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Estimativa & Planejamento de Projeto de Software .

Estimativa & Planejamento de Projeto de Software. Capítulo VII Análise de Variância de Custo & Tempo Utilizando EVM. Prof. M. Sc. Aluizio Saiter. Índice dos Capítulos. Sobre a disciplina estimativas e planejamento de projetos. Conceitos básicos de estimativas.

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  1. Estimativa & Planejamento de Projeto de Software. Capítulo VII Análise de Variância de Custo & Tempo Utilizando EVM. Prof. M. Sc. Aluizio Saiter

  2. Índice dos Capítulos. • Sobre a disciplina estimativas e planejamento de projetos. • Conceitos básicos de estimativas. • Estimativas utilizando os modelos matemáticos - COCOMO II. • Construção da work breakdownscructuredo projeto. • Técnicas de Análise de Diagramas de Redes de Atividades. • Elaboração do orçamento e preço. • Fundamentos de EVM. • Análise de variância de custo & tempo utilizando EVM. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  3. Alice e o Gato ... (Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas). “Cheshire Puss, ... Would you tell me, please, which way I ought to go from here? “That depends a good deal on where you want to get to”, said the Cat. “I don't much care where” said Alice. “Then it doesn't matter which way you go”, said the Cat. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  4. Capítulo VII. Parte A Introdução a Análise de Desempenho

  5. Revisão do Capítulo Anterior. Rapidamente vamos rever o que aprendemos no capítulo 6. • Existem três componentes na abordagem de earned value management: Planned Value, Earned Value e Actual Cost. • PV é o trabalho físico programado (planejado) ou “o que você planejou fazer”. • EV é a quantificação do valor do trabalho que foi realizado ou “o que foi realmente feito”. • AC é o custo real incorrido na realização das atividades ou “o quanto você gastou”. • Existem vários métodos para medirmos o progresso de um projeto utilizando EVM. Nas páginas seguintes nos iremos analisar como medir o progresso do projeto com relação ao Baseline da Medida de Desempenho (BMD) – veja o capítulo 5. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  6. O Que São Medidas de Desempenho em Projeto? A medida de desempenho, ou métrica de desempenho, é uma das expressões mais comuns utilizadas no mundo da gerência de projetos. Contudo, o que ela significa? • A medida de desempenho pode ter diferentes significados para diferentes pessoas. Contudo, em geral, a medida de desempenho significa como determinamos se um projeto esta tendo sucesso ou não. Então como pode o termo medida de desempenho ter significado diferente para diferentes pessoas? Para responder a este pergunta nos vamos considerar em nossa resposta o exemplo da “Silva & Silva Construção Ltda”, o qual faz parte do nosso estudo de caso. Existem dois stakeholders principais em nosso projeto: o Comprador e o Construtor. A medida de sucesso do projeto é a mesma para ambos ou ela é diferente? Vejamos a reposta para este pergunta na próxima página. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  7. O Que São Medidas de Desempenho em Projeto? – cont. Parece lógico que ambos desejam uma casa que tenha segurança, conforto e beleza. Contudo, vejamos algumas possíveis diferenças sobre o que eles definem como sucesso de um projeto. • Comprador • A casa possui 4 quartos e 3 banheiros. • A casa possui jardim nos fundos da casa para as crianças brincarem. • A garagem tem capacidade para 2 carros. • As paredes são cobertas com massa corrida. • Construtor • A construção da casa foi concluída no prazo. • O custo da construção esta dentro do orçamento estipulado. • A casa ser vendida no máximo em 2 meses. