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选、用、育、留人才 (提要)

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选、用、育、留人才 (提要). 徐思祖教授 / 研究员 电话: 85282327 电子邮件: xusizu@scau.edu.com. 大 纲 ( 选用人才、自我成才 ). 一、人才 ( 人才者 , 会用人才也 ; 会用人才者 , 人才也 ) 二、企业人才 ( 成功企业家 - 技术专家 - 经营专家 - 人才专家 ) 三、案例 四、选用人才 五、育、留人才 六、锻炼成才 七、案例. 一、人才. (一) 21 世纪是人才世纪 21 世纪是迈向知识经济、人才经济的新世纪 (80 年代靠胆量 90 年代靠经营 21 世纪靠人才 )

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Presentation Transcript
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选、用、育、留人才(提要)

徐思祖教授 /研究员

电话: 85282327

电子邮件: xusizu@scau.edu.com

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大 纲(选用人才、自我成才)

一、人才(人才者,会用人才也;会用人才者,人才也)

二、企业人才(成功企业家-技术专家-经营专家-人才专家)

三、案例

四、选用人才

五、育、留人才

六、锻炼成才

七、案例

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一、人才

(一) 21 世纪是人才世纪

  • 21 世纪是迈向知识经济、人才经济的新世纪
  • (80年代靠胆量90年代靠经营21世纪靠人才)
  • 争夺人才的战争是一场没有硝烟的世界大战
  • 很多企业垮台是因为人才的供给速度跟不上企业的发展速度(一千民营企业主要困难-缺人才、缺资金、缺技术·和成功因素-企业家精神、人才、产品或服务)
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一、人才

(二)当前我国进行着人才争夺战

  • 外资企业争 土生土长派(了解本地资源和客户例:”傢伙”和”我要死在你車上”)
  • 国营企业夺 海归空降派(懂得国际游戏规则)
  • 民营企业抢 实干实打派(实实际际办实事)
  • 私营企业挖 实战经验+MBA派
  • 各争所需,各夺所要
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一、人才---企业领导最重要的1.75件事
  • 一件事: 你的员工能胜任岗位吗?(人有岗、岗有人、能否胜任?谁胜任?)
  • 0.5件事:胜任员工中有优秀的吗?谁优秀?
  • 0.25件事:优秀员工中有卓越的吗?谁?能否做“接班人”?
  • 归根到底,是人才向题
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一、人才

(三)人才的涵义、性质

  • 人才是指具有较高才能的人,有专门的知识,较高的能力,良好的素质,并作出较大贡献的人
  • 人才是人类资源中最宝贵的资源,又是社会的特殊资源
  • 比尔·盖茨:得人才者得天下
  • IBM: 人才是利润最高的商品
  • 海尔: 过去靠“后台”,现在靠人才
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一、人才

(四)人才的发展分析 1

  • 从通才到 П人才

— 一字型人才,通才

I 型人才,专才

T 型人才,在通才的基础上专一行

П 型人才,在通才的基础上专二行

(人文科技和自然科技各一行)

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一、人才

(四)人才的发展分析 2

从 K 型到 Q A( K )型

K 型 知识型人才

A( K )型 知识能力型人才

Q A( K ) 型 高素质的知识能力型人才

S+Q 型 有业绩的高素质人才

知识是基础 能力是关键 素质是本质 业绩是证明

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一、人才

(五)人才的有关规律

成长律

成团律:

逆境成才

“用人才,人才成团”

顺势成才

“用小人,小人成群”

“用马屁精,马屁成风”

臭!

机遇成才、

曲折成才律、

竞争成才律

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巧与小人、马屁精打交道
  • 提高警惕,认识小人
  • 光明磊落,提防小人
  • 头脑清醒,戒备小人
  • 胸襟开阔,远離小人
  • 以德报怨,礼待小人
  • 以正压邪,孤立小人
  • 少一个对立面也是力量
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一、人才 领导者的能力
  • 決策能力 用人能力 技术能力
  • 高层 48 32 20
  • 中层 32 48 20
  • 基层 20 32 48
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二、 企业人才

(一)中国企业家(含职业经理人)的主要病症

中国企业家,在经历了短暂辉煌后,往往归于沉寂。主要病症:

  • 目光肤浅,短期行为的市场近视病
  • 先天不足,后天失调的体质虚弱症
  • 科技乏力,缺少人才的营养不良症
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二、企业人才

(二) 21世纪我国最需要的人才

三 “家” 三 “师”

政治家

企业家

科学家

工程师

经济师

教(律) 师

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二、企业人才

(三)一个企业需要四类人才

创业建业型人才(精)——能感觉企业未来发展的方向

经营管理型人才(多)——能将各种成功可能转为现实

工程技术型人才(多)——能不断开发新产品、新服务

操作技能型人才(少)——能有各种各样大小的诀窍(检查香皂的X光机10万元和大功率电扇1000元)

不同企业各有侧重

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二、企业人才

(四)今天的企业领导

老子曰“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之”.

