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新 QC 七大手法

新 QC 七大手法. 新 QC 七大手法課程架構表. 終極目標 了解新 QC 工具 信仰科學邏輯 行動改善過程. 外在因素 （＋）（－）. 學員 崗位/階層 知識水平 對你有何好處？. 背景 WHO： WHEN： WHERE： WHAT：. 羅馬石柱. 有效過程管理的邏輯 CIP 改善的天龍八部 問題明確化的撥雲見日 解決方案的頭腦風暴 阿哈的最佳解決方案 享受辛勤果實的快樂. 課程的結構流. 流程管理 改善. 企業管理的系統架構. 企業方針戰略. 管理目標. 管理方法. 作業標準. 查檢標準. 控制方式. 培 訓.

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新 QC 七大手法

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  1. 新QC七大手法

  2. 新QC七大手法課程架構表 終極目標 了解新QC工具 信仰科學邏輯 行動改善過程 外在因素 （＋）（－） 學員 崗位/階層 知識水平 對你有何好處？ 背景 WHO： WHEN： WHERE： WHAT：

  3. 羅馬石柱 有效過程管理的邏輯 CIP改善的天龍八部 問題明確化的撥雲見日 解決方案的頭腦風暴 阿哈的最佳解決方案 享受辛勤果實的快樂

  4. 課程的結構流 流程管理 改善

  5. 企業管理的系統架構 企業方針戰略 管理目標 管理方法 作業標準 查檢標準 控制方式 培 訓 數據收集 期中查檢 實 施 績效評量與回饋 結 果 實績管理 正差異 負差異 效果維持 糾正溝通 技術性變異 系統性變異改善 效果確認 主題選定 方策實施 方策追究 方策立案 攻擊點明確

  6. 新QC七大手法的應用目的 • 1.使TQM能更順利推進 TQM的真正目的，在於下列的體質改善： • （1） 發掘問題的體質 • （2） 重視計劃的體質 • （3） 重視過程（Process）的體質 • （4） 重視方針的體質 • （5） 全員有體系（System）指向的體質 • 2.走向思考的QC手法 對許多的管理者、幕僚人員來說，在考慮複雜的技術性內容或部門間的關連關系時，需更進一步的來考慮，如何使業務作體系化、組織化的推展，如何配合全公司品質管理的整體面來實施。遇到這種狀況，那麼要如何的從渾沌且複雜相互關連的因素中，將想法做一個整理，理出頭緒，到建立起具體方案的手法變成是很有必要了。換言之，在未收集數據以前如何來整理問題，是極重要之事。對於這種整理的期待，新QC七大手法便非常有用了。

  7. 創新QC手法所期待的要件整理如下 （1）必須可以整理語言數據 （2）必須能引發思考 （3）必須能充實計劃 （4）必須防止欠缺及遺漏 （5）必須能有助於所有關係人員參與協力推進 （6）必須能讓關係人員一目了然 （7）必須能踏實的敘述

  8. 新QC七大手法的名稱： （1）關連圖法 （2）KJ法（親和圖法） （3） 系統圖法 （4） 矩陣圖法 （5） 矩陣數據解析法 （6）PDPC法（決定過程計劃圖） （7） 箭頭圖法

  9. TQO與新QC七大手法的關連 • 1、圖謀企業目的的達成 • 要推進TQO四要素 • 圖謀體質改善 • 2、社會上經濟上要求的提高 • 3、向品質新時代的對應處理 • 4、TQO推進上的著眼點 • 5、對QC手法的期待 • 6、提倡新QC七大手法 參照word檔

  10. 製程變異的形態 (1)所謂系統變異型就是「管理者爲了要改善系統變異，而創造出新的做法使能達成系統目標的活動」。也可說是，管理者爲要達成改善目標，而追究對策或手段，進而創造出新的産品、服務的作法或是工作的作法等，使系統目標能夠達成。 （2）所謂的問題解決型（特殊變異），就是「當現狀的水準與系統目標之間有落差時，將其落差以既有的作法爲前題來進行解決的活動」。也就是說，在既有産品、服務之作法或工作之作法等所發生的問題，以其作法爲前提，追究其作法中的原因，藉由變更其作法的一部份來進行改善。（如下圖所示）