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  8. O Que São Medidas de Desempenho em Projeto? – cont. Para definir se o projeto teve sucesso ou não, nós devemos entender como cada um dos stakeholders (Comprador e Construtor) avaliam o sucesso do projeto, e qual será a métrica utilizada por eles para realizar esta avaliação. A abordagem do Earned Value Management usa a medida de desempenho do sucesso centrada em dois elementos: o gerenciamento do custo e do cronograma. • O gerenciamento do custo é baseado na análise do desempenho do custo do projeto. Ele analisa o relacionamento entre o Earned Value (EV) e o Actual Cost (AC). • O gerenciamento do cronograma é baseado na análise do desempenho do cronograma do projeto. Ele analisa o relacionamento entre o Earned Value (EV) e o Planned Value (PV). Nas páginas seguintes nos iremos analisar com maiores detalhes estes relacionamentos. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  9. Métricas de Earned Value & Medidas de Desempenho. A abordagem de desempenho utilizando EVM analisa o custo e o cronograma do projeto com base na variação do custo e do cronograma com relação a eficiência do custo e do cronograma. As formulas utilizadas são: Nas próximas páginas vamos nos deter no estudo da análise da variância. Análise da Variância Cost Variance (CV) = Earned Value (EV) – Actual Cost (AC) Schedule Variance (SV) = Earned Value (EV) – Planned Value (PV) Índices de Desempenho Cost Performance Index = Earned Value (EV)/Actual Cost (AC) Schedule Performance Index = Earned Value (EV)/Planned Value (PV) Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  10. Capítulo VI. Parte B Análise de Variância com Earned Value Method.

  11. A Medida da Variância do Custo. O Cost Variance (SV) é a diferença entre o valor do trabalho efetivamente realizado (agregado) e o custo atual do trabalho. CV é calculado subtraindo o valor do trabalho realizado do valor trabalho planejado. Nos podemos utilizar neste cálculo qualquer unidade de medida que desejarmos, como por exemplo horas trabalhadas, e não somente unidades monetárias. Cost Variance (CV) = EV – AC Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta “underrun” Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta “overrun” Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  12. Custo Variância do Custo EV = $33.149 PV = $38.269 AC = $32.400 Tempo 31/01 Exemplo de Variância de Custo. Para exemplificar o cálculo do Cost Variance (CV) nósvamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior. CV = EV – AC CV = $33.149 - $ 32.400 CV = $749 Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas páginas. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  13. Custo Variância do Custo EV = $33.149 PV = $38.269 AC = $32.400 Tempo 31/01 Exemplo de Variância de Custo - cont. O Cost Variance de $749 nos informa que o projeto esta “underrun”, ou seja, abaixo do orçamento. Note que a variância do custo, assim como várias outras informações, podem ser computadas e analisadas em termos de seus valores correntes e acumulados. Como nós estamos no primeiro período do projeto, os valores de CV corrente e acumulado são iguais. Analisando o gráfico ao lado, nos podemos notar que na data de 31/01 a linha de EV (linha verde) esta acima da linha de AC (linha vermelha). Isto significa que o projeto esta gastando menos do que o planejado. Portanto, a variância do custo é positiva. Na página seguinte veremos outra forma de calcular a variância do custo. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  14. Exemplo de Variância de Custo - cont. Outra forma de calcular a variância do custo é por meio do percentual da variância do custo denominado. Este valor é denominado de Cost Variance Percent (CV%). Utilizando nosso exemplo anterior, qual é a CV%? CV = EV – AC CV% = CV/EV CV = $33.149 - $32.400 CV% = $749/$33.149 CV = $749 CV% = 0.023 ou 2.3% Ate a data presente o projeto tem uma Cost Variance de $749, ou seja, 2.3%. Cost Variance Percent (CV%) = CV/EV Ela nos informa que percentual do custo variou com relação ao que foi agregado pelo projeto ate a data. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  15. A Medida da Variância do Cronograma. O Schedule Variance (SV) é a diferença entre o trabalho efetivamente realizado (agregado) e o trabalho programado para ser realizado. SV é calculado subtraindo o valor do trabalho realizado do trabalho planejado. Nos podemos utilizar neste cálculo qualquer unidade de medida que desejarmos, como por exemplo horas trabalhadas, e não somente unidades monetárias Schedule Variance (SV) = EV – PV Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta entregando mais do que o programado, ou seja, ele esta de acordo ou a frente do cronograma. Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta entregando menos do que o programado, ou seja, ele esta atrasado no cronograma. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  16. Custo EV = $33.149 PV = $38.269 AC = $32.400 Tempo 31/01 Exemplo de Variância do Cronograma. Para exemplificar o cálculo da Schedule Variance (SV) nósvamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior. SV = EV – PV SV = $33.149 - $38.269 SV = -$5.120 Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas páginas. Variância do Cronograma Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  17. Custo EV = $33.149 PV = $38.269 AC = $32.400 Tempo 31/01 Exemplo de Variância do Cronograma - cont. A Schedule Variance de -$5.120 nos informa que o projeto esta atrasado em seu cronograma. Utilizando o gráfico a direita, nós podemos visualizar que na data de 31/01 o valor de EV (linha verde) esta abaixo do valor de PV (linha amarela). Isto significa que o valor do trabalho realizado (agregado) ate o momento pelo projeto é menor do que o valor que foi planejado realizar. Na próxima página vamos analisar o que a variância do cronograma pode nos informar e o que não pode nos informar. Variância do Cronograma Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  18. O Que a Variância do Cronograma nos Informa. A Schedule Variance (SV)nos informa: • A diferença entre o valor financeiro (real ou dólar) entre o trabalho planejado e o efetivamente realizado. • Se as entregas programadas pelo projeto estão de acordo com o cronograma, ou seja, atrasadas ou adiantadas. • Reflete uma métrica de desempenho do projeto. • A Schedule Variance (SV)nãonos informa: • Se esta ocorrendo impacto nas seqüência de atividades do projeto. • A importância da realização de determinado trabalho. • Se esta ocorrendo impacto com relação ao caminho crítico. • Se o cronograma esta atrasado ou adiantado. • A quantidade de tempo em que o projeto irá atrasar ou adiantar. • Se existe a necessidade de reajustar o cronograma. • Na página seguinte veremos outra forma de calcular a variância do cronograma. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  19. Exemplo de Variância do Cronograma - cont. Outra forma de calcular a variância do cronograma é por meio do percentual da variância do cronograma denominado de Schedule Variance Percent (SV%). Utilizando nosso exemplo anterior, qual é a SV%? SV = EV – PV SV% = SV/PV SV = $33.149 - $38.269 SV% = -$5.120/$38.269 SV = -$5.120 SV% = -0.134 or -13.4% Ate a data presente o projeto tem uma Schedule Variancede -$5.120 ou-13.4%. Schedule Variance (SV%) = SV/PV Informa qual percentual do cronograma variou com relação ao que foi planejado ate a data. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  20. O Que nos Aprendemos Sobre Variância. Agora que nós apresentamos a definição e significado de SV e CV. Vamos agora rever estas informações. Utilizando as informações mostradas ate o momento, nos podemos obter o seguinte quadro resumo do projeto. Nas próximas páginas nos iremos analisar os índices de desempenho do projeto. Cost Variance (CV) = EV – AC Se o resultado é POSITIVO “Underrun” Se o resultado é NEGATIVO  “Overrun” Schedule Variance (SV) = EV – PV Se o resultado é POSITIVO  “On Schedule” Se o resultado é NEGATIVO  “Behind Schedule” Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  21. Capítulo VI. Parte C Análise de Índice de Desempenho com Earned Value Method.

