«ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ – ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗΣ– ΜΕΤΡΟΛΟΓΙΑ)» (ΚΩΔ. ΟΔ56)

1. «ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ – ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗΣ– ΜΕΤΡΟΛΟΓΙΑ)»(ΚΩΔ. ΟΔ56) ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ 21 ΙΟΥΝΙΟΥ 2013 Πρότυπα & Βραβεία Αριστείας Οργανισμών Ευρωπαϊκή Διάκριση Επιχειρήσεων Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας ΝΙΚΟΣ ΔΕΠΟΥΝΤΗΣ, ΔΙΠΛ. ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΟΣ ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΕΜΠ, ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗΣ ΕΣΥΔ VALIDATOR & EUROPEAN ASSESSOR EFQM

2. H Ατζέντα του Σεμιναρίου • Τι είναι το EFQM • Εισαγωγή στο Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM • Τα Επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας • Η Επιχειρηματική Αριστεία και οι Ελληνικοί οργανισμοί

3. Οι Στόχοι του Σεμιναρίου • Κατανόηση βασικών αρχών & εννοιών Μοντέλου Επιχειρηματικής Αριστείας • Ανάπτυξη κοινής αντίληψης για τα επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας • Ευαισθητοποίηση προσωπικού - συμμετοχή στη προσπάθεια υιοθέτησης του μοντέλου

4. EFQM Excellence ModelΜοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM

5. Επιχειρηματική Απογείωση με τα «φτερά» της Επιχειρηματικής Αριστείας

6. ΟΛΟΙ ΟΙ ΕΧΟΝΤΕΣ ΕΝΝΟΜΟ ΣΥΜΦΕΡΟΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΠΕΛΑΤΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΕΤΟΧΟΣ

7. Αναδρομή στη παγκόσμια ιστορία • Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Malcolm Baldrige (ΗΠΑ) • Βραβείο Deming (Ιαπωνία)

8. To Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας

9. Το Όραμα και η Αποστολή του EFQM Η Αποστολή του EFQM είναι «να είναι η κινητήρια δύναμη για την Αειφόρο Ανάπτυξη και Αριστεία των Ευρωπαϊκών Οργανισμών» Το όραμα: «Ένας κόσμος όπου οι οργανισμοί της Ευρώπης Υπερέχουν»

10. Ιστορική Αναδρομή (1) 1980s - Ανθίζουν οι προσπάθειες για την Ποιότητα στην Ιαπωνία και τις Η.Π.Α μέσα από το Deming Prize και το Malcolm Baldrige Model Οκτώβριος 1989 - Παρουσιάστηκε το όραμα, η αποστολή και οι αξίες του EFQM στο Montreux και υπογράφτηκε  η Εταιρική πολιτική από τους 14 Προέδρους των Ιδρυτικών Εταιριών και άλλων 53 εταιριών 15 Σεπτεμβρίου 1988 - Οι πρόεδροι 14 Ευρωπαϊκών Εταιριών (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer και Volkswagen) δημιούργησαν το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη Διοίκηση Ποιότητας – European Foundation for Quality Management (EFQM) στις Βρυξέλλες

11. Ιστορική Αναδρομή (2) • 1991 Γεννήθηκε το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM • 1992 Παρουσίαση τουEuropean Excellence Award στην Μαδρίτη από τον Βασιλιά της Ισπανίας • 1995 Δημιουργία Βραβείου για το Δημόσιο Τομέα και τις ΜΜΕ με την υποστήριξη της Ε.Ε • 1999 Δημιουργία του Δικτύου των Εθνικών Εταίρων • 2000 Μέσα σε 10 χρόνια, το EFQM απέκτησε 700 μέλη από τον ιδιωτικό & τον δημόσιο τομέα • 2005 το EFQM δημιουργείFrameworksσε συγκεκριμένους τομείς του management βασισμένα στο Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM

12. Ιδρυτικά Μέλη EFQM 1988 • Robert Bosch • BT plc • Bull SA • Ciba-Geigy AG • Dassault Aviation • AB Electrolux • Olivetti SpA • Philips Electronics • Renault • SulzerAG • VolgswagenAG • Fiat Auto Spa • KLM Royal Dutch Airlines • Nestle AG • NV