  11. 不同變異的改善歷程 創造有魅力的品質 打破現狀 創新品質 系統變異的 QC改善歷程 新業務的對應 問題解決型 QC改善歷程 當然品質 現狀的問題 將來的課題

  12. 關鍵過程的績效指標－烏龜圖 誰做 業務部人員 如何做 訂單審查控制程序 輸入 客戶需求 訂單審查 輸出 生產通知 支持流程 產品開發流程 生產流程 人力資源培訓 關鍵績效指標 交貨達成率 訂單完成率 顧客滿意度

  13. 1、關連圖法

  14. 所謂關連圖法，就是對於原因──結果，目的──手段等具有纏繞複雜關係的問題：所謂關連圖法，就是對於原因──結果，目的──手段等具有纏繞複雜關係的問題： 做法： (1)將所有有關係的要因全部列出。 (2)用自由發言的方式表現出簡明要因。 (3)將這些因果關係以理論的原理用箭頭連結（關連圖）。 (4)抓住全貌。 (5)進一步理由重點專案。

  15. 關連圖法的特徵 (1)用來整理要因呈現複雜關係的問題。 (2)在計畫階段，可以廣闊視野來瞭望問題。 (3)可準確地掌握重點專案。 (4)可容易的獲得成員們的意見一致性。 (5)因不拘形式可自由表現，故問題點與要因 可連結得很好。 (6)不受圖形的限制可自由書寫，對思考的轉 換與展開，很有幫助。 (7)有打破先入爲主的觀念。

  16. 腦力風暴在關連圖法的應用 • 拿一個大白板 • 或白報紙 • 組織腦力激盪團隊 • 把腦力激盪的想法寫在白板 • 說一個與主題有關的想法 • 組員互相擴大概念 • 繼續進行組員所題其他概念 • 過程中保持彈性 • 必須讓右腦主導一切 • 避免去思考結構、前後順序或上下次序。 • 先專注問題點，再考慮流暢性

  17. 中央集中型關連圖

  18. 單方集約型關連圖

  19. 關係表示型關連圖

  20. 應用型關連圖

  21. 如何作好「業務簡報」贏取客戶訂單？ 婚姻介紹所如何成功扮演「月下老人」？ 如何將「高科技的新產品開發」做好管理？ 創投基金會如何替企業「募集創投資金」？ 中國企業應如何迎戰2006年即將到來的自由市場競爭？

  22. 2、矩陣圖法 要掌握到問題的重點時，如果物件之目的（結果）其達成之手段（原因）可以一元性展開時，則使用「系統圖法」即可，但是當目的或結果有兩種以上，其手段或原因希望相對地展開時，就必須利用「矩陣圖法」了。 所謂矩陣圖法是一種經由多元性思考，使問題點更明確的方法，它可由問題的事項中找尋相對的因素，然後以行與列的配置，其交點即表示行與列因素是否相關連或其相關的程度，如下圖所示： 經由矩陣圖可以從二元配置中，探求問題的所在或問題的形態，更進一步可得到有益於解決問題的構想等等。

  23. Ｒ Ｒ1 Ｒ2 Ｒ3 ………. Ｒi Ｒn L L1 L2 L3   Li ←著眼點 Ln 矩陣圖法

  24. 矩陣圖的作法 Step 1：決定應注意之事項及事情〈列舉二元式矩陣圖〉 測試儀器──測試專案 主管方針──實施結果之反省事項 不良原因──工程 Step 2：選擇矩陣圖之形式 (1)Ｌ型 → Ｔ型 (3)Ｙ型 （5）C型 (2)Ｔ型 → Ｘ型 (4)Ｘ型 （6）Ｐ型 Step 3：決定行與列之排列因素 Step 4：表示出有無關連及關連程度 表示方法：(1)有關連──○ (2)關連程度 大：◎ 中：○ 小：△ 三段評價 ●  ◎ ○ △ 五段評價 大 ───────→ 小

