novodob marketingov strategie lubom r exner petr kac n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř PowerPoint Presentation
Download Presentation
Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 66

Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř - PowerPoint PPT Presentation


  • 87 Views
  • Uploaded on

Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř. Motto :. Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!. Postup tvorby strategie. TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM. BENCHMARKING CI a BI SOV . Q-SWOT. Strategie.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř' - tomai


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide2

Motto :

Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!

postup tvorby strategie
Postup tvorbystrategie

TRŽNÍ MATRIX

PEST

TRENDY

SEGMENTACE

KFS

VALUE ASSESSM.

BENCHMARKING

CI a BI

SOV

Q-SWOT

strategie
Strategie

Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle.

Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu.

Strategický cíl je určen

  • Polohou
  • Velikostí
  • Významem
  • Rizikovostí
  • Spotřebou zdrojů
  • Časem

Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!

jak je glob ln mana ersk realita
Jaká je globální manažerská realita?

85 % manažerů firem nezná nebo

nerozumí firemní strategii !!!

Covey, 2005

pr lomov d kazy pro obhajobu modern ho strategick ho zen studie 4 2 hbr 2003
Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003
  • Strategy
  • Implementation
  • Culturesupportingstrategy
  • Structuresupportingstrategy
  • Innovation
  • Talent Management
  • Alliances
  • Leadership

4

Maximalizace ROI

+

2

jak m me ch pat hierarchizaci strategi
Jak máme chápat hierarchizaci strategií ?

Jsou některé strategie důležitější než jiné?

hierarchie strategi
Hierarchie strategií

Korporátní (corporate)

Business (marketing)

Operační (operational)

timeframe strategi
„Timeframe“ strategií

Korporátní (corporate)

5-10 let 1-3 roky měsíce

Business (marketing)

Operační (operational)

lze definovat hranice trhu
Lze definovat hranice trhu?
  • Jaké to má výhody ?
  • Jaké to má nevýhody?
  • Znáte hranice svých trhů?
  • Je to vůbec nutné?
tr n matrix mapa trhu
TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU)

MY (FIRMA)

NAŠI PARTNEŘI

DODAVATELÉ

TRŽNÍ MOTIVY

(potřeby, emoce, návyky, postoje)

Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé

EXTERNÍ FAKTORY (PEST)

REGULÁTOŘI

KONKURENTI

ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ

slide14

II. „Trends in trending“

Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou

trendov anal za
Trendová analýza

Analýza více či méně viditelných změn na trhu:

  • současných
  • budoucích (EMERGING TRENDS)

ze všech oblastí tržní matrix - PEST, zákaznické trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,…

trend je vektor
Trend je vektor

Směr

Dynamika

Magnituda

kvantifikace tr n ch trend
Kvantifikace tržních trendů

Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout:

  • magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu
  • dynamiku trendu v horizontu např.tří až pěti let

Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci.

p klad healthcare

TREND

oblast

Síla pro ZZ

(významnost)

Dynamika

3 let

Konkrétní projev trendu

Stárnutí populace

Výkony ZZ

3

5

Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu

Víkendový provoz

nemocnice

Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd.

2

4

Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100% , odliv pacientek s vyšším vzděláním

Příklad healthcare
glob ln trendy spole ensk
Globální trendy - společenské

Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).

glob ln trendy finan n a ekonomick
Globální trendy – finanční a ekonomické

Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života.

v znam trendov anal zy pro tvorbu strategie
Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie
  • Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…)
  • Pomáhá pochopit a určit KFS
slide23

III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně

Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.

slide24

IV. Analýza KFS

KeySuccessFactorsAnalysis

co jsou kfs
Co jsou KFS ?
  • Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu
  • Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu
  • Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta)
  • Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení
kfs nevznikaj ve firm
KFS nevznikají ve firmě!

Vznikají :

  • v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé na existenci nebo neexistenci firmy

Pocházejí z oblastí:

  • vývoje motivů
  • trendů PEST
  • zákaznických populací
anal za kl ov ch faktor sp chu strategick k ivka a obraz
Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz

Zjednodušení typu BlueOceanStrategy

KFS – BLUE OCEAN

HYPER-COMPETITION

v znam kfs anal z
Význam KFS analýz
  • V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem
  • Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede)
  • Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..)
  • Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci)
  • Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu
  • Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci firmy/portfolia/CRM,…..
kfs benchmarking
KFS – benchmarking

Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (bestpractices), může poskytovat verifikaci pro předchozí analýzu KFS.

slide32

VI. ValueAssessment

Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie

hodnocen sebe sama
Hodnocení sebe sama

Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní…

„Mozek a management“

typy value assessments
Typy ValueAssessments
  • EVA – expertní
  • CVA – zákaznický
  • IVA – interní (firemní)
slide36

VII. CompetitivníAssessment

  • Hodnocení konkurence
competitive assessment
CompetitiveAssessment
  • Produkty
  • Ostatní služby a konvenience
  • Lidské zdroje (personál, management)
  • Materiální a technologické zdroje
  • Řízení poptávky, komunikace, marketing
  • Vnitřní procesy (lze-li)
konkuren n podobnost a diferenciace
Konkurenční podobnost a diferenciace

Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!!

Snaha o konkurenční nepodobnost – diferenciaci - však nesmí probíhat za každou cenu.

