六標準差

六標準差 14

Strategic Quality PlanningSix-Sigma Management and ToolsWhat is Six-Sigma

前　言 出發點 Sony Motorola 6 Sigma Academy 1979 Bob Galvin T 1 IBM Allied Signal ABB DEL IBM/PC ZD標語 G E 圖14-1 六標準差企業關聯圖(青田保彥等著，1998，p.19)

Normal Distribution Centered LSL USL -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 -6s -5s -4s -3s -2s -1s 0s +1s +2s +3s +4s +5s +6s 六標準差的意義圖14-2 平均數未偏移前之常態分配圖

s Normal Distribution Shifted 1.5 LSL USL -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 圖14-3 平均數偏移1.5標準差之常態分配圖

表14-1 平均數偏移前後的標準差品質水準 (Harry與Schroeder，2000，p.147)

Strategic Quality PlanningSix-Sigma Management and ToolsWhat is Six-Sigma

管理上的意義 六標準差則認為品質是省錢的保證，因為不良品的減少，保固期間的花費減少，退貨量的減少，也能使企業利潤增加（葛迺駿譯，2001）。

表14-2 3 Sigma與6 Sigma衡量指標之比較 (潘浙楠、李文瑞，2003，p.347)

資訊回饋 系統組織使命、願景組織內外部環境利害相關者焦點組織成果策略規劃子系統策略發展及評估程序經營策略會議目標設定程序組織策略及目標績效管理系統關鍵績效指標項目專案規劃子系統高階領導人專案規劃會議專案分類系統專案題庫專案挑選系統六標準差專案題庫其他類別專案六標準差專案活動問題解決步驟教育訓練系統專案執行管理子系統分級改善手法人才選用系統輔助工具獎懲系統量測分析系統專案審查系統專案溝通系統流程管理系統專案追溯系統專案成果專案成效確認子系統財務審查系統圖14-4 六標準差系統架構圖(張家富，2003 ) 知識管理系統未來領導人創造價值組織文化變革

六標準差計畫的啟動 • 三個注意要點： • 整體的策略及展開計畫 • 六標準差品質方案的選擇，及執行準備 • 六標準差精英培訓。

Strategic Quality PlanningSix-Sigma Management and ToolsOrganizing Six-Sigma

史尼與何爾(Snee and Hoerl, 2003)五個精英培訓要項 • 高階經理的六標準差品質培訓。 • 卓越精英(Champion) 培訓。 • 高階黑帶精英 (Black Belts) 培訓。 • 財務人員的六標準差品質培訓。 • 初階精英 (Green Belts) 培訓。

潘迪 (Pande et al)四個問題 • 什麼是吾人主要的困惑？(What is the area of concern) • 有無積極證據可證明這個困惑值得被澄清。 • 若無任何作為，未來可能會有什麼負面的影響？ • 用一個簡單的結論來總結針對以上三個問題的回答。

葛塔(Gupta, 2005) 5W+1H的看法 • 第一個W, Who－了解企業及企業流程。 • 第二個W, Why－了解可以進步機會的原動力 (Driver)，原動力有時是因為企業組織的成長，有時是來自於競爭的壓力。 • 第三、四個W, What and When－企業想達到的目標，及何時才能達成目標。 • 第五個W, Where－顧客及所有與企業利害相關人的要求是什麼? • 一個H, How－企業有能力及資源嗎?

執行長 執行委員會大黑帶盟主盟主黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶六標準差推行組織與人員角色 1/2 • 推行組織圖14-5 六標準差推行組織圖

六標準差推行組織與人員角色 2/2 • 人員角色 • 執行委員會(Executive Committee) • 盟主(Champion) • 大黑帶(Master Black Belt) • A、教學者 • B、教練 • C、專案顧問 • D、領導人 • 黑帶(Black Belt) • 綠帶(Green Belt) • 流程負責人 (Process Owner) • 財務代表（Financial Representative）

大黑帶 管理支持盟主黑帶專案管理支持財務代表支持專案團隊成員（部門主管、製程專家）流程負責人綠帶圖14-6 專案角色關係圖 (BMG 訓練教材,2005)

執行六標準差的步驟 • 「D-M-A-I-C」的五個步驟： • D即是「定義」(Define) • M即「評量」(Measure) • A即「分析」(Analyze) • I即「改善」(Improve) • C即「控制」(Control) • DMADV代表DFSS (Design For Six Sigma)手法即「定義(Define)–量測(Measure)–分析(Analyze)–設計(Design)–驗證(Verify)」。

