选、用、育、留人才（提要）

选、用、育、留人才（提要） 徐思祖教授 /研究员电话： 85282327 电子邮件： xusizu@scau.edu.com

大纲(选用人才、自我成才) 一、人才(人才者,会用人才也;会用人才者,人才也) 二、企业人才(成功企业家-技术专家-经营专家-人才专家) 三、案例四、选用人才五、育、留人才六、锻炼成才七、案例

一、人才 （一） 21 世纪是人才世纪 • 21 世纪是迈向知识经济、人才经济的新世纪 • (80年代靠胆量90年代靠经营21世纪靠人才) • 争夺人才的战争是一场没有硝烟的世界大战 • 很多企业垮台是因为人才的供给速度跟不上企业的发展速度(一千民营企业主要困难-缺人才、缺资金、缺技术·和成功因素-企业家精神、人才、产品或服务)

一、人才 （二）当前我国进行着人才争夺战 • 外资企业争土生土长派(了解本地资源和客户例:”傢伙”和”我要死在你車上”) • 国营企业夺海归空降派(懂得国际游戏规则) • 民营企业抢实干实打派(实实际际办实事) • 私营企业挖实战经验+MBA派 • 各争所需，各夺所要

一、人才---企业领导最重要的1.75件事 • 一件事: 你的员工能胜任岗位吗?(人有岗、岗有人、能否胜任？谁胜任？) • 0.5件事:胜任员工中有优秀的吗?谁优秀? • 0.25件事:优秀员工中有卓越的吗?谁?能否做“接班人”? • 归根到底,是人才向题

一、人才 （三）人才的涵义、性质 • 人才是指具有较高才能的人，有专门的知识，较高的能力，良好的素质，并作出较大贡献的人 • 人才是人类资源中最宝贵的资源，又是社会的特殊资源 • 比尔·盖茨：得人才者得天下 • IBM：人才是利润最高的商品 • 海尔：过去靠“后台”，现在靠人才

一、人才 （四）人才的发展分析 1 • 从通才到 П人才 — 一字型人才，通才 I 型人才，专才 T 型人才，在通才的基础上专一行 П 型人才，在通才的基础上专二行 (人文科技和自然科技各一行)

一、人才 （四）人才的发展分析 2 从 K 型到 Q A( K )型 K 型知识型人才 A（ K ）型知识能力型人才 Q A（ K ）型高素质的知识能力型人才 S+Q 型有业绩的高素质人才知识是基础能力是关键素质是本质业绩是证明

一、人才 （五）人才的有关规律成长律成团律：逆境成才 “用人才，人才成团” 顺势成才 “用小人，小人成群” “用马屁精，马屁成风” 臭！机遇成才、曲折成才律、竞争成才律

巧与小人、马屁精打交道 • 提高警惕，认识小人 • 光明磊落，提防小人 • 头脑清醒，戒备小人 • 胸襟开阔，远離小人 • 以德报怨，礼待小人 • 以正压邪，孤立小人 • 少一个对立面也是力量

一、人才领导者的能力 • 決策能力用人能力技术能力 • 高层 48 32 20 • 中层 32 48 20 • 基层 20 32 48

二、企业人才 （一）中国企业家（含职业经理人）的主要病症中国企业家，在经历了短暂辉煌后，往往归于沉寂。主要病症: • 目光肤浅，短期行为的市场近视病 • 先天不足，后天失调的体质虚弱症 • 科技乏力，缺少人才的营养不良症

二、企业人才 （二） 21世纪我国最需要的人才三 “家” 三 “师” 政治家企业家科学家工程师经济师教(律) 师

二、企业人才 （三）一个企业需要四类人才创业建业型人才(精)——能感觉企业未来发展的方向经营管理型人才(多)——能将各种成功可能转为现实工程技术型人才(多)——能不断开发新产品、新服务操作技能型人才(少)——能有各种各样大小的诀窍(检查香皂的X光机10万元和大功率电扇1000元) 不同企业各有侧重