最高明的:员工感觉不到他的存在(规范和企业文化在作用)

次高明的;员工亲近他,赞誉他

再次一些的:员工畏懼他

最糟糕的:员工根本瞧不起他

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三、案例

(一)在用人才问题上,您同意哪种做法?

1 、用人不疑,疑人不用;

2 、用人不疑,疑人用之;

3 、用人疑之,疑人不用;

4 、用人疑之,疑人用之。

您能讲讲理由吗?

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三、案例

(二)一外地青年到上海应聘面试

总经理问:你应聘目的是什么?答:为企业贡献自己的聪明才智。

总经理:假话。你对本企业一无所知,也无感情,何谈贡献?

答:实现个人价值,干一番事业。

总经理:假话。干事业何不在家乡干,上海人生地不熟,干给谁看?

答:为了赚钱。总经理点点头:这才是真话,录取。

你对总经理这样的面试欣赏吗?为什么?

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三、案例

(三)一公司招聘一幼儿园园长,面试正紧张进行中,应试人在大厅积极准备,忽有一孩子哭叫,无人理睬,只有一女青年上去安慰爱抚,刚好该公司总经理路过,宣布面试结束,立即录用此女青年为园长,理由是“爱心是园长的关键因素”。您认为这老总:(可选两项)

1、判断正确,果断有魄力

2、不可取,选人要全面考虑

3、很难说,录用后看实际表现

4、老总漠视其他考官意见,独断专行

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三、案例
  • (四)甲和乙来到某企业应聘面试,职务是主管.
  • 甲说:“我希望能在你们这里扎扎实实干出成绩,和企业获得共同成長。”
  • 乙讲:“我要在一年之内做到部门經理,三年之内做副总,只要有机会,我会自己创业。”
  • 其他条件相似,你是老总,选甲还是选乙?
  • 为什么?你准备培养自己的競爭对手吗?
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四、选用人才误区
  • 小才大用--------危险!
  • 大才小用--------浪费、高成本
  • 专才偏用--------迟早要出事
  • 正才歪用--------肯定会跑掉
  • 歪才正用--------鬧地震
  • 英才不用--------太可惜
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四、选用人才(一)如何发现高素质潜人才
  • 他有没有雄心壮志?
  • 他是否勇于负责?
  • 他有创新思维吗?
  • 他能“独唱”吗?能“合唱”吗?
  • 他接受新事物快吗?
  • 他是否老不满足自己的知识和能力?
  • 他是如何利用业余时间的?
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四、选用人才

(二)敢用比自己还要强的强人

  • “帕金森”官场病:“一流领导选二流部属,二流的聘三流的当下级,愚蠢的找更愚蠢的做手下”。
  • “武大郎开店”。武大郎只找比他更矮更丑的当伙计。
  • “人才有用不好用,奴才好用没有用”只能选用有“缺点”的人才。
  • 卡内基的墓碑词:“他能把那些强过自己的人才,组织到他的机构中”。
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四、选用人才

(三)选用最适合本企业的中、高层领导

  • 最有用的人不一定最优秀的人。

最适合的人不一定是学历最高的人。爭取用:

  • 稀缺性(大)
  • 忠诚度(较高)
  • 价值取向(基本一致)--做小做大、做大做强、求全求精 、求广求专
  • 团队文化(大致吻合)--独唱、齐唱、合唱
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四、选用人才

(四)知识员工的四分图管理

紧密型

(指导式-加强培训)

核心型

(放权式-信任授权)

需要型

(关注式-投入感情)

边缘型

(专权式-加强控制)

稀 缺 性

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四、选用人才

(五)扬长避短到扬长补短(领导)

扬优避缺到扬优补缺 (自我)

千里马、驾辕马、耕地马、拉磨马、识途老马

——各有专长——

明代一老人,生有五子。长子质朴,耕田。次子机伶,经商。三子眼盲,算卦。四子驼背,搓麻。五子跛足,访线。

——各得其所——

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四、选用人才

严格挑选,才使员工有价值观、自豪感

  • 一个心理实验:
  • 严格审核才录用--------自豪、有价值
  • 稍加攷核就录用--------一般化
  • 不需攷核就进去--------没什么意思

招聘时一定要严格挑选和多次过滤(正规-认真),千万不要怱忽決定、草草收场(马虎)

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四、选用人才

(六)面试,注意些什么?问些什么?