13. Το Δίκτυο των 25 Εθνικών Εταίρων • Austrian Association for Quality • Bbest • Center for Ledelse • Center for Excellence Finland • MouvementFrançais pour la Qualité • DGQ Deutsche GesellschaftfürQualität • Hellenic Management Association (Greece & Cyprus) • AssociazioneItaliana per la Qualità • Excellence Norway • Associaçao Portuguesa para a Qualidade • Club Géstion de Calidad • Swedish Institite for Quality • Swiss Association for Promotion of Quality • Turkish Society for Quality • British Quality Foundation • Centre for Competitiveness • Quality Scotland Foundation • Wales Quality Centre • Excellence Ireland • Czech Society for Quality • Hungarian Quality Development Centre • Polish Centre for Testing and Certification • Metrology Institute of the Republic of Slovenia • Ukrainian Association for Quality

14. Δραστηριότητες του Ευρωπαϊκού Οργανισμού (EFQM)

15. Το Μοντέλο EFQM έχει τις απαντήσεις Σε τι επίπεδο βρισκόμαστε τώρα; Που θέλουμε να φτάσουμε; Πως θα βρεθούμε ΕΚΕΙ;

16. Το Μοντέλο EFQM δίνει : • Έμφαση στα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) • Έμφαση στην Κοινωνική Υπευθυνότητα (SR) • Έμφαση στην Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και την Οργάνωση • Έμφαση στην Εταιρική Διακυβέρνηση • Έμφαση στη Διαχείριση των Επιχειρησιακών αλλαγών

17. Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM «Τα άριστα επιχειρηματικά αποτελέσματα σε σχέση με την Απόδοση του οργανισμού, τους Πελάτες, το Ανθρώπινο Δυναμικό και την Κοινωνία, επιτυγχάνονται μέσα από την καθοδήγηση της Ηγεσίας της Εταιρικής Πολιτικής και Στρατηγικής, της αποτελεσματικής Διαχείρισης των Ανθρώπων, των Πόρων, των Συνεργασιών και των Διαδικασιών».

18. ΠΩΣ ; Ο Οργανισμός προσεγγίζει την Επιχειρηματική Αριστεία και πραγματοποιεί ενέργειες για άριστα επιχειρηματικά αποτελέσματα ΤΙ; Ο Οργανισμός έχει επιτύχει ως προς τα αποτελέσματα του

20. Το Μοντέλο EFQM αποσκοπεί : Στη βελτίωση των Επιχειρησιακών αποτελεσμάτων των Εταιριών μέσω της υιοθέτησης των Αρχών του

21. Results Enablers 50% 50% Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM “Sustainable Excellence” 10% 10% 10% 15% 10% 10% 15% 10% 10% ΟΛΑ συνδέονται με ΟΛΑ

22. Οι 8 Θεμελιώδεις Αρχές της Επιχειρηματικής Αριστείας Fundamental Concepts of Excellence (1) Διατήρηση εξαιρετικών αποτελεσμάτων Επιτυχία μέσω των ταλέντων των ανθρώπων Πρόσθετη αξία για τους πελάτες Δημιουργία ενός βιώσιμου μέλλοντος Διαχείριση με ευελιξία Ηγεσία με Όραμα, Έμπνευση και Ακεραιότητα Ανάπτυξη οργανωτικής ικανότητας Αξιοποίηση Δημιουργικότητας και Καινοτομίας

23. Οφέλη από την εφαρμογή του μοντέλου • Βελτίωση της εσωτερικής οργάνωσης και της αποτελεσματικότητας • Βελτίωση και εμπλουτισμός των διαδικασιών • Υλοποίηση των βραχυπρόθεσμων και των μακροπρόθεσμων στόχων • Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα • Πιστοποιημένη Δέσμευση στη συνεχή βελτίωση • Βελτίωση Οικονομικών Αποτελεσμάτων

24. ISO-9000 ISO- 14000 OHSAS 18001 ISO 50001 Balanced Scorecard Leadership Competencies Employee Surveys Environmentand Energy Survey Customer Survey Process Survey Tools SIX SIGMA Συμβατότητα του Μοντέλου EFQM με άλλα εργαλεία του Management People People Results Key Performance Results Leadership Processes Policy & Strategy Customer Results Partnerships & Resources Society Results Balanced Scorecard

25. GIANNI AGNELLI 1992 EFQM FORUM LINGOTTO TORINO Στα δύο άκρα της Αλυσίδας των εργαζομένων είναι οι Ιάπωνες και οι Έλληνες. Από την μία η Δημιουργία και από την άλλη η Διαδικασία