定義製程是否存在？ no DMADV (DFSS) 量測分析數據是否偏移？ yes yes 考慮穩定製程作法量測設計分析 no 驗證 (DMAIC) 製程能力足夠？ no DMADV (DFSS) 設計 Yes (DMAIC) 驗證改善控制圖14-7 DMAIC / DMADV(DFSS,BPR)／穩定製程流程圖 (GE 未公開資料,2000)

表14-4 DMAIC與DMADV之比較 (丁惠民譯，2004)

六標準差 – DMAIC 1/2 • 定義(Define)：鑑別顧客需求(包括內部與外部)並評估其影響、決定專案之目標及範圍等，以導正團隊處理問題的正確性。 • 衡量(Measure)：運用管理及統計工具，找出產品或服務特性 (CTQ ,Critical To Quality) ，掌握對應流程、評估量測系統，及製程能力。 • 分析(Analyze)：藉由圖形分析與假設檢定來評估與降低變異，並點出流程改善的關鍵少數因子。

六標準差 – DMAIC 2/2 • 改善(Improve)：發掘出存在於少數關鍵因子中的變異關係，建立作業容許度，以及有效的衡量系統等。 • 控制(Control)：決定控制關鍵少數因子的能力，並導入流程控制系統。

Strategic Quality PlanningSix-Sigma Management and ToolsDMAIC Phases

六標準差設計(DFSS) – DMADV 1/2 • 定義(Define)：利用專案章程定義需要設計之新流程或重擬新設計之流程，找出迫切的改善主題與方案。 • 衡量(Measure)：將顧客需求轉換為可量測之關鍵品質特性(CTQ’s)，並定出其目標值、規格界限等。 • 分析(Analyze)：利用腦力激盪、標竿學習及TRIZ以獲得設計之概念，以選擇一個高階設計以達成所需要的CTQ’s 。

六標準差設計(DFSS) – DMADV 2/2 • 設計(Design)：由高階設計展開至更細部的設計（如穩健設計、允差設計、可靠度設計等），考量實際生產及使用時，可能存在的變異，徹底地消除或降低該變異。 • 驗證(Verify)：藉由測試及試產，證實最佳可行的設計方法與生產模式並發展管制計畫，滿足顧客期望。

Strategic Quality PlanningSix-Sigma Management and ToolsDesign for Six-Sigma (DFSS)

六標準差 – DMAI2C • 加入了另外一個重要的步驟，那就是創新 (Innovate)

推行六標準差的成功關鍵因素 • 高階主管的決心與承諾。 • 主管強有力的領導及對六標準差專案的負責。 • 結構化的角色設計。 • 在教育訓練上的重大投資。 • 追求高效益的改造效果。 • 應用許多高深的統計工具。 • 六標準差專案效益是以財務績效來衡量的。 • 六標準差專案的執行成效跟部分的年終獎金與升遷綁在一起。 • 六標準差專案更是與公司的策略發展相結合。

Champion Champion Champion Champion Champion Champion Black Belt Lead Process Owner Support Finance Rep Review Six Sigma Executive Committee Define Recognize Measure Analyze Improve Realize Control Design Verify 圖14-8 每一階段人員參與之扮演角色(BMG 訓練教材,2005)

動力的維持 1/2 • 在防禦型方面： • 流程及財務的稽核以確認六標準差方案及方向確實可以給組織及全體人員實質上的益處。 • 六標準差品質等系統及結構的反覆檢閱(Review)。 • 完整的六標準差品質訓練體系。 • 正式架構的建立。

動力的維持 2/2 • 在攻擊思維型方面： • 將六標準差品質的觀念及作法融入任何新產品，新流程，新管理方法的研發上。

六標準差的制度化 • 驅動的力量是領導意願、領導能力、領導承諾，及顧客與影響層面的聲音及需求。

制度化成功與否之指標 • 六標準差品質文化的接受及深入程度。 • 六標準差品質系統的運作及成熟程度。 • 六標準差品質精英的能力及創新程度。

漢默的警語 • 「六標準差品質管理的成功並不一定等於企業的成功」，這是漢默(Hammer, 2002) 提出的警語。

由於認知及執行的偏差，有三個嚴重的限制 (Hammer, 2002)： • 大部分的六標準方案的格局都很小，有時甚至只在部門內實行，而當經理人員試圖擴大格局時，結果都又不令人滿意。 • 六標差的方案並末遵循公司的長期策略方向，因此即使個別的方案成功了，對公司的長期競爭力的影響都有限。 • 由於很多人誤認六標準差管理是方案管理的一種，因此未將改變管理、組織改造、及流程管理考慮在內，因此造成六標準差管理的另一層限制。

Strategic Quality PlanningSix-Sigma Management and Toolsfailure Six-Sigma from a Contingency Perspective

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第六章全面品質管理

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第六章 全面品質管理

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