  22. A Medida do Índice de Desempenho do Custo. Cost Performance Index(CPI) é a divisão do valor agregado pelo valor real gasto. Ele representa a eficiência com que a equipe do projeto converteu custo em avanço físico (ou valor agregado), até o período de análise. A eficiência refere-se a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. O CPI de 0.8, por exemplo, indica que apenas 80% do valor real gasto até a data foi convertido em valor agregado. Cost Performance Index(CPI) = EV/AC Se o resultado é MENOR do que1.0, então o custo é MAIOR do que o orçado. Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o custo é MENOR do que o orçado. Exemplo 2: PV = $1.100 EV = $1.000 AC = $1.200 CPI = $1.000 = 0.83 $1.200 Exemplo 1: PV = $950 EV = $1.000 AC = $ 900 CPI = $1.000 = 1.11 $900 Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  23. Custo EV = $33.149 PV = $38.269 AC = $32.400 Tempo 31/01 Exemplo de Cost Performance Index. Para exemplificar o cálculo do Cost Performance Index (CPI) nósvamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior. CPI = EV/AC CPI= $33.149/$32.400 CPI = 1.02 Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas páginas. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  24. Exemplo de Cost Performance Index- cont. O Cost Performance Index(CPI) de 1.02 nos informa que o custo atual é menor do que o custo orçado. O CPI nos informa que para cada $1.00 de custo o projeto esta tendo $1.02 de trabalho realizado. Esta é a medida da eficiência dos custos do projeto. Vamos analisar algumas possíveis causas favoráveis e desfavoráveis do desempenho dos custos. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  25. Interpretação do Cost Performance Index. • Causas Potenciais Desfavoráveis (-) do Cost Performance Index • Antecipação de trabalhos mais complexos. • Necessidade de revisão de trabalhos. • Retrabalho. • Requisitos não claros. • Problemas na definição do escopo. • Variação desfavorável dos preços de mercado de serviços e equipamentos. • Causas Potenciais Favoráveis (+) do Cost Performance Index • Trabalho realizado de forma eficiente. • Antecipação dos trabalhos menos complexas. • Pucas revisões e retrabalhos. • Variação favorável dos precos de mercado de serviços e equipamentos. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  26. A Medida do Índice de Desempenho do Cronograma. O Schedule Performance Index(SPI) é uma medida da eficiência do cronograma. O SPI mede o valor do trabalho realizado com relação ao trabalho programado. A eficiência refere-se a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. O SPI de 0.8, por exemplo, indica que apenas 80% do trabalho programado até a data foi convertido em valor agregado. Schedule Performance Index(SPI) = EV/PV Se o resultado é MENOR do que1.0, então o projeto esta atrasado. Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o projeto esta adiantado. Exemplo 2: PV = $1100 EV = $1000 AC = $1200 SPI = $1000 = 0.91 $1100 Exemplo 1: PV = $950 EV = $1000 AC = $ 900 SPI = $1000 = 1.05 $950 Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  27. Custo EV = $33.149 PV = $38.269 AC = $32.400 Tempo 31/01 Exemplo de Schedule Performance Index. Para exemplificar o cálculo do Schedule Performance Index (SPI) nósvamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior. SPI = EV/PV SPI = $33.149/$38.269 SPI = 0.87 Que isto nos diz? Vamos analisar na próximas páginas. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  28. Exemplo de Schedule Performance Index - cont. O Schedule Performance Index(SPI) de 0.87 nos informa que o cronograma esta atrasado. Isto pode ser visto de duas formas: O SPI nos informa que o projeto esta 13% atrasado no cronograma, então que o projeto esta trabalhando com uma eficiência de 87%. Esta é a medida da eficiência dos custos do projeto. Vamos analisar algumas possíveis causas favoráveis e desfavoráveis do desempenho dos custos. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  29. Interpretação do Schedule Performance Index. • Causas Potenciais Desfavoráveis (-) do Schedule Performance Index • Escassez de mão de obra. • Planos de execução revisados. • Problemas com suporte organizacional. • Problema com data de entrega pelos fornecedores. • Atraso na tomada de decisão pelos stakeholders. • Retrabalho. • Trabalhos complexos foram antecipados. • Requisitos não claros. • Problemas de definição de escopo. • Causas Potenciais Favoráveis (+) Schedule Performance Index • Trabalhos realizados de forma eficiente. • Trabalhos menos complexos foram antecipados. • Flutuação de valores de mercado favorável ao projeto. • Subcontratado a frente do cronograma. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  30. Revisão da Variância & Índice de Desempenho. Abaixo esta descrito o quadro resumo dos indicadores de desempenho do projeto do nosso estudo de caso. Que conclusões nos podemos inferir com relação aos custos e cronograma do projeto? Vamos examinar isto na página seguinte. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  31. Revisão da Variância & Índice de Desempenho - cont. O projeto executado pela “Silva & Silva Construção Ltds” esta 13% atrasado no cronograma (SPI = 0.87), mas esta abaixo dos custos em 2% (CPI = 1.02). Revendo as atividades Stairway e Exterior Walls nos identificamos que estas atividades estão atrasadas no cronograma do projeto (SPI = 0.50 e 0.76 respectivamente). Com relação ao custo, Patio esta custando menos que o valor orçado (CV = $966), e este é um dos motivos pelos quais o projeto esta abaixo do orçamento. Qual é o padrão de alerta do projeto com relação aos seus valores limites (threshold)? Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  32. O Uso de Valores Limites para Alertas. O tamanho e complexidade do projeto determinam a necessidade com relação ao formato e tipo de relatório. Além destes elementos, um outro fator determinante é a política de gerenciamento de projetos adotada pela empresa. Diferentes empresas podem utilizar valores diferentes para o conjunto de valores limites (thresholds) com os quais um projeto entre em situação de alerta. É importante notar que estes valores limites são valores empíricos, ou seja, determinado pela percepção, sentimento (feeling) por parte das empresas. Muitas empresas utilizam a tolerância a variância como sendo o valor de 7% ou 10%. Isto significa que projetos com SPI ou CPI com valores de 0.9 ate 1.1 deverão justificar a sua variância para os stakeholders. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  33. O Que Aprendemos SobreVariância e Índices de Desempenho. Nos temos analisados vários indicadores de desempenho de um projeto (CV,SV, CPI, SPI). Abaixo nos apresentamos um quadro resumo. Cost Variance (CV) = EV – AC Se o valor for POSITIVO  “Underrun” Se o valor for NEGATIVO  “Overrun” Schedule Variance (SV) = EV – PV Se o valor for POSITIVO  “On Schedule” Se o valor for NEGATIVO  “Behind Schedule” Schedule Variance (SV)% = SV/PV Informa a variação percentual do cronograma com relação ao que foi planejado ate a data. Cost Variance (CV)% = CV/EV Informa a variação percentual do custo com relação ao earned value ate a data. Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV Se o resultado é MENOR do que1.0, então o projeto esta atrasado. Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o projeto esta adiantado. Cost Performance Index (CPI) = EV/AC Se o resultado é MENOR do que1.0, então o custo é MAIOR do que o orçado. Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o custo é MENOR do que o orçado. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  34. Capítulo VI. Parte C Análise de Índice de Desempenho com Earned Value Method.

