공무원의 변화 & 혁신 마인드

1. 고객만족, 자기로부터!! 공무원의 변화 & 혁신 마인드

2. 아는 자는 좋아하는 자만 못하고 (知之者 不如好之者) 좋아하는 자는 즐기는 자만 못하다. (好之者 不如樂之者) - 공 자 - 즐기는 학습

3. 변화의 의미와 필요성

4. 변화의 의미 - 변화 (變化) 사물의 성질, 모양, 상태 따위가 달라짐 change, alteration(변경), variety(다양성), transformation(변형) - 변혁 (變革) 사회나 제도 등을 근본적으로 바꾸어 아주 달라지게 함 change, reform (개정), revolution (혁명) - 혁명 (革命) 제도나 방법, 조직이나 풍습 따위를 고치거나 버리고 새롭게 함 reform, renovation (쇄신), innovation (기술혁신)

5. Change!! 변화ㆍ혁신하면 떠오르는 단어 ! 1. 2. 3. 4. 5.

6. Change is stressful! Old Skills New Skills • 확신 • 경험 • 편안 • 예측 근심  무경험  어색함  복잡  Skills Gap 2 years or 6 months

7. 변화에 대한 저항 요인 저항요소 저 항 원 인 혼 란 불확실성 이 질 감 체면상실 자신감 결여 개인정서 차이 업무 과부하

8. 변화하지 못하는 이유 1. 2. 3. 4. 5. “Leading Change”

9. 흥! 변화하라고 • “혁신의 목적이 불분명해 !” • “우리 조직의 실정과 현실에 맞지 않는걸” • “일방적이고 상의 하달식이야” • “혼란과 비용에 비해 그럴 가치가 있을까?” • “과거에도 그랬듯이 하는 척 하다가 말 걸…..” • “실천이 너무 빠른 거 아냐? • “구체적으로 뭘 해야 되는지 모르겠군” • “윗 사람은 안 바뀌고, 나만 바뀌라고 하는걸” • “현업이 바빠서 새로운 걸 생각할 여유가 없어” 출전 : Lucia & Lepsinger(1999)

10. 나의 선택은 ?

11. 변화는 기회이자 선택이다 Change = C = C

12. 변화의 정체

13. 21세기 경영 패러다임 기 존 경 영 미 래 경 영 1. 예측가능 = Planning 2. 선후발 공존영역 존재 3. Linear, 점진성, 연속성 4. 현재 보유역량 강화 5. 도전 보다는 경험 1. 예측불가- Strategy, 직관 2. 선후발 공존영역 압박 3. 비선형적, 폭발적, 단속성 4. 미래 경쟁요소의 선점 5. 창의적 도전, 자기책임의 원리 단 절

14. 1. 조직환경 역동성 6. 지식경쟁력의 강화 2. Out Sourcing 촉진 환경변화 Trend 5. 국민의식의강화 3. GlobalStandard 촉진 4. 직무성과능력급제로의 전환 환경변화 Trend 무한경쟁이란 말처럼 오늘날의 조직환경을 가장 잘 표현한 말도 없을 것이다. 무한경쟁의 시대에서는 경쟁력을 갖추지 못한 조직들은 사라질 수 밖에 없고, 오직 최고의 조직만이 살아남을 수 있다. 그래서 오늘날 공사 조직을 막론하고 모든 조직들이 최고의 조직이 되기 위해 필사적으로 노력하고 있다. 결국, 끊임없이 혁신하지 않는 조직은 계속 존재할 수 없다. 조직은 곧 사람이다. 강한 조직은 무엇보다도 탁월한 인재로 구성된 조직이며, 혁신하는 조직들은 “혁신할 수 있는 사람”을 필요로 한다. 그러므로 변화하고 학습하지 않는 사람도 역시 오늘날의 무한경쟁의 시대에 살아남을 수 없을 것이다.

