三三制薪酬设计技术

1. 三三制薪酬设计技术

2. 三三制薪酬设计技术总览 三大设计技术 三大价值导向 三大基础工程 岗位 价值 贡献 价值 薪酬 调查 价值 评估 等级 设计 晋升 设计 个人 价值 成本 分析 结构 设计

3. 第一部分 三大价值导向

4. 1.个人价值 或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括： 地点 学历 个人价值 能力 专业 工龄 职称

5. 2.岗位价值 或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。 1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时 ⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失 2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时 ⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高

6. 3.贡献价值 或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。 1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时， ⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员 2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时 ⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系

7. 4.三大价值的关系 作用于 产生出 雇员 岗位 业绩 个人本身的知识、技能、态度等因素 岗位的职责、特征和企业的绩效期望 岗位的职责、特征和企业的绩效期望 固有价值 使用价值 市场价值

8. 5.价值分配与薪酬设计 人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值： 员工的价值与价值分配 HRMD的 工作目的 HRMDR的 主要工作 岗位 职责 共同 创造价值 什么学历什么职称经验多久 在何岗位做何工作是否适用 做得如何有无贡献贡献多大 考核 评估 客观 评估价值 固有价值 使用价值 市场价值 公平 分配价值 薪酬 福利 岗位薪资 绩效薪资 资历工资 将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪 根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资 通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资

9. 6.三大价值导向运用练习

10. 第二部分 三大基础工程之一 ——人力成本分析

11. 1.0人力成本分析 描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。 目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率 解决的问题是：人力成本的合理性

12. 2.0人力资源效率与价值 比率 人均年收入 人力成本率 时间

13. 3.0人力成本的内涵与比例 供参考 本讲义特指

14. 4.0人力成本分析方法一 4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）” ◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A% B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额” ◆薪资总额=销售额×薪资比率

15. 4.0人力成本分析方法二 4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 ◆损益临界点=固定成本÷临界利益率 ◆临界利益率=临界利益÷销售额 ◆临界利益=销售额-变动成本 B 统计出现在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点 的销售额

16. 4.0人力成本分析方法三 4.3劳动分配率推算法 ◆劳动分配率=人力成本÷附加值 ◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费） ◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值) ◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率 =人力成本÷销售额

17. 案例1 某电子公司人力成本原始数据

18. 案例1 某电子公司人力成本率柱状图

19. 1.2人力成本分析方法二 1.2.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 ◆损益临界点=固定成本÷临界利益率 ◆临界利益率=临界利益÷销售额 ◆临界利益=销售额-变动成本 B 统计出在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点 的销售额

20. 第二部分 三大基础工程之二 ——薪酬水平调查

21. 1.0薪酬水平调查 影响薪酬总体水平的主要因素 ◆企业成本承受能力——人力成本分析与预算 ◆区域环境薪酬水准——市场的薪酬调查 解决的问题是：薪酬的外部竞争性

22. 2.0薪酬调查表的设计 外部调查用

23. 部门 部门 财/会部 财/会部 采购部 采购部 技术部 技术部 人/行部 人/行部 品管部 品管部 生产部 生产部 销售部 销售部 市场部 市场部 营业部 营业部 其它 其它 合计 合计 3.0薪酬调查数据处理 平均人数 平均人数 人均薪资 人均薪资 薪资 最高线 总额之% 总额之% 平均线 最低线 职等

24. 案例：薪酬调查报告

25. 第二部分 三大基础工程之三 ——岗位价值评估

26. 1.0岗位价值评估 2、沟通 3、创新 1、影响 贡献 架构 复杂性 沟通 创新 影响 组织 4、知识 5、危险性 团队 环境 危险性 知识 宽度 描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。 解决的问题是：薪酬的内部公平性

27. 创新 确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品 明确的 问题和有关事宜已被清楚地界定 困难的 问题和有关事宜只是含糊地被界定 复合的 三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。 多维的 所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。 岗位评价标准(节选) 1 跟从 与源头、原始的或根本作比较 依从程度，做重复的工作或活动 依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案 跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题 依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题 2 核查 做一点点改变 核查在现有系统或流程中的问题 检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题 辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案 辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题 3 改进 提高价值或质量，使之更好 根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法 4 提高 提高整个过程，系统或产品 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 分析复杂的事情，改善或更新方法和技术 广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术 5 创造/概念化 形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统 在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程 跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序 跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序 6 科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面 在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步 横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 1. 影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