  35. OEstimateatCompletion(EAC). • Agora que sabemos como calcular e interpretar os dados relativos ao status do cronograma e custo do projeto, nós devemos também conseguir analisar e estimar os valores futuros dos custos do projeto. Para completar a nossa análise, nos devemos calcular o Estimate at Completion (EAC) e o Budget at Completion (BAC). • Estimate at Completion (EAC), o qual foi definido no capítulo anterior, é o Actual Cost (AC) ate a data mais o custo estimado para terminar o projeto. O objetivo em calcular o EAC é estimar o mais acuradamente possível o custo final do projeto levando em consideração os valores já incorridos. • Budget at Completion (BAC) é a soma de todos os orçamentos alocados para o escopo do projeto. O BAC sempre deve ser igual ao PV total do projeto. Caso contrário, a análise do EVM não será calculada de forma acurada. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  36. OEstimateatCompletion(EAC) - cont. • O EAC é a abordagem utilizada pelo método EVM para estimar o custo total para para terminar o projeto. O EAC é obtido por meio de uma avaliação periódica do status do projeto. Esta avaliação é normalmente feita de forma mensal ou quando ocorrem alterações significativas no projeto. • EACs são desenvolvidas com variados graus de detalhes e documentação para suportar a estimativa. O EAC obtido deve ser revisado pelos gerentes responsáveis pelos centros de custos de forma que eles concordem com as estimativas. • Existem cinco formas de se calcular o valor do EAC. Nas páginas seguintes nós veremos as formas mais freqüentemente utilizadas. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  37. Quadro Resumo de Alguns Parâmetros e Métricas de EVM. O EAC é também denominado de LatestRevisedEstimate(LRE). O LRE é igual ao EAC. EstimateAtCompletion= LatestRevisedEstimate Neste material nós iremos sempre nos referir ao EstimateatCompletioncomo “EAC”. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  38. Primeira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion. A segunda formula para cálculo do EAC é a formula abaixo. Estimate to Complete (ETC) é o orçamento autorizado para completar o restante dos trabalhos. Uma estimativa detalhada do EAC deve incluir a descrição dos trabalhos restantes, e qualquer de estimativas dos recursos ou custos para terminar o projeto. Esta formula não assume que os custos de todos os trabalhos restantes não variam com o tempo. Na próxima página vamos utilizar a formula de cálculo de EAC vista acima em nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”. EAC = Actual Cost (AC) + Estimate to Complete (ETC) Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  39. Primeira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion - cont. Nós determinamos no capítulo anterior que o valor de AC em Janeiro era de $32.400. Nós precisamos agora estimar o custo para terminar o projeto, ou seja, o Estimate to Complete (ETC) considerando todas as atividades. Para as duas atividades que já estão 100% completadas os seus Actual Costs são iguais aos seus ETC (veja tabela abaixo). • Revendo o quadro a direita nos obtemos o novo valor do Estimate at Completion, o qual é de $164.957. Na próxima página nós iremos analisar o que ocorre com o ETC quando algumas das atividades tem as suas estimativas anteriores alteradas. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  40. Primeira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion- cont. • Como Gerente de Projeto você esta revendo o ETC, e você recebe uma ligação do subcontratado responsável pelos carpetes. Ele informa que o orçamento original de $2.250 não esta mais válido devido ao aumento do custo do carpete. • O Gerente de Projeto solicita o novo valor, e o subcontratado informa que o novo valor do carpete é de $3.100. • Adicionalmente os subcontratados responsáveis pelo Framing the Exterior Walls e Pour Stairway lhe confirmam os valores estimados. Isto significa que ocorrerá cost underrun de $358 para Framing e cost overrun de $119 para Stairway. Com esta informação vamos analisar o cálculo de EAC. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  41. Primeira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion- cont. EAC = Actual Cost (AC) + New Estimate to Complete O novo valor de ETC total é $133.169 ($84.850 + $43.663 + $4.656). O novo valor de EAC total é $165.569 ($32.400 (AC) + $133,169 (ETC)). Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  42. Primeira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion - cont. Agora que nós já sabemos o valor de EAC, o que ele nos diz? Como foi mencionado anteriormente, EAC é a melhor estimativa do custo total para executar o projeto. Ele também é utilizado para calcular a variância do custo total, Variance atCompletion(VAC) do projeto. O VAC é calculado como exposto abaixo. Na próxima página nos veremos como determinar o VAC para o nosso estudo de caso. VAC = BAC – EAC Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta “Underrun”. Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta “Overrun”. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  43. Primeira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion- cont. O VAC do projeto é determinado como abaixo: BAC – EAC = VAC $165.467 – $165.569 = - $102 Em outras palavras, o VAC nós informa que esta previsto um overrun de $102 no projeto. É importante lembrar que existem várias outras formas de calcular o EAC de um projeto. Nas próximas páginas nos analisaremos três outras formas de calcular o EAC. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  44. Segunda Formula de Cálculo do EstimateatCompletion. A segunda formula para cálculo do EAC é a formula abaixo. Esta formula faz uso dos valores de Actual Cost, Earned Value e o Budget atCompletion do projeto. Esta formula é mais fácil de se utilizar, mas ela assume que as taxas utilizadas pelo projeto serão as mesmas para o restante do projeto. Na próxima página vamos analisar a utilização desta formula em nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”. EAC = (AC ÷ EV) x BAC) Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  45. Segunda Formula de Cálculo do EstimateatCompletion - cont. EAC = (AC ÷ EV) × BAC EAC = ($32.400 ÷ $33.149) × $165.467 EAC = 0.98 × $165.467 EAC = $162.158 VAC = BAC – EAC VAC = $165.467 - $162.158 VAC = 3.309 Utilizando esta formula de cálculo do EAC o nosso projeto estará sofrendo um underrun de $3.309. Na próxima página nós iremos analisar a terceira formula para calcular o valor de EAC. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  46. Terceira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion. A terceira formula para cálculo do EAC é a formula abaixo. Esta formula utiliza os valores do Budget atCompletion(BAC) e Cost PerformanceIndex (CPI) para calcular o EAC. Esta formula é fácil de se utilizar, mas ela assume que as taxas utilizadas pelo projeto serão as mesmas para o restante do projeto. Esta formula é derivada da forma anterior, e deve resultar em valor semelhante ao EAC anterior. Note que utilizando esta formula você precisará de dados adicionais para calcular o EAC. Na próxima página vamos analisar a utilização desta formula em nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”. EAC = BAC/CPI Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  47. Terceira Formula de Cálculo do EstimateatCompletion- cont. EAC = BAC ÷ CPI EAC = $165.467 ÷ 1.02 EAC = $162.222 VAC = BAC – EAC VAC = $165.467 - $162.222 VAC = $3.245 Utilizando esta formula de cálculo de EAC o projeto esta underrun em $3.245. Porque existe esta diferença de valores se, como mencionamos anteriormente, esta equação é derivada da segunda formula de cálculo do EAC? O arredondamento da segunda casa decimal é a razão da diferença de $64 apresentada entre as duas formulas. Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  48. Quarta Formula de Cálculo do EstimateatCompletion. A quarta e penúltima formula para cálculo do EAC é a formula abaixo. Esta formula utiliza os valores do Earned Value, o valor do work completedand in progress e o costof work notyetbegun. Esta formula assume que o trabalho que ainda não foi iniciado será executado como ele foi planejado. Na próxima página nos vamos verificar como esta formula pode ser utilizada para estivar o valor total do nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”. [Work Completed and in Progress] EAC = AC/EV × + [Cost of work not yet begun] Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  49. Quarta Formula de Cálculo do EstimateatCompletion- cont. Vamos determinar inicialmente a primeira parte da formula (o actual cost e o earnedvalue). • AC/EV = $32.400 ÷ $33.149 AC/EV = 0.98 Para obter as duas últimas partes da formula nos devemos fazer uso do quadro ao lado direito. Contudo algum cálculo ainda é necessário. A próxima página mostra como obter as duas últimas parte da formula. [Work Completed and in Progress] EAC = AC/EV × + [Cost of Work not yet Begun] Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

  50. Quarta Formula de Cálculo do EstimateatCompletion - cont. • O projeto tem 4 atividades que foram concluídas ou estão em andamento (Foundation, Patio, Frame Exterior Walls e Stairway). O total referente ao Work Completed and in Progress é de $52.003. Este valor é a soma dos valores da sessão em verde no BAC. • A parte final é o Cost of Work not yet Begun. O total do Cost of Work not yet Begun é de $113.464. Este valor é a soma dos valores da sessão em vermelho no BAC. Na próxima página nos finalizaremos o cálculo de EAC. [Work Completed and in Progress] EAC = AC/EV × + [Cost of Work not yet Begun] Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

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