15. (개) 1955 1965 1975 1985 1995 2004 100 13 12 9 11 7 100 25 17 18 8 100 38 29 20 100 61 29 100 47 주 : 매출액 기준 (단, 1955년은 자본금 기준) 100대 기업 잔존율

16. Warming Issues 1. 극심하게 변화하는 환경 속에서 조직들은 여러 과제를 안고 있습니다. 현재 부산시가 직면한 핵심 과제는 무엇입니까? (상위 과제의 확인) 2. 부산시의 변화혁신을 실천하는 귀하가 직면한 업무 과제의 내용은 무엇입니까? 3. 업무과제에서 성과를 내는데 장애요인이 있다면 어떤 것들인지요.

17. 변화의 정체를 찾아

18. Why - 변화해야 하는이유 세렝게티 초원의 위대한 대이동 • ‘누우’ 떼는 왜 이동을 해야만 하는가 ? • 발목 잡힌 ‘누우’가 생존할 수 있었던 이유는 ?

19. Who - 귀하는 어디에 속하십니까 ? 변화 수용 연속체는 변화를 수용하는 정도에 따라 사람들을 분류한 도표로, 그 범주는 다음 다섯 가지로 나뉜다. 혁신가 2.5% 변화촉진자 13.5% 실용주의자 34% 회의론자 34% 보수주의자 16% • 혁신가 : 대세를 따르지 않으며 새로운 방식으로 실험하기를 즐긴다. • 변화촉진자 : 열정적이며 변화 수행에서 적극적인 역할을 하려 노력한다. • 실용주의자 : 변화에 대해 경계하며 조심한다. 혁신적인 방법이 성공한 구체적인 예를 보기를 원한다. • 회의론자 : 변화를 두려워하며 주류가 인정한 변화만을 수용하려 한다. • 보수주의자 : 변화에 적대적이며 변화를 수용하지 않아 심각한 결과에 직면했을 때만 변화를 수용한다.

20. 변화 대응수준 진단 다음 질문에 자신의 견해를 표시 하십시오. 너무 심각하게 생각 하지 말고 자신이 느끼는 바를 그대로 표시 하십시오. 매우 그렇다 전혀 그렇지 않다

21. 제품 수명주기와 혁신수용 When –언제 변화하여야 하는가! 혁신자 2.5% 초기 수용자 13.5% 초기 다수자 34% 후기 다수자 34% 최종 수용자 16%

22. 시그모이드 곡선 신제품 개발시기

23. GE의 활력곡선 인재 경영 원칙에서 리더의 철학이 얼마나 중요한지를 GE의 사례를 통해 살펴보자. 잭 웰치 전 회장은 식당에서, 복도에서, 그리고 모든 회의 등에서 사람에 대해 초점을 맞춘 경영이 GE의 경영스타일이며 그것이 바로 GE라고 집중적으로 강조했다. 능력 있는 사람을 발굴해 내고, 그렇게 발굴된 능력 있는 인재가 좋은 제품과 서비스를 만들어낸다는 원칙을 여러 차례 강조했다. 이러한 원칙은 깔끔하게 정리된, 하지만 변화의 여지가 남아 있는 인사 시스템으로 정리되었다. 왜냐하면 사람들을 평가하는 과정에서 완전무결한 방식은 존재하지 않음을 알고 있었기 때문이다. 때때로 GE의 임원들은 인사 시스템으로 정리된 원칙 가운데 하나를 놓고 한 시간 이상씩 토론하는 경우도 있었다. 왜 이토록 치열한 토론을 벌려야 했을까? 그것은 바로 GE의 최고경영자 였던 젝 월치 회장이 인재 경영에서 가장 중요하게 생각한 가치이기도 한 ‘차별화(differentiation)’때문이다. 사실, 차별화란 쉬운 일이 아니다. 거대한 회사조직에서 사람들을 차별화 할 수 있는 방법을 찾아낸다는 것은 아마도 가장 어려운 일 가운데 하나일 것이다. 따라서 GE는 조직을 좀더 제대로 평가할 수 있는 방법을 찾기 위해 많은 시간과 노력을 기울였다. 그 과정에서 탄생한 것이 바로 ‘활력곡선(vitality curve)’이라는 개념이다. 매년 GE의 모든 사업부에서는 고위 임원들의 서열을 정하는데, 그 이유는 사업부의 리더들에게 그들의 리더십에서 차별화를 추구하도록 한다는 전제를 내포하고 있었다. 이러한 원칙에 따라 각 사업부의 리더들은 고위 임원들을 상위 20%, 중간 70%, 하위 10%로 나누어 평가해야 했다. 하위 10%에 속하는 사람들은 대부분 회사를 그만 두어야 했다. 물론, 이러한 판단을 내리는 것은 쉬운 일이 아닐 뿐 아니라 이 판단이 항상 정확하다는 보장도 없다. 물론 몇 명의 스타들과 몇 명의 잠재력 있는 인재를 놓칠지도 모른다. 그러나 ‘올스타 팀’을 만들 수 있는 가능성은 훨씬 더 극적으로 증가한다. 이것이 바로 좋은 조직이 만들어지는 과정이다. 이렇게 몇 년이 지난 후에는 이러한 차별화가 조직의 수준과 질을 훨씬 더 높여줄 것이다. B등급 인재 (70%) C등급 인재 (10%) A등급 인재 (20%) GE의 활력곡선(vitality curve)