二、企业人才 （四）今天的企业领导老子曰“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之”. 最高明的:员工感觉不到他的存在(规范和企业文化在作用) 次高明的;员工亲近他,赞誉他再次一些的:员工畏懼他最糟糕的:员工根本瞧不起他

三、案例 （一）在用人才问题上，您同意哪种做法？ 1 、用人不疑，疑人不用； 2 、用人不疑，疑人用之； 3 、用人疑之，疑人不用； 4 、用人疑之，疑人用之。您能讲讲理由吗？

三、案例 （二）一外地青年到上海应聘面试总经理问：你应聘目的是什么？答：为企业贡献自己的聪明才智。总经理：假话。你对本企业一无所知，也无感情，何谈贡献？答：实现个人价值，干一番事业。总经理：假话。干事业何不在家乡干，上海人生地不熟，干给谁看？答：为了赚钱。总经理点点头：这才是真话，录取。你对总经理这样的面试欣赏吗？为什么？

三、案例 （三）一公司招聘一幼儿园园长，面试正紧张进行中，应试人在大厅积极准备，忽有一孩子哭叫，无人理睬，只有一女青年上去安慰爱抚，刚好该公司总经理路过，宣布面试结束，立即录用此女青年为园长，理由是“爱心是园长的关键因素”。您认为这老总：（可选两项） 1、判断正确,果断有魄力 2、不可取,选人要全面考虑 3、很难说,录用后看实际表现 4、老总漠视其他考官意见,独断专行

三、案例 • (四)甲和乙来到某企业应聘面试,职务是主管. • 甲说:“我希望能在你们这里扎扎实实干出成绩，和企业获得共同成長。” • 乙讲:“我要在一年之内做到部门經理，三年之内做副总，只要有机会，我会自己创业。” • 其他条件相似,你是老总,选甲还是选乙？ • 为什么？你准备培养自己的競爭对手吗？

四、选用人才误区 • 小才大用--------危险！ • 大才小用--------浪费、高成本 • 专才偏用--------迟早要出事 • 正才歪用--------肯定会跑掉 • 歪才正用--------鬧地震 • 英才不用--------太可惜

四、选用人才（一）如何发现高素质潜人才 • 他有没有雄心壮志？ • 他是否勇于负责？ • 他有创新思维吗？ • 他能“独唱”吗？能“合唱”吗？ • 他接受新事物快吗？ • 他是否老不满足自己的知识和能力？ • 他是如何利用业余时间的？

四、选用人才 （二）敢用比自己还要强的强人 • “帕金森”官场病：“一流领导选二流部属，二流的聘三流的当下级，愚蠢的找更愚蠢的做手下”。 • “武大郎开店”。武大郎只找比他更矮更丑的当伙计。 • “人才有用不好用，奴才好用没有用”只能选用有“缺点”的人才。 • 卡内基的墓碑词：“他能把那些强过自己的人才，组织到他的机构中”。

四、选用人才 （三）选用最适合本企业的中、高层领导 • 最有用的人不一定最优秀的人。最适合的人不一定是学历最高的人。爭取用: • 稀缺性（大） • 忠诚度（较高） • 价值取向（基本一致）--做小做大、做大做强、求全求精、求广求专 • 团队文化（大致吻合）--独唱、齐唱、合唱

四、选用人才 （四）知识员工的四分图管理紧密型（指导式-加强培训）核心型（放权式-信任授权）高忠诚度需要型（关注式-投入感情）边缘型（专权式-加强控制）低低高稀缺性

四、选用人才 （五）扬长避短到扬长补短(领导) 扬优避缺到扬优补缺 (自我) 千里马、驾辕马、耕地马、拉磨马、识途老马 ——各有专长—— 明代一老人，生有五子。长子质朴，耕田。次子机伶，经商。三子眼盲，算卦。四子驼背，搓麻。五子跛足，访线。 ——各得其所——

四、选用人才 严格挑选,才使员工有价值观、自豪感 • 一个心理实验: • 严格审核才录用--------自豪、有价值 • 稍加攷核就录用--------一般化 • 不需攷核就进去--------没什么意思招聘时一定要严格挑选和多次过滤(正规-认真),千万不要怱忽決定、草草收场(马虎)

