ER DU EN FORANDRINGSAGENT?

1. ER DU EN FORANDRINGSAGENT?

2. “JAMRE OM FORANDRINGER ER NYTTESLØST” DU ER FORANDRINGSAGENTEN • OG DU ER LØNNET • TIL AT BEKÆMPE MILJØÆSSIGE UDFORDRINGER OG KRISER VED AT ARBEJDE MED FORANDRINGER PÅ EN EFFEKTIV MÅDE – BEGYND MED DIN EGEN ORGANISATION.

3. PROGRAM Exercise • Forandringens psykologi • Hvorfor forandring? • Hvordan forandring? Hvad sætter forandringen i gang? • Opsummering: hurtigt tjek om man selv er klar til forandring Exercise Exercise Individual Exercise Joint Exercise

4. MÅL MED KURSET • For at få succes skal en forandringsagent: • Have indsigt i hvad der driver forandringen frem • Håndtere det der udløser forandinger • Beside sund viden og kompetencer til at håndtere forandringer • Formå at styre forandringsprocesser • Samtidig med at indtænke mision, strategi, mål

5. PROGRAM Exercise • Forandringens psykologi • Hvorfor forandring? • Hvordan forandring? Hvad sætter forandringen i gang? • Opsummering: hurtigt tjek om man selv er klar til forandring

6. FORANDRINGENS PSYKOLOGI • Vi Oplever forandringer fysisk, psykisk og følelsesmæssigt • Ofte går det stille og roligt, men nogen gange kan det være pludseligt, afbryde arbejdet, omorganisere vores relationer og nogen gange kan vi se et mønster andre gange ikke. • Nogen gange kan vi forklare det andre gange ikke • Forandringer involverer det kendte andre gange det vi ike kender. De fleste foretrækker det kendte. • Hellere end forandringer vi foretrækker at fortsætte med vores kendte vaner, rutiner og følelser.

7. FORANDRINGENS PSYKOLOGI Almindelige reaktioner når man PERSONLIGT møder forandringer Afsløring – shock – vrede – fornægtelse – forvirring – accept – afprøvning – tilpasning – samarbejde – evaluering – entusiasme

8. FORANDRINGENS PSYKOLOGI Almindelig reaktion for en GRUPPE der møder forandringer ja Har en god forståelse af og kompetencer til forandring? nej Aktivt modstandere Neutrale Støttende Engagement i forandringen

9. FORANDRINGENS PSYKOLOGI ALMINDELIGE REAKTIONER I ORGANISATIONER DER MØDER FORANDRING Faldgruber: Tilfredse sollounge Fangehul og fornægtelse Pit Paralyseret Den forkerte udgang Forandringens hus: Det tilfredse rum Fornægtelsens rum Det forvirrede rum Det fornyende rum Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

10. Forandringens hus: Fornægtelsens rum Udsagn Handling “Det har intet med os at gøre” “Det sker ikke her” “Ingen andre kan gøre det vi gør” “Hvis det ikke er i stykker – skal det ikke repareres ” Beskytter fortiden Retfærdiggør det der sker Anklager alle andre Går glip af budskabet

11. Forandringens hus: Det forvirrede rum Udsagn Handling “Vi kan ikke gøre noget, det er besluttet” “Jeg kigger efter nyt job” “De ansvarlige er lige glade,de fortsætter bare” “Hvad kan vi gøre?” Frustration Tilbagetrækning Anklage ledelsen Ingen fornemmelse af retning

12. Forandringens hus: Fornyelsens rum Udsagn Handling “Vi bliver nødt til at komme videre” “Vi er alle med på holdet” “Ja, det kan vi godt klare” Forstår og arbejder mod mål Accepterer ansvaret Ved hvad der kan opnås Søger stadig udvikling

13. PROGRAM • Forandringens psykologi • Hvorfor forandring? • Hvordan forandring? Hvad sætter forandringen i gang? • Opsummering: hurtigt tjek om man selv er klar til forandring

14. Hvorfor forandring? Hvad er drivkræften? • Er jeres kontor i stand til at svare på problemer der allerede er før eller kan I finde løsninger til problemer som ikke er kendt før • Hvis nej, så vil I miste essensen i det arbejder med. I vil sygne hen uden at at der er nogen der vil betale for jeres ydelser. • Hvis ja, forbered jer til forandringer!