24. ~♬♪ Deep Change or Slow Death

25. Deep Change or Slow Death 지금 점진적 죽음을 선택하고 있는 사람들도 사실은 근원적 변화의 필요성을 알고 있을지도 모른다. 그럼에도 불구하고 그들은 변화를 모색하는 것이 아니라 죽음을 선택한 것이다. 그렇다면, 흔히 점진적 죽음을 선택하는 상황을 ‘끓는 물과 개구리 이야기(boiled frog story)’에 비유하는 것은 별로 적절한 것이 아니다. 끓는 물과 개구리 이야기는 하나의 실험에 기초하고 있다. 실험실 용기에 물을 가득 채운 다음 살아있는 개구리를 넣고 서서히 가열한다. 점차 물의 온도가 올라가고 개구리는 열을 견디지 못해 결국 죽는다. 이와는 대조적으로 찬물에 있던 개구리를 이미 가열된 뜨거운 물에 넣으면, 개구리는 곧바로 뛰쳐나가고 결과적으로 목숨을 건진다. 사람들은 흔히 조직의 쇠망을 이 실험실의 개구리로 비유하곤 한다. 마치 개구리처럼 주변에서 서서히 일어나고 있는 변화를 감지하지 못한 채로 죽어간다는 것이다. 이러한 개구리의 비유는 ‘근원적 변화 아니면 점진적 죽음’을 설명하는데 있어 한 가지를 놓치고 있다. 관리자가 변화의 필요성을 알고 있으면서도 변화를 시도하지 않는다면, 그것은 그 관리자가 의식적으로 점진적 죽음을 선택하고 있다는 점이다. 물의 온도가 서서히 오르면서 그 안에 있는 관리자는 안전지대로의 피신이 가능함을 알고 있다. 그러나 그 관리자는 “몇 년만 잘 버틸 수만 있다면, 이 문제 거리는 다른 사람의 몫이 되겠지.”하면서 아무런 조처를 취하지 않는다. 그리고 정말로 몇 년을 버틴 이 관리자는 정년이 되어 자기만이 안전지대로 피신한다. 그런데 어떤가. 남겨진 조직구성원들 앞에는 더욱 커진 문제 거리들이 남겨진 것이다. 이런 의미에서 점진적 죽음의 선택은 오히려 ‘죽은 올챙이 이야기(dead tadpole story)’로 설명되어야 할지 모른다. 개구리는 안전하게 도망쳤지만 올챙이들은 뜨거운 물 속에 남겨진 것이다. - 로버트 E. 퀸 -

26. What: 1. 가치혁신 = 고객감동 Value(가치) 창조성 / 소비자이익 Price(가격) 생산성 / 기업이익 Cost(비용) C≤P≤V - 윤석철, 프린시피아 메니지먼트 -

27. 고객은 혁신의 출발점 고객으로부터의 발상 높다 새로운 과제 고객 호감도 최 적 현 상 내재화 깊어진다

28. 가치혁신 이란 ?