四、选用人才 （六）面试，注意些什么？问些什么？ • 面试的目的(选人、发现人才、树立单位形象) • 面试时双方的心态(双向、平等) • 看简历和面试的关系(面试为主) • 注意什么问题？良好氛围；察言观色；设法让应试人多说话。 • 录取和拒绝的方式(有礼貌)

四、选用人才:十分钟面试 • 一聊:面试官聊---三分钟 • 聊与招聘职位有关的问题(平等自然愉快) • 二讲:应试者讲---三分钟 • 讲与应聘职位有关的内容(倾听微笑鼓励) • 三问:面试官问 • 问关键内容和有矛盾地方(委婉不伤害人) • 回答:应试者答---问答四分钟 • 答在关键处和要害点 (不要穷追不捨) • 待遇早申明、吹牛者不要、不一定录取最好的

四、选用人才:招聘人力资源部經理 • 招什么样的？ • 具有强胜任力的。 • 从哪儿招？ • 最好挖现任职的。 • 谁来招？ • 总经理親自招。 • 怎样看得准？ • 面试上多下功夫。 • 模拟情景测试。 • 用谁不用谁？ • 低适任性低适合性 • * 高适任性低适合性 • ** 高适任性高适合性 • *** 低适任性高适合性 • (经验能力欠缺激励他更加努力工作和学习)

四、选用人才 （七）情景模拟测试一种对应试者素质、能力、知识综合水平的考核 • 情景模拟面试 • 公文处理测试 • 无领导小组讨论考核 • 模拟角色扮演（接待来访者、拜访相关人员、听下属汇报……）

介绍和他一起的同事 鼓励大家欢迎新员工提供联络用的电话号安排对公司参观告訴如何使用公司设备(电话复印机等) 保证他的工作环境整洁给他一把办公室钥匙准备一份就职计划谈他苐一月的工作期望告訢他公司的战略目标给他一張公司日常工作的时间表给他一段时间“消化吸収”各种信息两周后,与他再交流沟通,并向他提出问题四、选用人才 (八)新员工的第一印象

五、育、留人才(一）用好三种人才 • 大才---独当一面的人才 • 大才大用 • 善于留才 • 敢于放手 • 傲才---难以相处骄傲之才 • 宽广胸怀 • 去表象看实质 • 去角存稜 • 潜才---不为人所知的人才 • 平中见奇 • 竞爭中选拔 • 实干中磨砺

重用扫除五、育、留人才（二）重用什么人？扫除什么人？素质好，公道正派的英才吹牛拍马、阿谀奉承的奴才能力强，务实创新的干才只说不干、光说别人的庸才水平高，甘当人梯的高才心术不正、台下钩脚的鬼才

五、育、留人才 人才是蜡烛？蜡炬成灰泪始干蓄电池？充电放电尽开颜（三）企业培训模式 • 课题式培训(专题训,如团队文化、营销等) • 开放式培训(自己选,本人提计划,给予支持) • 轮岗式培训(上新岗时的培训) • 独立式培训(专门为某些人开小灶) • 度假式培训(提高、休息、联络感情，三结合) • 言传身教式培训(師傅帶徒弟)

五、育、留人才 • (四)交友”四不能” • 不能没有良师益友不能不辨真假朋友 • 不能结交孤朋狗皮不能交了新友忘却老友选”五个事”的当领导选想干事能干事干成事能共事又不出事的人当领导

五、育、留人才 • (五)福利搞自助歺 • 1.奖金 2. 奖励助学金、进修 • 3.分红入股 4.急难救助、员工撫恤 • 5.子女教育津贴 6.健康检查(特别是女性) • 7.伙食补助 8.交通补助 • 9.特别休假(如产假-国家规定之外的假期) • 10.员工旅游等

五、育、留人才 （六）高薪不一定能留住人才(要公平、感情) 低薪一定不能留住人才(要生活、质量) • 职业生涯设计 • 富有挑战性工作 • 与业绩挂钩并随市场调节的薪酬 • 自助餐式的福利 • 愉快的工作环境 • 比较成熟的企业文化 • 留人？留心！