  • 面试的目的(选人、发现人才、树立单位形象)
  • 面试时双方的心态(双向、平等)
  • 看简历和面试的关系(面试为主)
  • 注意什么问题?良好氛围;察言观色;设法让应试人多说话。
  • 录取和拒绝的方式(有礼貌)
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四、选用人才:十分钟面试
  • 一聊:面试官聊---三分钟
  • 聊与招聘职位有关的问题(平等自然愉快)
  • 二讲:应试者讲---三分钟
  • 讲与应聘职位有关的内容(倾听微笑鼓励)
  • 三问:面试官问
  • 问关键内容和有矛盾地方(委婉不伤害人)
  • 回答:应试者答---问答四分钟
  • 答在关键处和要害点 (不要穷追不捨)
  • 待遇早申明、吹牛者不要、不一定录取最好的
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四、选用人才:招聘人力资源部經理
  • 招什么样的?
  • 具有强胜任力的。
  • 从哪儿招?
  • 最好挖现任职的。
  • 谁来招?
  • 总经理親自招。
  • 怎样看得准?
  • 面试上多下功夫。
  • 模拟情景测试 。
  • 用谁不用谁?
  • 低适任性低适合性
  • * 高适任性低适合性
  • ** 高适任性高适合性
  • *** 低适任性高适合性
  • (经验能力欠缺 激励他更加努力工作和学习)
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四、选用人才

(七)情景模拟测试

一种对应试者素质、能力、知识综合水平的考核

  • 情景模拟面试
  • 公文处理测试
  • 无领导小组讨论考核
  • 模拟角色扮演(接待来访者、拜访相关人员、听下属汇报……)
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介绍和他一起的同事

鼓励大家欢迎新员工

提供联络用的电话号

安排对公司参观

告訴如何使用公司设备(电话复印机等)

保证他的工作环境整洁

给他一把办公室钥匙

准备一份就职计划

谈他苐一月的工作期望

告訢他公司的战略目标

给他一張公司日常工作的时间表

给他一段时间“消化吸収”各种信息

两周后,与他再交流沟通,并向他提出问题

四、选用人才 (八)新员工的第一印象
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五、育、留人才(一)用好三种人才
  • 大才---独当一面的人才
  • 大才大用
  • 善于留才
  • 敢于放手
  • 傲才---难以相处骄傲之才
  • 宽广胸怀
  • 去表象看实质
  • 去角存稜
  • 潜才---不为人所知的人才
  • 平中见奇
  • 竞爭中选拔
  • 实干中磨砺
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重用

扫除

五、育、留人才

(二)重用什么人?扫除什么人?

素质好,

公道正派的英才

吹牛拍马、阿谀奉承的奴才

能力强,

务实创新的干才

只说不干、光说别人的庸才

水平高,

甘当人梯的高才

心术不正、台下钩脚的鬼才

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五、育、留人才

人才是蜡烛?蜡炬成灰泪始干蓄电池?充电放电尽开颜

(三)企业培训模式

  • 课题式培训(专题训,如团队文化、营销等)
  • 开放式培训(自己选,本人提计划,给予支持)
  • 轮岗式培训(上新岗时的培训)
  • 独立式培训(专门为某些人开小灶)
  • 度假式培训(提高、休息、联络感情,三结合)
  • 言传身教式培训(師傅帶徒弟)
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五、育、留人才
  • (四)交友”四不能”
  • 不能没有良师益友 不能不辨真假朋友
  • 不能结交孤朋狗皮 不能交了新友忘却老友

选”五个事”的当领导

选 想干事 能干事

干成事 能共事

又不出事的人当领导

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五、育、留人才
  • (五)福利搞自助歺
  • 1.奖金 2. 奖励助学金、进修
  • 3.分红入股 4.急难救助、员工撫恤
  • 5.子女教育津贴 6.健康检查(特别是女性)
  • 7.伙食补助 8.交通补助
  • 9.特别休假(如产假-国家规定之外的假期)
  • 10.员工旅游等
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五、育、留人才

(六)高薪不一定能留住人才(要公平、感情)