28. 岗位价值评价结果范例 柏明顿范例 XX药业职位价值等级与岗位名称对照表

29. 2.0能力素质评估 岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业,如IT业等 即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。 解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性

30. 能力素质模型范例 柏明顿范例 素质名称：渠道销售系列基本能力之——渠道规划建设能力（局部）

31. 范例 XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表 说明： 1.表中能力素质1-4级的描述此处略 2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达 到的能力素质标准。 3.每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔XXX的实际测评的的能力素质 标准。

32. 范例 按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3， 根据公司晋升规定：≥3分时晋升一级，即升为高级招聘专员 PMT范例1

33. 能力 档次 分数范围 能力 级别 分数范围 假设某岗位N为75 能力素质与薪酬等级 1档 分数＜（N-8） 1级 分数＜（N-12） 分数＜63 2级 （N-12）≤分数≤（N-10） 63≤分数≤65 3级 （N-10）＜分数＜（N-8） 65＜分数＜67 2档 （N-8）≤分数≤（N-1） 4级 （N-8）≤分数＜（N-6） 67≤分数＜69 5级 （N-6）≤分数≤（N-3） 69≤分数≤72 6级 （N-3）＜分数≤（N-1） 72＜分数≤74 3档 （N-1）＜分数 7级 （N-1）＜分数＜（N+2） 74＜分数＜77 8级 （N+2）≤分数≤（N+6） 77≤分数≤81 9级 （N+6）＜分数 81＜分数

34. 第三部分 三大设计技术

35. 工资标准 员工丙 员工乙 员工甲 调整设计 等级设计 结构设计

36. 第三部分 三大设计技术之一 ——薪酬结构设计

37. 1.0薪酬结构设计 请记住： 薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用 而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！

38. 2.0薪酬结构设计 基准部分 个人部分 岗位部分 绩效部分 绩效工资 年终奖金 年薪工资 佣金提成 学历津贴 工龄津贴 职称津贴 技能津贴 岗位工资 职务工资 薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变， 但其本质根本不变！

39. 3.0薪酬结构及其比例 按职务层次划分

40. 3.0薪酬结构及其比例 按职务类别划分

41. 案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例 计算：若营销总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？

42. 案例2 XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 计算：若制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？

43. 4.0总结 1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？ 2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？

44. 第三部分 三大设计技术之二 ——薪酬等级设计

45. 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 第一步：确定职等 51-75 1 451-475 17 851-875 32 76-100 2 476-500 18 876-900 34 101-125 3 501-525 19 901-925 35 126-150 4 526-550 20 926-950 36 151-175 5 551-575 21 951-975 37 176-200 6 576-600 22 976-1000 38 201-225 7 601-625 23 1001-1025 39 226-250 8 626-650 24 1026-1050 40 251-275 9 651-675 25 1051-1075 41 276-300 10 676-700 26 1076-1100 42 301-325 11 701-725 27 1101-1125 43 326-350 12 726-750 28 1126-1150 44 351-375 13 751-775 29 1151-1175 45 376-400 14 776-800 30 1176-1200 46 401-425 15 801-825 31 426-450 16 826-850 32 根据岗位评价分数划分职务等级

46. 第二步：划分薪等 将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等

47. 第三步：确定各薪等的中心值 现有薪资总额÷∑(各薪等分值×现有人数) ＝X元/分值 X元/分值×某一薪等分值＝某一薪等的中心值(元)

48. 第四步:确定各薪等的上下限额 根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20％（即下限为中线的80％，上限为中线的120％）。

49. 第五步:确定同一薪等的级数 确定级数的主要参考因素: ◆企业文化:多级小差还是少级大差 ◆员工职业规划大致的年限 ◆企业经营特点下员工能力成长所需时限

50. 第六步:确定级差比例与级差差额 参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们设定以各职等薪酬中值的3.5%为级差。 根据级差比例进行微调形成差额. 均相差中值的3.5%