 日期

33. （2）交替排序法 • 根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人。是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。 • 操作方法（最优、最差；次优，次差） • （1）列出下属名单，将不是很熟悉而无法评价的人划去 • （2）用表格标出某项绩效特征的最优和最差雇员 • （3）在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的； • （4）以此类推 • 是一种内在的主观判断，缺乏外化的客观标准

34. （3）配对比较法 • 根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）将每一位雇员与其他雇员进行两两配对比较，累积“+”号多者居前（没考虑加权因素） • （1）绩效要素比较表：横向是被评价员工，纵向是被评价要素，罗列出每一种评价要素所有雇员的配对情况 • （2）根据某一个绩效要素，将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示） • （3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来 • （4）排序

35. （4）强制分布（排序）法 • 等级区分：按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上 • 通用电气：绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。 • 太阳微系统公司：采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价。把所有雇员分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。

36. （5）关键事件法 • 主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件——产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。 • 优点： • （1）为主管提供了优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释绩效评价的结果； • （2）确保管理人员在全年中想着下属人员的绩效问题。绩效评价反映的不仅是雇员在最近的绩效表现； • （3）为主管提供具体例子，便于告诉下属如何消除其绩效缺陷。 • 如果没有量化的评价结果，这种方法难以对雇员进行比较或进行工资决策。

37. 缺点 • 什么是关键事件，不同的经理人员定义不同 • 每天或每周记录每个员工的表现和评价很费时间 • 可能使员工恐惧经理的“小黑本”，不知记录些什么东西

38. 负有的职责 目标 关键事件 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小 监督原材料采购和库存控制 上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价

39. （6）行为锚定等级评价法 • 用优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定 • 量化等级+对应的关键事件 • 步骤 • 获取关键事件：优良和不良绩效事件描述 • 开发绩效维度：将这些关键事件合并为几个绩效维度（如5个），并对每个绩效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定 • 重新分配关键事件：由另外一组人，将所有关键事件放入自己认为最适合的绩效维度 • 评价关键事件：用关键事件描述行为后，第二组人还要对这些行为在每一绩效维度所代表的有效和无效程度加以评定（7点尺度或9点尺度） • 建立最终的绩效评价工具：对每个绩效维度，选择6-7个关键事件作为其行为锚。

40. 实例 • 三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后划分为8种工作绩效评价维度： • （1）知识和判断能力（2）责任感（3）人际关系能力；（4）经营或接待能力（5）验货台工作的组织能力 （6）包装能力（7）货币交易能力（8）观察能力 • 分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。 • 将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级 • 再用具体的关键事件来明确界定或说明“非常好”（等级9）的工作是什么样。 • 如针对知识和判断能力：如果结账员了解商品的价格，就能发现商品标签上的错误，并知道未挂标签商品的价格 • 以此类推，对这一绩效维度评价尺度上的其他等级，也用关键事件建立行为锚

41. 行为锚定等级评价法的优点： • 对工作绩效的计量更为精确 • 工作绩效评价标准更为明确 • 具有良好的反馈功能 • 各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高 • 具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相似

42. （7）目标管理法 • 管理者与每位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期共同审查目标完成情况 • 要建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。 • 目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系 • 没有与参，就没有认同感

43. 目标管理的特征 • 共同参与制定：以下属为主导（下达式、上报式、征求意见式） • 与高层保持一致：防止目标错位、变形、偏离 • 可衡量：SMART • 关注结果：产出 • 及时反馈与辅导：批评、干涉、自己亲自干 • 以事先设定的目标评估绩效：目标是职业经理给下属设定的，考核表是HR部制定的，两者对不上号

44. （8）基于计算机和网络的绩效评价 • 绩效评价软件系统：管理者记录下属全年的表现，以电子化方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成电子文档 • 如以菜单形式提供绩效评价维度：可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等 • 每个绩效评价维度：包含若干个不同的绩效评价要素，如沟通能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。 • 点击某绩效要素，会看到一个较为复杂的图形等级量表，这里的图形等级量表不以数字形式表示，而是行为锚定事例 • 比如，对“语言表达能力”这一绩效要素，从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达缺乏结构性”之间，一共可以找到6种选择。选择了有效描述下属的词句后，软件就会生成一份绩效评价文本

45. （9）KPI • 关键绩效指标法(Key Performance index ,KPI)：反映考核对象本质特征和行为的指标 • 关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。 • 符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。

46. 设立KPI时，要优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。设立KPI时，要优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。 • 确定关键绩效指标的SMART法则：聪明法则 • Specific：具体的、可理解的 • Measurable：可度量的，员工知道如何衡量其工作结果 • Attainable：可达到的、可实现的 • Realistic：现实的，员工绩效可证明、可观察 • Time-bound：有时限的，员工知道在什么时间完成

47. KPI的性能要求 • 增值性：清晰描述绩效考核对象（量化结果或行为）的增值产出 • 产出指标化和指标标准化：对每一项工作产出提取绩效指标和标准 • 等级性：区分各项增值产出的相对重要性等级 • 可追踪性：实际绩效水平具有可追踪性

48. 修正 反馈 修正 修正 1.确定 工作产出 2.建立 考核指标 3.设定 考核标准 4.审核 KPI指标 KPI指标体系 • 明确组织目标， • 自上至下逐级 • 确认增值产出 • 绘制客户关系 图 • 为各项工作产 出划分权重 • 针对不同的工 作产出确定适 用的指标类型 • 利用SMART 原则设计考核 指标 • 为各项考核指 标划分权重 • 设定基本标准 与卓越标准 • 确定由谁来进 行考核 • 明确如何对各 项标准进行考 核 • 指标与标准的 客观性 • 指标与标准的 全面性 • 指标与标准的 可操作性 • 提供反馈及修 正信息 设计关键绩效指标体系

49. 经理 起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件接待来客 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 秘书 财务所需数 据相应票据 业务人员 财务部 客户关系图的绘制 销售秘书的客户关系示图

50. 营销部经理 销售额 利润 促销方案 专卖店 最终终客户 礼品贺卡 供货 产品与价格信息 促销活动与促销 品的书问题解答 与解决方案 礼品小组 销售数据相关票据 礼品设计方案 礼品需求量 生产厂家 财务部 圣诞节礼品小组的客户关系示图