低薪一定不能留住人才(要生活、质量)

  • 职业生涯设计
  • 富有挑战性工作
  • 与业绩挂钩并随市场调节的薪酬
  • 自助餐式的福利
  • 愉快的工作环境
  • 比较成熟的企业文化
  • 留人? 留心!
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五、育、留人才
  • (七)核心员工与企业共成长
  • 1,谁是企业的核心员工?
  • 人数约占20%,集中80%的技术和管理,创造80%利润的骨干
  • 2,核心员工的心理特征
  • 价值优越感、高心理期望(参与领导)、较高的专业忠诚度和较低的企业忠诚度
  • 3,如何留住核心员工?
  • 人才儲备、核心能力传遞平台、诚信约束和必要的竞业避止、培养归属感-感到自己是企业的主人
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(八)刚柔相济用”功臣”
  • 奖励不过份(物质精神并重;过份会脱离群众)
  • 关爱不偏爱(关心不能偏心;爱护不是袒护)
  • 体谅不原谅(防止“功臣”居功自傲,飘飘然,昏昏然,脱离周围职工)
  • 信任不放任(敢于压担子;善于授权;大胆放手;掌控不失控,授权不失权。)
  • 恩威并施 刚柔相济
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五、育、留人才

(九)前雇员也是资源

前雇员的价值

好马也吃回头草

推荐人才

公司客户

提供信息

反映公司形象

办法:

漂亮的离职程序(领导握手告别、送纪念品等)

设前雇员关系主管,建前雇员关系数据库

建立沟通机制和个性化的沟通渠道

  • 建立双方沟通机制
  • 构建个性化的沟通渠道
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(十)如何对待跟不上事业的创业元老
  • “不用他,沒有今天:用了他,没有明天”两难
  • “棄用他,使人寒心;重用他,阻挡才俊”两难
  • 办法:1,掛职或虚职,诚意相待;
  • 2,邦助其另立门户;
  • 3,挑明谈判,给以经济补偿;
  • 4,”股”入”人”退
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五、育、留人才

(十一)竞业避止

  • 竞业避止的涵义(不得利用其职务将获得的商业秘密谋利)
  • 竞业避止的要点(通过合同条款确认双方的权利和义务—避止事项
  • 企业存在商业秘密,合理运用竞业避止。相应的经济补偿(一般是一年到二年的工资)。
  • 竞业避止的法律适用。(民法、反不正当竞爭法—等)
  • 案例:华为三离职员工侵犯商业祕密,王、刘、秦分别判三、二年徒刑,凍结帐户,退赔=或少于588万元。
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六、锻炼成才

(一)人才的智商与情商

  • 不科学的想法——我天生就笨
  • 不科学的说法——智商决定论
  • 智力因素(聰明机敏)和智商 Intelligence Quotient
  • 非智力因素(意志性格交往感情)和情商 Emotional Quotient
  • 智力因素和非智力因素的综合作用

80%EQ+20%IQ=成功

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六、锻炼成才

(二)自我提高

看清人生轨迹 自我认识 最大的敌人是无自知之明

认识本人短长 自我设计 最大的困难是不会设计

(宽广胸怀、攻业务技术、结交益友、升创新能力)

认清形势发展 自我完善 最大的失败是到此为止

(乐于吃苦、勤于深入、勇于开拓、精于学习、敢于否定)

明确各类矛盾 自我约束 最大的危险是不能自律

(遵守制度、严守法纪、淡泊名利、控制感情)

“成才之路千万条,自我提高最重要”

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七、案例

(一)某公司的中层以上领导精英,都能诚信服务于该公司,您知道该公司的总经理主要抓的是哪三条“留人”措施?为什么是这三条?

1. 薪酬留人

2. 福利留人

3. 事业留人

4. 职务留人

5. 感情留人

6. 环境留人

7. 培训留人

8. 公平竞争留人

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七、案例(如何分配三个岗位?)
  • 你是总经理,进行最后对A、B、C三人的招聘面试,分配三岗位:总经理助理,部门经理,办公室主任
  • 你设计的是:办公桌前一显眼处乱丢了一本书
  • A进来,对书视而不见,问”您呌我有什么事吗?”
  • B进来,捡起书,拍拍书上的灰,顺便丢在书架上,问”您叫我有什么事吗?”
  • C进来,检起书,问:”是放在书架上,还是桌子上?”请问,你如何安排三人三岗位?为什么?
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谢谢!再见!

祝大家鹏程万里