29. 가치혁신 사례 : 민들레 영토 ‘민들레 영토’ 의 사례에서 우리 조직 또는 나의 업무에 적용할 만한 시사점을 찾아 봅니다.

30. 가치혁신을 위한 PQCDSM P (Productivity) 보다 더 손쉽게 할 수는 없을까? Q (Quality) 보다 더 올바르게 할 수는 없을까? C (Cost) 보다 더 싸게 할 수는 없을까? D (Delivery) 보다 더 빠르게 할 수는 없을까? S (Safety) 보다 더 안전하게 할 수는 없을까? M (Morale) 보다 더 사회에 봉사하고 공헌할 수는 없을까?

31. 가치혁신 전략 (토의)

32. 가시적인 위기 부재 근거 없는 낙관론 겉으로 보기에풍부한 자원 타조 근성 낮은 목표 건설적 비판자 죽이기 내부지표에 의한 성과평가 외부로부터의 평가차단 What: 2. 조직의 자만심 - J. R. Kotter, Leading Change -

33. 관료주의의 병리현상 조직진단 다음은 일반 조직에서 보편적으로 나타나는 현상들입니다. 혹시 우리 조직에서도 일어나고 있다면 모두 를 하여 주십시오. 갯수에 상관없이 모두 표시해 주시기 바랍니다.

34.  모듈 3  변화의 실천

35. 혁신실행자로서의 도전 오늘날 지속적이고 급격한 변화는 우리의 일상생활에 까지 영향을 미치고 있다. 정부의 행정환경도 마찬가지여서 새로운 변화의 바람을 경험하고 있다. 국가간의 치열한 경쟁, 기술의 급격한 진보, 다양화된 행정 환경, 국민요구의 다양성과 고객의 중요성 부각 등으로 우리 나라의 행정경영 활동 양상이 달라지고 있다. 시대적 변화에 따라 혁신실행자인 나 자신도 역할의 변화를 인식하고 그 역할을 수행해야 할 책임을 갖고 있다. 기획입안 전문가로서 절차를 제대로 지키면서 행정업무를 원활히 한다든가, 효율적으로 주의를 기울여서 예기치 않던 행정의 문제들을 해결한다든가, 예정기간 내에 일이 추진 되도록 업무를 조정하며 통제하는 등의 행정관리 실무책임이 있다. 그러므로 오늘날에는 이러한 행정 환경변화와 역할요구에 따라 할 일이 더욱 많아 졌으며, 일을 성공적으로 하기 위해 유능한 혁신실행 책임자를 필요로 하고 있다. 유능한 혁신실행자는 역할의 변화를 인식하고 올바르게 수행한다. 혁신실행자는 혼자서 일하지 않는다. 혁신 실행자는 서로 다른 성격과 특기를 갖은 조직 구성원과 더불어 다양한 상황에서 함께 일을 한다. 혁신업무와 관련하여 문제가 있거나 팀원관계로 갈등을 겪을 때 문제해결형 주도자로서 상황을 파악하고 혁신과제 해결을 위해 적극적으로 접근한다. 혁신실행자는 구성원들이 생명력과 활력을 갖고 스스로 주인이 되어 일을 할 수 있도록 이끌어 가며, 자기자신이 혁신자가 되어 솔선수범해야 하는데 이것은 가장 어려운 도전에 속한다. 혁신실행자들은 이 도전에서 성취의 기쁨을 느끼는 주인이 되어야 한다.

36. 혁신실행자의 역할 정의 혁신 추진의 실행자로서 혁신에 대한 주도적 자세를 바탕으로 함께, 그리고 효율적으로 과제를 추진한다.

37. 변화와 주도성 나의 공직생활에서 향후 3년 안에 영향을 미칠 5가지 변화의 이슈가 무엇이라고 생각합니까? 그리고 그 변화에 따른 준비의 핵심 포인트는 무엇이라고 생각합니까?