26. Μάθηση είναι η σταθερή αλλαγή της σκέψης , των στάσεων και των συμπεριφορών, που προκύπτει ως έμμεσο ή άμεσο αποτέλεσμα της γνώσης και της εμπειρίαςΔ. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ

27. Μάθηση επίσης είναι : Η αξιοποίηση της εμπειρίας από την ανάλυση Αποτελεσμάτων

28. Τα κριτήρια του Μοντέλου

29. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 1 Υποκριτήρια • 1α. Οι ηγέτες αναπτύσσουν την αποστολή, το όραμα, τις αξίες και τη δεοντολογία και λειτουργούν ως πρότυπα. • 1β. Οι ηγέτες ορίζουν, παρακολουθούν, επανεξετάζουν και προωθούν τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης και την απόδοση του οργανισμού/επιχείρησης. • 1γ. Οι ηγέτες συνδέονται με εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη. • 1δ. Οι ηγέτες ενισχύουν την κουλτούρα αριστείας των ανθρώπων του οργανισμού/επιχείρησης. • 1ε. Οι ηγέτες διασφαλίζουν ότι ο οργανισμός/επιχείρηση είναι ευέλικτος και διαχειρίζεται αποτελεσματικά την αλλαγή. • ΗΓΕΣΙΑ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις διαθέτουν ηγέτες που διαμορφώνουν το μέλλον και το κάνουν πραγματικότητα, λειτουργώντας ως πρότυπα για τις αξίες και τη δεοντολογία του και εμπνέοντας εμπιστοσύνη συνεχώς. Είναι ευέλικτοι, διευκολύνοντας τον οργανισμό/επιχείρηση να προβλέπει και να αντιδρά εγκαίρως ώστε να διασφαλίζει τη συνεχή επιτυχία του.

30. Τι δεν πρέπει να είναι ο Ηγέτης …

31. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 2 Υποκριτήρια • 2α. Η στρατηγική βασίζεται στην κατανόηση των αναγκών και των προσδοκιών τόσο των ενδιαφερόμενων μερών όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος. • 2β. Η στρατηγική βασίζεται στην κατανόηση των εσωτερικών επιδόσεων και ικανοτήτων. • 2γ. Η στρατηγική και οι πολιτικές υποστήριξης αναπτύσσονται, επανεξετάζονται και επικαιροποιούνται. • 2δ. Η στρατηγική και οι πολιτικές υποστήριξης κοινοποιούνται, υλοποιούνται και παρακολουθούνται. • ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις υλοποιούν την Αποστολή και το Όραμά τους αναπτύσσοντας στρατηγική εστιασμένη στα ενδιαφερόμενα μέρη. Πολιτικές, σχέδια, στόχοι και διαδικασίες αναπτύσσονται και εξελίσσονται για να διαμορφώσουν τη στρατηγική.

32. Η Πολιτική και η Στρατηγική δεν μπορεί να είναι …

33. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 3 Υποκριτήρια • 3α. Τα σχέδια των ανθρώπων υποστηρίζουν τη στρατηγική του οργανισμού/επιχείρησης • 3β. Οι γνώσεις και οι ικανότητες των ανθρώπων αναπτύσσονται. • 3γ. Οι άνθρωποι ευθυγραμμίζονται, συμμετέχουν και ενισχύονται. • 3δ. Οι άνθρωποι επικοινωνούν αποτελεσματικά σε ολόκληρο τον οργανισμό/επιχείρηση. • 3ε. Ανταμοιβή, αναγνώριση και ενδιαφέρον για τους ανθρώπους ΑΝΘΡΩΠΟΙ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις βασίζονται στην αξία των ανθρώπων τους και δημιουργούν κουλτούρα, που επιτρέπει την -με αμοιβαίο όφελος- επίτευξη στόχων τόσο του οργανισμού/επιχείρησης όσο και προσωπικών. Αναπτύσσουν τις ικανότητες των ανθρώπων τους και προωθούν τη δικαιοσύνη και την ισότητα. Νοιάζονται, επικοινωνούν, ανταμείβουν και αναγνωρίζουν με τρόπο που παρακινεί τους ανθρώπους, οικοδομεί δέσμευση και διευκολύνει τη χρήση των ικανοτήτων και των γνώσεών τους προς όφελος του οργανισμού/επιχείρησης.

