El Capital Humano Como Factor Clave en la Creación de Valor

1. El Capital Humano Como Factor Clave en la Creación de Valor

2. AMERICA LATINA 2004 - 2005

3. Indice Global de Competitividad (IGC) • Conclusión: • La competitividad es muy baja en nuestros países. • Consecuencias: • La situación es preocupante considerando el actual entorno económico de la región: globalización, apertura de mercados, etc.

4. Poca cultura sobre la competitividad. • Poca innovación tecnológica. • Poca atención al medio ambiente. • Pobre cultura de servicio al cliente. • Problemas en infraestructura y servicios. • Corrupción. • Inseguridad jurídica.

5. Tecnología • Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. • Racionalizar no es transformación. • Cambio constante • La Globalización. • La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. • Rentabilidad. • Hacer centro en las capacidades.

7. En su reciente conferencia, Michael Porter afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferencia NO son los: • Recursos materiales. • Recursos naturales. • Las condiciones económicas del país. • La abundancia de mano de obra. • Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros.

8. La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUA de las organizaciones. • La innovación es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. • Máquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovación.

9. Sólo las personas y nada más que las personas pueden innovar. • En la globalización la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas.

10. La efectividad de cualquier organización depende, en última instancia, del nivel de rendimiento de su gente. Benjamin Schneider Experto en productividad

11. ...Por tanto: El activo más importante de las organizaciones es su capital humano.

12. Management de la infraestructura de la firma. • Management de la contribución de los empleados. • Management de la transformación y el cambio. • Management de recursos humanos estratégicos.

13. Rol tradicional Nuevo rol Apoyo básico Soporte estratégico • Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar el cumplimiento de las metas estratégicas. • Actividades operativas • que crean un entorno • funcional elemental.

14. Perspectiva financiera ¿Qué resultados esperan nuestros accionistas? Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Mediciones Mediciones Mediciones Mediciones Metas Metas Metas Metas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas ¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes? ¿Cuálesson los factores de satisfacción de nuestros clientes? Perspectiva de procesos Perspectiva de clientes Visión y Estrategia ¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos? Perspectiva de desarrollo * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.

15. “Consiguiendo el Desarrollo Organizacional a partir de la consecución del Desarrollo Individual”

16. Término legal: ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia • Marketing: competidor; persona o institución que ofrece un servicio similar. • Deporte: competición deportiva. • Habilidad: desempeñar un conjunto de actividades de manera competente.

17. Las competencias son todas aquellas • características personales (cono- • cimientos, destrezas, etc.), • requeridas para desempeñar un • Conjunto de actividades claves • en el más alto nivel de rendimiento. • Son todos los requisitos para ser • competente en la ejecución de • un puesto o actividad.

18. 1. Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc. 2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto. 3. Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.

19. Comportamientos de trabajo (HACER) Destrezas & Habilidades (SABER HACER) Conocimientos (SABER) Motivaciones (QUE HACER), Actitudes (SABER ESTAR) Capacidades & Aptitudes Rasgos de Personalidad

20. Son conjuntos de informaciones que adquirimos vía educación formal y capacitación. - Finanzas y contabilidad. - Producción. - Ventas y mercadeo. - Circuitos electrónicos. - Medicina y cirugía.

21. Son comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica. Operación de equipos. Negociación. Elaboración de reportes. Manejo de software. Inspección de productos.

22. Es el potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas. Innovación. Aptitud verbal. Fuerza del tronco. Percepción de profundidad. Razonamiento inductivo.

23. Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación. Estabilidad emocional. Extraversión. Socialización. Persistencia. Tolerancia con los demás.

24. Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos hacia el logro de metas. Orientación al logro. Búsqueda de poder. Búsqueda de afecto. Enfoque en la carrera. Ayuda a los demás.

25. Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la acción. Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El país. Los amigos. El dinero.

26. Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guían la conducta ética. Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto.

27. Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razón los valores NO son parte de los perfiles de competencias. Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior. Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).

28. Competencias + valores Falta de competencias + Falta de valores Desempeño inferior Conductas destructivas Desempeño superior Conductas constructivas

29. Ba. El concepto de “actividades claves” proviene del Teorema de Pareto. 80% 20% 20% 80% Causas Resultados

30. Ba. Importancia de las actividades claves 1. Insumos 6. Rentabilidad Retorno de inversión 5. Lealtad del Cliente 2. Actividades 4. Productos y Servicios 3. Resultados La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen con competencia para mejorar la calidad de los resultados.

31. La eficacia se mide con los llamados indicadores de gestión, de rendimiento. • Son la prueba, la evidencia de que las actividades se están desempeñando de un modo favorable para los objetivos de la organización.

32. Características personales requeridas Conocimientos Destrezas Aptitudes Rasgos personalidad Motivos Actitudes Actividades esenciales Indicadores de gestión

33. EJEMPLO Conocimientos Productos X, Y, Z Competidores Políticas de venta Características del mercado. Destrezas Hablado Persuasión Orientación de servicio Otras competencias Persistencia Amabilidad Tolerancia (Vendedor) Vende los productos X, Y, Z Número de unidades vendidas en cierto período de tiempo.

34. Tradicional • Uso secundario. • Sin procedimientos de construcción. • Enfatizan requisitos mínimos. • Suelen estar contaminados. • Competencias • Son la piedra angular. • Tienen una metodología definida. • Orientados al rendimiento superior. • Relevantes: excluyen la contaminación y la deficiencia.

35. Selección y contratación Diseño y evaluación del puesto de trabajo Evaluación del desempeño Modelos de Competencias Planes de carrera Valoración del potencial Planificación de la sucesión Remuneración Formación y desarrollo

36. La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral. • La norma ISO/FDIS 10015:1999 trata sobre la capacitación del personal. • Promueven una gestión de recursos humanos que asegure la competencia laboral del personal. • Vinculan la gestión por competencias a los sistemas de calidad.

37. Sin gente competente, no hay productividad. • Descuidar la gestión del capital humano es aferrarse a concepciones obsoletas sobre la productividad. • La administración por competencias no es tanto una nueva forma de gestión, sino unaestrategia de recursos humanos para crear valor en la organización.

38. Becker, Huselid & Ulrich (2001) publicaron un estudio donde clasificaron a las organizaciones según el grado de desarrollo de sus prácticas de recursos humanos mediante un indicador denominado: “índice de gestión RH”. Se estudiaron 429 organizaciones y se obtuvo: • 10% Inferior (42): firmas con prácticas muy incipientes de recursos humanos. • 10% superior (43): firmas con prácticas avanzadas de recursos humanos (gestión por competencias).

39. Indicadores claves 10% inferior 10% superior Rotación de empleados 34.09% 20.87% Volumen de ventas por empleado $ 158.101 $ 617.576 Valor de los activos en el mercado frente al valor en libros $ 3.64 $ 11.06

41. Retorno de la inversión FINANCIERO Lealtad del cliente CLIENTE Entrega a tiempo PROCESOS INTERNOS Tiempo de ciclo de los procesos Calidad de los procesos Niveles de desempeño de los empleados APRENDIZAJE & DESARROLLO Gestión de recursos humanos por competencias Competencias del capital humano de la organización

42. La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente sus niveles de rendimiento y resultados. Spencer & Spencer, 2001

43. No es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos quienes hacen la organización. Prahalad & Hamel, 1997