38. 변화와 일하는 방식

39. 일하는 방식(Work Style) 점검 자기진단 • 스타일은 사람마다 다르다, 업무를 체계적으로 수행하는 사람들은 자기의 강.약점을 정확히 알고, 자신의 강점은 더욱 개발하며, 필요한 때가 되면 타인의 강점을 결합함으로써 「Style Mix」에 의한 시너지를 극대화한다. • 나의 스타일을 진단해 보자. • [작성요령] • 진단지에 4점, 3점, 2점, 1점으로 점수를 매기되, 나랑 제일가까운 것 나랑 제일먼 것 2점 4점 3점 1점

40. 나의 Work Style 진단 • 결혼을 앞두고 당신은? ( ) ( ) ( ) ( ) • 재고가 많이 남아 사내판매 캠페인을 하게 되었다면. 당신의 반응은? ( ) ( ) ( ) ( )

41. 나의 Work Style 진단 • 한번을 만나도 나는 ( ) ( ) ( ) ( ) • 어제의 인사이동에서 당신의 소속 부서장이 바뀌었다. 오늘부터 당신은? ( ) ( ) ( ) ( )

42. 나의 Work Style 진단 • 당신은 민간기업의사장이다. 계획대비 매출이 떨어지고 있다면? ( ) ( ) ( ) ( ) • 당신은 막 서울시내 백화점 견학을 하고 왔다. ( ) ( ) ( ) ( )

43. 나의 Work Style 진단 • 누가 뭐래도 인생에 있어 나의 관심은? ( ) ( ) ( ) ( ) • 뭐니 뭐니 해도 ( ) ( ) ( ) ( )

44. 나의 Work Style 진단 • 나는 ( ) ( ) ( ) ( )

45. 답안지 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 계

46. 적 응 형 분 산 형 수 렴 형 융 합 형 -12 -10 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 15 12 10 -5 -7 -11 17 13 11 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -6 -8 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 18 나의 Work Style 진단

47. 토의 1. 나의 스타일의 강점/약점은 무엇인가 2. 우리 팀의 스타일 분포는 어떠한가? - 특히 많이 몰려 있는 스타일은? - 취약한 스타일은? 3. 이로부터 예상되는 우리 팀의 강점/약점은?

48. 사례연구: 어느 운전사 사례 연구 어느 운전사의 업무 고르바초프가 고향에서 농업 담당 서기로 있을 때의 일이다. 시골 출장을 가는데, 앞서 가던 감자 실은 트럭에서 간헐적으로 감자알이 떨어져 내리는 것을 보았다. 고르바초프는 뒤따라가 감자가 떨어져 나가도 수습하지 않은 이유를 운전사에게 물었다. 운전사의 대꾸는 간단했다. 자신이 <하는 일>은 실어 놓은 화물을 몇 시 몇 분까지 어느 창고에 입고시키는 일이며, 그 화물이 손실되는 것 등은 나의 <책임> 밖의 일로서 오히려 수습하려다 시간이 늦어짐으로 인해서 근무태만이 되고, 남의 일에 대한 영역침해가 된다는 논리였다.

49. 실습과제 • 운전수의 대답을 통해 다음 사항을 정리해 본다면? • 그가 말한 자신의 일(업무)란? • 그의 업무를 두 글자로 표현해 본다면. • 그 <일>에서 그가 가장 중요시 하는 점은? 2. 그런데 위의 중요점 외에 더욱 중요한 것은 무엇인가? 3. 왜, 이런 일 처리 현상이 발생하는 것일까? 4. 그의 바람직한 <책임>(임무)를 재정의해 본다면. 5. 조직활동과 관련하여 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇인가?

50. 오목이 아닙니다 두 사람이 짝이 되어 각자 자신 만의 기호를 선택(예: O, X) 후 번갈아 빈칸을 채워 갑니다. 가로, 세로, 대각선으로 같은 기호가 연속되었을 때에 만 점수가 가산되며 계산방법은……. 가로, 세로, 대각선으로 ① 3개 연속 : 1점, ② 4개 연속 : 2점, ③ 5개 연속 : 3점 ④ 6개 연속 : 4점, ⑤ 7개 연속 : 5점 제한시간은 1분 49