五、育、留人才 • (七)核心员工与企业共成长 • 1,谁是企业的核心员工? • 人数约占20%,集中80%的技术和管理,创造80%利润的骨干 • 2,核心员工的心理特征 • 价值优越感、高心理期望(参与领导)、较高的专业忠诚度和较低的企业忠诚度 • 3,如何留住核心员工? • 人才儲备、核心能力传遞平台、诚信约束和必要的竞业避止、培养归属感-感到自己是企业的主人

(八)刚柔相济用”功臣” • 奖励不过份(物质精神并重;过份会脱离群众) • 关爱不偏爱(关心不能偏心;爱护不是袒护) • 体谅不原谅(防止“功臣”居功自傲,飘飘然,昏昏然,脱离周围职工) • 信任不放任(敢于压担子;善于授权;大胆放手;掌控不失控,授权不失权。) • 恩威并施刚柔相济

五、育、留人才 （九）前雇员也是资源前雇员的价值好马也吃回头草推荐人才公司客户提供信息反映公司形象办法: 漂亮的离职程序(领导握手告别、送纪念品等) 设前雇员关系主管,建前雇员关系数据库建立沟通机制和个性化的沟通渠道 • 建立双方沟通机制 • 构建个性化的沟通渠道

(十)如何对待跟不上事业的创业元老 • “不用他,沒有今天:用了他,没有明天”两难 • “棄用他,使人寒心;重用他,阻挡才俊”两难 • 办法:1,掛职或虚职,诚意相待; • 2,邦助其另立门户; • 3,挑明谈判,给以经济补偿; • 4,”股”入”人”退

五、育、留人才 （十一）竞业避止 • 竞业避止的涵义(不得利用其职务将获得的商业秘密谋利) • 竞业避止的要点(通过合同条款确认双方的权利和义务—避止事项 • 企业存在商业秘密，合理运用竞业避止。相应的经济补偿(一般是一年到二年的工资)。 • 竞业避止的法律适用。(民法、反不正当竞爭法—等) • 案例:华为三离职员工侵犯商业祕密,王、刘、秦分别判三、二年徒刑,凍结帐户，退赔=或少于588万元。

六、锻炼成才 （一）人才的智商与情商 • 不科学的想法——我天生就笨 • 不科学的说法——智商决定论 • 智力因素(聰明机敏)和智商 Intelligence Quotient • 非智力因素(意志性格交往感情)和情商 Emotional Quotient • 智力因素和非智力因素的综合作用 80%EQ+20%IQ=成功

六、锻炼成才 (二)自我提高看清人生轨迹自我认识最大的敌人是无自知之明认识本人短长自我设计最大的困难是不会设计 (宽广胸怀、攻业务技术、结交益友、升创新能力) 认清形势发展自我完善最大的失败是到此为止 (乐于吃苦、勤于深入、勇于开拓、精于学习、敢于否定) 明确各类矛盾自我约束最大的危险是不能自律 (遵守制度、严守法纪、淡泊名利、控制感情) “成才之路千万条,自我提高最重要”

七、案例 （一）某公司的中层以上领导精英,都能诚信服务于该公司,您知道该公司的总经理主要抓的是哪三条“留人”措施?为什么是这三条? 1. 薪酬留人 2. 福利留人 3. 事业留人 4. 职务留人 5. 感情留人 6. 环境留人 7. 培训留人 8. 公平竞争留人

七、案例(如何分配三个岗位?) • 你是总经理,进行最后对A、B、C三人的招聘面试,分配三岗位:总经理助理,部门经理,办公室主任 • 你设计的是:办公桌前一显眼处乱丢了一本书 • Ａ进来,对书视而不见,问”您呌我有什么事吗?” • Ｂ进来,捡起书,拍拍书上的灰,顺便丢在书架上,问”您叫我有什么事吗?” • Ｃ进来,检起书,问:”是放在书架上,还是桌子上?”请问,你如何安排三人三岗位?为什么?

谢谢！再见！ 祝大家鹏程万里

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