  25. 矩陣圖 (二元式) 用途： 用以表示兩組事件之間的關係，或者相關的程度 應用例： 重量 △ ◎ ◎ 密度 △ ◎ 高壓值 △ ◎ 厚度 ◎ 拉力 △ 扭力 △ 外徑 ◎ 內徑 ◎ 寬度 ◎ 測試 專案 儀器 天 平 量 規 卡 尺 拉力機 壓力機 自動天平 扭力機 測試機 Ｌ型

  26. 在品質管制活動中有許多適用矩陣圖法之處，列舉數例如下：在品質管制活動中有許多適用矩陣圖法之處，列舉數例如下： (1)希望從硬體與軟體機能之對應中改良出新製品時候可以應用。 (2)某種原料一項代用特性有數項對應之品質要求，如果用系統圖作品質展開易於錯雜時使用。 (3)確立製品品質特性及責任保證部門間之關係，建立品質保證體制時應用。 (4)欲使品質特性，測定專案，測試儀器間之關係明確化，強化品質評價體制時使用。 (5)當制程上數種不良現象具有某些共同原因，而希望瞭解其間之關係將數種不良現象一網打盡消除時使用。 (6)多變數解析時檢討應從何處收集，收集何種資料時使用。

  27. C     C4 C3 C2 C1 A A1 A2 A3 A4 Ｂ B1 B2 B3 B4     

  28. Ｙ型矩陣圖

  29. 改善創意與評價： (1)創意評價 時效性 2周 1月 2月 效果性 大 中 小 可行性 易 中 難 評價點 3 2 1 主題 問題點 重要因 改善創意 時效性 效果性 可行性 評 價 對策編號 說 明 3 3 3 27 (一) 經調查設備可由生技協助修改 1 2 1 2 × 改插入後即不必修改銅箔距離 2 1 3 6 × 現行亦有實施，效果有限 3 3 3 27 (二) 工務人員有能力製作 2 1 3 6 × 預期效果不理想 3 3 3 27 (三) 可先行借用技術課使用 2 1 3 6 × 檢討中，無法立即改變 3 3 3 27 (四)-1 技術課可配合變更，測試時線可整理 3 1 3 9 × 膠凝固須等待約10秒，浪費時間 3 2 3 18 (四)-2 前工程配合基板轉向作業，不受影響 DIP 改插入 OSD 焊點近 作業不良 焊接不易 焊點距離加寬 每日保養 FM 板不良 治具不佳 治具更新 機種工程不良改善 SW 切換 更新 隔離室內調整 無線接收 民主電台 不良 干擾 IN-990KCA 頻率改變 線材改 BOARD IN 作業時 拉到 點膠固定 端子線插 入不良 插入作業 基板放置反方 碰到基板 向插入作業

  30. D    d4 d3 d2 d1 C  C4 C3 C2 C1 a1 a2 a3 a4  A b1 b2 b3 b4     B Ｘ型矩陣圖

  31. 矩陣圖案例研究 某超市想在七夕情人節推出「禮盒」搶奪市場商機，請以「Y型矩陣圖」設計禮盒的商品組合內容。

  32. 3、親和圖 3-1-1新QC七大手法之一的親和圖是，對將來要預測的問題、未曾經驗過的問題，過去一直都無法解明的課題等，要對這混沌不清的 問題或課題著手進行時，且現狀水準或期望水準很難把握時，使用親和圖是有效的手法。將事實、意見、想法等以語言資料來把握，並藉由整理出各個資料相互的親合性（與親近感相同的意思），使該解決課題的現狀水準或期望水準顯在化的手法。也因爲這樣，當整理問卷調查的資料時也可發揮效果。

  33. 親和圖的使用方法 一般的使用方法 混沌的狀態中，活用於下列情形： a、 想確實地補捉問題、課題的本質； b、想整理、彙整主題的本質； C、想決定問題、課題的解決方向。

  34. 演練錄放影相機的顧客需求調查結果的親和圖

  35. 4.系統圖法（問題樹法） 將事項間的關連，經系統的展開，作成目的──手段或結果──原因的「系統圖」，提示問題（事項）一覽性（visibility）的全貌，以明確問題重點，來追求達成目的與目標的最適當手段及策略的方法。也就是，與依據固有技術的構想創意法結合起來，追求爲達成基本目的的1次手段，再將該1次手段當做是目的，再追求爲達成此目的的2次手段，同樣的依序追究3次、4次手段，所要使用的手法。（參照圖4-2）。系統圖可大別區分爲 （1）對策展開型 （2）構成要素型：爲要獲得構成物件的要素所使用的手法。

