team ontwikkelings model n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Team-Ontwikkelings-Model PowerPoint Presentation
Download Presentation
Team-Ontwikkelings-Model

Loading in 2 Seconds...

  share
play fullscreen
1 / 19
Download Presentation

Team-Ontwikkelings-Model - PowerPoint PPT Presentation

torgny
137 Views
Download Presentation

Team-Ontwikkelings-Model

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Team-Ontwikkelings-Model Ontwerp Ontwikkeling leiderschap Missie – Visiel structuren Socio-emotioneel klimaat 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 3 - 4 systemen 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 3 - 4 Machtsdynamiek 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 3 - 4 strategieën Groepsdynamische ontwikkeling Intern – externe gerichtheid teamsamenstelling

  2. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal: Missie – Visie • Medewerkers kennen de missie van de organisatie en worden en regelmatig mee geconfronteerd. • De visie wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en geactualiseerd in een beleidsplan en doorvertaald naar individuele doelstellingen. • Medewerkers helpen de visie ontwikkelen van de organisatie. • De visie is een toetsteen voor het alledaagse handelen op de werkvloer.

  3. structuur • Er is voor iedere medewerker een duidelijke taak – en functieomschrijving • De taak – en functieomschrijving is een toeststeen in de begeleiding van de medewerker. • Medewerkers weten wat ze mogen uitvoeren en beslissen en waar ze mandaat moeten vragen. • Medewerkers hebben voldoende ruimte om te werken zodat ze vlug op de vraag van cliënten kunnen antwoorden. Tussen uitvoeren en beslissen is er slechts één stap 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 Totaal

  4. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1- 2- 3- 4 Totaal: Systemen • Het uurrooster is opgebouwd op basis van de noden van de doelgroep. • Er is een een performant overlegsysteem waarbij alle betrokken disciplines aanwezig zijn. • De informatie is binnen de organisatie breed verspreid. • Er is een performant kwaliteitsysteem • De systemen van het team worden beheerd door het team zelf.

  5. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal Strategisch handelen • De organisatie analyseert regelmatig zijn sterktes, zwaktes, uitdagingen en bedreigingen. • Er is een meerjarenplanning • Het meerjarenplan wordt vertaald in teamplannen. • Iedere medewerker heeft individuele doelstellingen en teamtaken.

  6. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal teamsamenstelling • Er is een een goede balans tussen denkers en doeners, tussen mannen en vrouwen, tussen oud en jong . • Het team is divers samengesteld naar opvoedingsstijl • Ieder teamlid is bereid om te investeren in leerprocessen. • Er is in het team voldoende competentie aanwezig om de taak te vervullen.

  7. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal: Leiderschap • De leidinggevende kan zowel coachen als sturen. • De leidinggevende richt zijn team op individuele als teamleerprocessen. • De leidinggevende vertaalt de visie van de organisatie naar zijn medewerkers. • De leidinggevende ontwikkelt een ontwikkelingspad voor zijn team voor de volgende vijf jaar. • De leidinggevende kan zijn team loslaten.

  8. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal Socio- emotioneel klimaat • Het team kan over emoties praten zonder dat er winnaars en verliezers zijn. • Er is een sfeer van vertrouwen tussen het team en de leidinggevende. • Conflicten worden communicatief doorgemaakt. • De hulpverleningsstijl van eenieder kan openlijk besproken worden. • Er is een open samenwerking met andere disciplines.

  9. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal Machtsdynamiek • Ieder teamlid heeft in het team ‘zijn ding’. • De leidinggevende kan mensen op de voorgrond op de achtergrond plaatsen en omgekeerd. • Als basismedewerker is het mogelijk om invloed uit de oefenen op het beleidsniveau. • Persoonlijke invloed is belangrijker dan formele macht. • Macht wordt pas aangewend wanneer dit nodig is.

  10. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal: Groepsdynamische ontwikkeling • In het team weten we wat we aan elkaar hebben. • Het team kan met weinig inspanning afstemmen in functie van eenzelfde doel. • Het team zoekt en vindt zijn eigen doelen??? • Nieuwe teamleden worden vlot opgenomen in het team. • We kunnen in schoonheid afscheid nemen van teamleden.

  11. Interne –externe gerichtheid • In de organisatie kijken ook de basiswerkers naar de ontwikkelingen binnen hun werkveld. • Medewerkers hebben een relevant netwerk opgebouwd. • Er zijn een verscheiden aantal aanspreekpunten voor relevante derden. • Iedereen heeft toegang tot een brede set van communicatiemiddelen. • Medewerkers zien en horen relevante veranderingen in de omgeving. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4 Totaal:

  12. Werken met teamtypologieën • Onderverdeling op basis van kenmerken. • Zestal types • Adelaarsperspectief.

  13. Vriendenkring • Pioniersteams • Gemeenschappelijke geschiedenis • Informele systemen • Acties • Expliciteren visie • Structureren • plannen

  14. Goeroeteam • Sterk en enig leiderschap en visie • Ieder probleem komt bij de leider • Verstarde visie • Acties • Delegeren • Visionair werk • machtsverdeling

  15. kantelteam • Het draait • Veranderingsgevoelig • Aties • Genieten • Blijven innoveren

  16. Gekookte kikker team • Dode visie • Geen inspirerend leiderschap • Geen persoonlijke uitdaging • Interne gerichtheid • Acties • Urgentiegraad • Buitenkant • Nieuw leiderschap

  17. Kadaverteam • Wantrouwen, politieke spelletjes • Leiderschap – controle en orde • Acties • Socio-eomotioneel klimaat activeren • Individuele begeleiding • phoenixproces

  18. Chaosteam • Uitdijende teams • Imploderende teams • Acties: • Eerst de harde kant • Met zorg voor de zachte kant.

  19. competentieprofiel Leiderschapscompetenties Aanpassen leiderschapsstijl, kunnen Sturen, kunnen coachen, bekrachtigen Delegeren. Visionaire competenties (Creatief dromen, visie kunnen neerzetten inspireren) Communicatieve competenties (contact maken, inleven, gericht vragen Stellen, feedback geven en krijgen, Organisatorische competenties (uurrooster kunnen opmaken, overleg kunnen Organiseren, informatiesystemen ontwikkelen) Politieke competenties (voorgrond – achtergrond patronen lezen, voorgrond – achtergrond kunnen wisselen, conflicten hanteren. onderhandelen Strategische competenties (sterkte zwakte analyse maken, doelen formuleren, Strategie kunnen uitstippelen en bijsturen, kunnen evalueren) Groepsdynamische competenties (groepsdynamische processen kunnen herkennen, Teamleden verbinden, focussen op de kernopdracht) Netwerkcompetenties (kan informatie verzamelen, geeft een persoonlijk netwerk, Richt zijn medewerkers op de buitenkant) Leercompetenties (vormingsbehoeften kunnen dedecteren, kunnen Ondersteunen in leerprocessen, teamleerprocessen Stimuleren)