34. Τι δεν είναι το προσωπικό για τον οργανισμό…

35. BILL GATES ΤΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟ ΜΥΑΛΟ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΜΟΥ ΕΙΝΑΙ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΟΥ

36. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 4 Υποκριτήρια • 4α. Διαχείριση των συνεργατών και των προμηθευτών για βιώσιμο όφελος. • 4β. Διαχείριση των οικονομικών για διασφάλιση βιώσιμης επιτυχίας. • 4γ. Διαχείριση των κτιρίων, του εξοπλισμού, των υλικών και των φυσικών πόρων με βιώσιμο τρόπο. • 4δ. Διαχείριση της τεχνολογίας για υποστήριξη της διαμόρφωσης στρατηγικής. • 4ε. Διαχείριση των πληροφοριών και των γνώσεων για υποστήριξη της αποτελεσματικής λήψης αποφάσεων και για οικοδόμηση της ικανότητας του οργανισμού/επιχείρησης. ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ ΚΑΙ ΠΟΡΟΙ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις προγραμματίζουν και διαχειρίζονται τις εξωτερικές συνεργασίες, τους προμηθευτές και τους εσωτερικούς πόρους για να υποστηρίξουν τη στρατηγική τους, τις πολιτικές και την αποτελεσματική λειτουργία των διεργασιών. Διασφαλίζουν την αποτελεσματική διαχείριση του περιβαλλοντικού και κοινωνικού αντίκτυπού τους.

37. Τι δεν είναι συνεργασία…

38. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 5 Υποκριτήρια • 5α. Σχεδιασμός και διαχείριση των διεργασιών με σκοπό τη βελτιστοποίηση της αξίας των ενδιαφερόμενων μερών. • 5β. Ανάπτυξη προϊόντων και υπηρεσιών για τη δημιουργία βέλτιστης αξίας για τους πελάτες. • 5γ. Αποτελεσματική προώθηση και μάρκετινγκ προϊόντων και υπηρεσιών. • 5δ. Παραγωγή, παράδοση και διαχείριση προϊόντων και υπηρεσιών. • 5ε. Διαχείριση και βελτίωση σχέσεων με τους πελάτες. • ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ, ΠΡΟΙΟΝΤΑ-ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις σχεδιάζουν, διαχειρίζονται και βελτιώνουν τις διαδικασίες, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες για να δημιουργούν αυξανόμενη αξία για τους πελάτες και τα υπόλοιπα ενδιαφερόμενα μέρη.

39. Ποιες δεν είναι οι σωστές διεργασίες …

41. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 6 Υποκριτήρια 6αΜετρήσεις αντίληψης Αφορούν την αντίληψη των πελατών για τον οργανισμό (λαμβάνονται, για παράδειγμα, από έρευνες πελατών, από ομάδες εστίασης, από επιδόσεις πωλητών, φιλοφρονήσεις και παράπονα). 6β Δείκτες επίδοσης Είναι εσωτερικοί και χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό για να παρακολουθείται, κατανοείται, προβλέπεται και βελτιώνεται η επίδοση του οργανισμού και για να προβλέπονται οι αντιλήψεις των εξωτερικών πελατών του. • ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις επιτυγχάνουν και διατηρούν εξαιρετικά αποτελέσματα που ανταποκρίνονται ή υπερβαίνουν τις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών τους.

42. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 7 Υποκριτήρια 7α Μετρήσεις αντίληψης Αφορούν την αντίληψη του προσωπικού για τον οργανισμό (λαμβάνονται, για παράδειγμα, από τις έρευνες, τις ομάδες εστίασης, τις συνεντεύξεις, τις δομημένες αξιολογήσεις). Στα μέτρα αντίληψης του προσωπικού μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με κίνητρα και Ικανοποίηση 7β Δείκτες επίδοσης  Είναι εσωτερικά και χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό για να παρακολουθείται, κατανοείται, προβλέπεται και βελτιώνεται η επίδοση του προσωπικού του οργανισμού και για να προβλέπονται οι αντιλήψεις του. Ανάλογα με το σκοπό του οργανισμού, στα μέτρα επίδοσης του προσωπικού μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με επιτεύγματα, παρακίνηση και εμπλοκή κλπ. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Οι Άριστοι Οργανισμοί μετρούν και επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα, όσον αφορά τους ανθρώπους τους

43. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 8 Υποκριτήρια 8α Μετρήσεις αντίληψης Αφορούν την αντίληψη της κοινωνίας για τον οργανισμό (λαμβάνονται, για παράδειγμα, από έρευνες, εκθέσεις, δημόσιες συνόδους, δημόσιους αντιπροσώπους, κυβερνητικές αρχές). Ανάλογα με το σκοπό του οργανισμού, στα μέτρα αντίληψης της κοινωνίας μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με την γενική εικόνα, την επίδοση ως υπεύθυνου πολίτη, την εμπλοκή στις κοινότητες όπου λειτουργεί, τις δραστηριότητες που μειώνουν και προλαμβάνουν τις ενοχλήσεις και τις ζημιές 8β Δείκτες επίδοσης Είναι εσωτερικά και χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό για να παρακολουθείται, κατανοείται, προβλέπεται και βελτιώνεται η επίδοση του οργανισμού και για να προβλέπεται η αντίληψη της κοινωνίας. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ Οι Άριστοι Οργανισμοί μετρούν και επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα όσον αφορά την τοπική, εθνική και διεθνή κοινωνία κατά περίπτωση.

44. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 9 Υποκριτήρια 9α Αποτελέσματα Βασικής Απόδοσης Είναι βασικά αποτελέσματα σχεδιαζόμενα από τον οργανισμό και στα οποία, ανάλογα με το σκοπό και τους αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού, μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με χρηματοοικονομικά ή με μη χρηματοοικονομικά. 9β Δείκτες Βασικής Απόδοσης Είναι λειτουργικoί και χρησιμοποιούνται για να παρακολουθούνται, κατανοούνται, προβλέπονται και βελτιώνονται τα ενδεχόμενα βασικά αποτελέσματα επίδοσης του οργανισμού. Ανάλογα με το σκοπό και τους αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού και τις διεργασίες του, σ’ αυτά μπορούν να περιλαμβάνονται και εκείνα που σχετίζονται με διεργασίες, εξωτερικούς πόρους συμπεριλαμβανομένων και των εταιρισμών, χρηματοοικονομικά, κτίρια, εξοπλισμό και υλικά, τεχνολογία, πληροφορίες και γνώση ΚΥΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΠΙΔΟΣΗΣ Οι Άριστοι Οργανισμοί μετρούν και επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα, όσον αφορά τα βασικά στοιχεία της Πολιτικής και της Στρατηγικής τους.

45. Τα αποτελέσματα δεν μπορεί να είναι …

46. EFQM Excellence Model & Η Λογική του RADAR

47. Καθορισμός απαιτούμενων αποτελεσμάτων. Αξιολόγηση & ανασκόπηση των προσεγγίσεων και των εφαρμογών τους. Σχεδιασμός και ανάπτυξη προσεγγίσεων . Ανάπτυξη & εφαρμογή προσεγγίσεων . RADAR-Logic Results– Αποτελέσματα Approach - Προσέγγιση Deployment - Ανάπτυξη & Εφαρμογή Assessment - Αξιολόγηση Review - Ανασκόπηση

48. Η Λογική RADAR Αποτελέσματα(Results) Προσέγγιση(Approach) Εφαρμογή(Deployment) Αξιολόγηση και Αναθεώρηση (Assessment & Review) Results Trends Τάσεις Targets Στόχοι Comparisons Συγκρίσεις Causes Αιτίες Scope Πεδίο Approach Sound Βάσιμη IntergratedΟλοκληρωμένη Deployment Implemented Εφαρμοσμένη Systematic Συστηματική Assessment & Review Measurement Μετρήσεις Learning Εκπαίδευση Improvement Βελτίωση

49. Η Λογική RADAR ορίζει πως ένας Οργανισμός πρέπει να : • Προσδιορίζει τα ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ που θέλει να επιτύχει σαν μέρος της διαδικασίας σχεδιασμού της πολιτικής και της στρατηγικής του • Σχεδιάσει και αναπτύξει μια ολοκληρωμένη σειρά ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΩΝ για την απόδοση των αποτελεσμάτων • ΕΦΑΡΜΟΖΕΙ τις προσεγγίσεις με τρόπο συστηματικό που θα εξασφαλίζει την ολοκληρωμένη εφαρμογή • ΑΞΙΟΛΟΓΕΙ και ΑΝΑΘΕΩΡΕΙ τις προσεγγίσεις

50. Τα ΕπίπεδαΕπιχειρηματικήςΑριστείας