  36. 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 系統圖概念

  37. 系統圖使用方法 一般的使用方法：達成目的、目標的具體手段或方策要毫無遺漏的求得。 (1)新産品開發上設計品質的展開。 (2)爲加強品質保證活動的保證品質的展開，及 和ＱＣ工程圖關連。 (3)作「特性要因圖」的活用。 (4)企業活動中，爲解決各種問題的idea展開。 (5)目標、方針、實施事項的展開。 (6)部門機能、管理機能明確化和效率化方策的 追求。

  38. 什麼是問題樹解析法 以事實為基礎，通過結構性思維，為企業及您的單位解決問題。

  39. 企業問題分類 戰略 問題 流程 問題 組織 問題 信息系統 問題

  40. 以問題作為關注點 解決方案 目前位置 明確問題 解決問題 希望位置 組織想法 研究計劃 產生想法 分析信息

  41. 解決問題的思路 • 根據事實做決策 • 以假設及研究需要為導向 • 進行有結構的邏輯推理

  42. 問題樹圖法之優點 問題樹圖法展開，雖然也可以用特性要因圖，經由Brain Storming的方法來取得重要要因，但以問題樹圖法展開時優點如下： (1)同一層次的要因之間能互相比較、檢討、評價，使往後其展開更具成效。而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較。 (2)各要因所對應代用特性的影響程度數量化時，很方便 (3)要因的層次多時也能清楚的表現其各要因與主題的相關性，此點在特性要因圖上則較爲複雜感。 (4)展開要因之最末端要表示出對策方案、實施方法、相關標準規格時甚爲方便。

  43. 問題樹是幫助解決問題的最有效方法之一 總的市場銷售額是多少？ 潛在銷售額多少？ 我們是否要將首次購買電腦者做為目標客戶之一？ 首次購買者是否有獲利？ 我們可能的市場份額？ 增加的銷管費用？ 產生的費用？ 增加的運營費用？ 是否與品牌形象一致？ 首次購買者是否為企業總體戰略目標？ 是否我們在市場上與眾不同？ 可否維持我們的競爭性？ 是否使我們超越競爭對手？ 是否與我們的細分目標市場一致？

  44. 一棵好的問題樹 • 能獨立、完全 • 具邏輯性 • 符合實際狀況 • 充分的洞察力 • 問題分解、直到清楚所需要的信息為止 • 能夠溝通、說服別人

  45. 頭腦風暴（Brian Storming）可有效地幫助發展問題樹 準備/說明 進行 歸類整理 • 不批評 • 多多益善 • 延伸、組合、 • 交叉 • 確認含義 • 專人作記錄 • 解釋 • 歸類 • 細化 提前做準備 了解背景

  46. Issue Tree 練習 某國際電訊公司希望明年進入中國呼叫中心外包服務市場。 某民營企業是否應該進入保健品市場？ 某彩視家電產業是否應該回應科技變化，研發液晶顯示彩電？ 某企業希望導入6標準差管理，是否可行？ 我國中小企業是否應該引進「精益生產」模式？ 您的企業應該如何提高生產現場的直通率？

  47. 5、PDPC法 何謂PDPC法 PDPC（Process Decision Program Chart 流程決定計劃圖）是新QC七大手法的一種，進行計劃時，在只有有限資訊的不確定狀況下策定計劃之際，爲達成目標製作從計劃開始（製作時）到達成目的爲止之過程或程式，是一種洞察先機的手法。

  48. 逐次展開型 檢討對策的詳細實施程式時，在製作實施程式時，計劃從起點至終點的規則。此時，首先要製作自起點至終點之樂觀性規則後，當無法實施計劃內容時或發生預測不到的事件時，也就是要設定悲觀的情況，檢討要回復到樂觀性規則的手段，使能回復至樂觀的程式來制定計劃（參照圖4-3）。還有，在計劃時對詳細的預測有困難時，或事態是非常流動性而難於預測等時，不妨暫時保留起來，然後再來逐次的進行展開也是可能的。

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