Hrozí riziko zúžení segmentu!

kategorizace konkurence
Kategorizace konkurence
  • Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti
  • Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit
  • Vzdálená
    • Regionem -identická kompetenčně, ale geograficky vzdálená
    • Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“ náš trh
  • Substituční -stejnývýsledekčinnostizajištěný naprosto odlišným postupem
p klad kompetitivn assessment z kladn typ

Profil léčebné péče

Profil služeb

Profil a kvalifikace personálu

Mater. a technol. zdroje

Marketing a komunikace

Skóre podo-bnosti

Konkur. 1

5

3

5

4

2

19

Konkur. 2

3

3

3

4

2

15

Konkur. 3

1

2

3

3

2

11

Příklad: kompetitivní assessment – základnítyp
competitive targeting
Competitivetargeting
  • Řízené oslabování konkurence
  • Nejčastěji personální tahy
zp soby zpracov n dat informac o konkurenci
Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci
  • Ústní podání
  • Papírové a tabulkové reporty
  • CRM systémy
  • Sofistikované softwarové systémy (IT systémy CI-CompetitiveIntelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems)
  • Výzkumy
sov a penetrace trhu
SOV a penetrace trhu

MS %

H-H konc. index

Zóna rezistence

X% Y%

SOV %

a nal za struktury sov
Analýza struktury SOV

Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability)

Vyjadřuje se:

  • v absolutních číslech (Kč)
  • v procentech podílu čehokoli na daném trhu
p klad sov a jeho struktura

Naše ZZ

Konkur1

Konkur2

Inzerce v tisku

300

600

700

Reklama rádio

500

0

400

Internet

200

100

400

Prodej zdravotní péče

1000

300

2300

SOV abs. (tis.Kč)

2000

1000

3800

SOV %

29,4%

14,8%

55,8%

MS% (tržní podíl)

26%

19%

55%

Příklad: SOV a jeho struktura
slide47

IX. Q-SWOT, SSA

  • Kvantitativní SWOT analýza
  • Řízení příležitostí a rizik
p klad klasick nestrategick swot anal zy

Silné stránky

Slabé stránky

Lokalizace v centru města

Chybí centrální příjem

Nové operační sály

Nejbližší heliport 30km

Akreditace

Zastaralý „park“ budov

Příležitosti

Hrozby

Otevření centra diabetologie

Centralizace onkol. péče

Změna statutu sousední nem. na LDN

Zavedení DRG

Smlouva se ZP na provoz angiolinky

Zahájení provozu GYNcentra v okolí

Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy
s w dimenze
S – W dimenze

Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia – zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence.

Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!

s w dimenze1
S –W dimenze

Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi.

Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).

o t dimenze
O – T dimenze

Vyjadřuje dimenzi příležitosti-hrozby jako základní atributy možného podnikatelského úspěchu respektive selhání.

Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy požadavků trhu) a z kompetitivního assessmentu - do jaké míry totéž dokáže konkurence.

v stupy strategick swot anal zy v kategorii p le itost
Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ
  • Identifikace oblastí - segmentůtrhu, které jsouzdrojem budoucího zisku
  • Expertní odhad jejich potenciálu a jehozměny
  • Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení úspěchu
v stupy strategick swot anal zy v kategorii rizik
Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii RIZIK
  • Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend, konkurent, pokles kompetence,..)
  • Expertní odhad velikosti této ztráty
  • Expertní odhad subjektivní pravděpodobnosti tétoztráty
strategick kvantifikovan swot q swot
Strategická kvantifikovaná SWOT (Q-SWOT)

Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke strategickým cílům postupným využitím nástrojů strategického arzenálu.

slide57

X. Výběr a formulace konečné podoby strategie

  • Analýza strategických scénářů
kone n formulace strategi
Konečná formulace strategií

Definování strategických cílů, které určují:

  • segmenty trhu, na nichž chceme působit
  • čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout
ide ln tedy neexistuj c varianta je
Ideální, tedy neexistující varianta je:
  • dosažení co největšího zisku,
  • s co nejmenším rizikem,
  • co možná nejdříve,
  • s co nejmenšími náklady,
  • s dalšími pozitivními důsledky probudoucnost,
  • v totálním souladu s korporátní strategií
p klad kvantifikace strategie
Příklad kvantifikace strategie

Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!

d sledkem v b ru jsou
Důsledkem výběru jsou:
  • 1-3 útočné strategie
  • 1-3 obranné strategie

v závislosti na celkovém poměru O-T skóre.

p klad definice strategie
Příklad definice strategie

V segmentu rodička dosáhnout do roku 2012 14% podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%.

V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012 převést kapacitu do segmentu artroskopie kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu do konce roku 2014 na 18%.

struktura nov ho mixu c mixu
Struktura nového mixu – C mixu
  • Customervalues - zákaznické hodnoty
  • Communication - komunikace
  • Convenience - způsob, vhodnost, přiměřenost, pohodlí při předávání služby
  • Costs - náklady
marketingov c mix

Customer

Values

Costs

Communication

Convenience

Marketingový C-mix

Psychology

Consumer

Behavior

Sociology

Neuroscience

Communication

disciplines

Industry

expertise

Economics

64

zad n t mov ho projektu
Zadání týmového projektu
  • Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro:
    • stávající firmu kterou si vyberete
    • nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte
  • Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou na dané strategii společně pracovat.
  • Všichni členové týmu budou vypracovanou strategii postupně prezentovat při příštím semináři (26.11.2010).
  • Týmový projekt poslat emailem koordinátorce předmětu Doc.Ing.MariiPřibové, CSc.