15. HVORFOR FORANDRING?: TEORIER • Økonomisk teori: konkurrence, marked og innovation • Psykologisk teori: opfyldelse af individuelle behov • Sociologisk teori: magtfulde grupper • Kulturteori: værdier, myter og tro • Biologi : den stærkeste overlever • Systemteori: kriser nødvendiggør forandringer • Politisk teori: muligheder for nye politiker

16. DRIVKRÆFTER BAG FORANDRING Naturforandringer Nye regler Reviderede budgetter Konkurrence Institutionelle reformer Økonomiske ændringer Nye værdier/behov Ny ledelse Personlig sundhed Ny teknologi

17. DRIVKRÆFTEN BAG EN TRANSPORTAFTALE I FLANDERS • Ny minister • Konkurrerende plan fra det grønne parti • Ændrede værdier og behov for en bæredygtig udvikling • Person helbred: ulykker langs trafikerede veje • Samarbejde og partnerskaber • Institutionel reform

18. DRIVKRÆFTEN BAG PROJEKT I KOSOVO • Efter-krigs opbygning • Økonomisk udvikling • Højere status • Selvbestemelse • Europæisk levevej

19. Vi må hellere ændre os Forandringskurven Proaktiv Reaktiv God Krise Lad os begynde forandringerne nu OK! Så ændrer vi os da Strategisk succes ? Dårlig Tid Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

20. Forandringskurven Proaktiv Reaktiv God Krise Det går godt. Skal vi virkelig ændre ting? Kan vi eksperimentere? Strategisk succes Dårlig Tid Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

21. Forandringskurven Proaktiv Reaktiv God Krise Hvad er det der skal ændres? Hvor skal vi begynde? Kan vi vinde hurtigt? Strategisk succes Dårlig Tid Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

22. Forandringskurven Proaktiv Reaktiv God Krise Vi skal rykke hurtigt Hvem kan vi stole på? Hvor begynder vi? Strategisk succes Dårlig Tid Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

23. PROGRAM • Forandringens psykologi • Hvorfor forandring? • Hvordan forandring? Hvad sætter forandringen i gang? • Opsummering: hurtigt tjek om man selv er klar til forandring

24. FØR AN OG KOMMUNIKER FORANDRING Skab en følelse af at det er nødvendigt med forandring Ledelse og samarbejde Skab en vision og strategi Giv medarbejdere og interessenter kompetencer til at agere for visionen Sikre ressourcer for kortsigtede projekter og mål Implementer nye instrumenter og demonstrationsprojekter Evaluer, konsolider og insitutionaliser de nye måder Skab flere forandringer

25. HVAD UDLØSTE TRANSPORTAFTALEN I FLANDERS • Ny regulering og procedurer: den nye aftale • Ressourcer sikret til demonstrationsprojekter • Fortsat engageret ledelse og en sammenslutning af partnere • Taskforce til at at overvåge og evaluere projektet undervejs • Konsolidering og institutionelt grundlag • Har påvirket nye programmer

26. Hvad udløste forandringen i Kosovo? • Europæisk partnerskabHandlingsplan • Hovedaktioner • Kapacitets opbygningsprojekter • Tilførte ressourcer • Monitorering af projektet

27. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 1: Skab en fælles forståelse af forandring • Identificer og diskuter oplevelsen af potentielle kriser eller lurende krise eller større muligheder for forandring på foranledning af objektive eller følelsesmæssige hændelser. • Undersøg markedet og konkurrerende forhold • Formuler: hvofor skal vi udvikle os? • Referer til forskning, undersøgelser eller best practise

28. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 2: Etabler en magtfuld ledelse og sammenslutning mellem partnere. • Inspirer gruppen til at arbejde som et hold • Søg strategiske partnere udenfor organisationen

29. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 3: Skab en vision og en strategi • Skab en vision der skal lede forandringsprocessen • Opstil strategier for at opnå den vision • Definer demonstrationsprojekter

30. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 4 : Giv medarbejdere og interessenter kompetence til at handle for at opnå visionen • Ændring af systemer og strukture der modarbejder visionen • Opmuntring til at løbe risici og afprøve ikke traditionelle ideer, aktiviteter og handlinger • Afskaf barrierer og rutiner der modvirker forandringen • Faciliter nye handlinger ved at statuere eksempler

31. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 5 : Afsæt ressourcer til kortsigtede projekter og vis resultater • Afsæt budget og timer til demonstrationsprojekter og innovationer der har vist sig at virke I andre lande • Afsæt budget og engageret personale til rsiskoprojekter • Ansæt og synliggør personale der kan virkeliggøre visionen(hvis de ikke er i organsisationen - hyr dem udefra)

32. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 6 : Implementer demonstrationsprojekter • Planlæg med offentligt synlige projekter • Faciliter og skab disse synlige projekter • Inspirer til demonstartionsprojekter • Anerkend og værdsæt medarbejdere der involvere sig i forbedringer

33. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 7 : Evaluer, konsolider og institutionaliser: nye tilgange og skab mere forandring • Brug din stigende popularitet til at bekæmpe politiker, strukturer og rutiner der ikke passer sammen med visionen • Styrk processen med nye projekter, temaer og forandringsagenter • Formuler sammenhæng mellem nye metoder og handlinger og den samlede succes

34. HVAD UDLØSER FORANDRING? • Udløser 8 : Led og kommuniker forandringsprocessen • Brug en hver lejlighed til at kommunikere de nye visioner og strategier • Dine forandringsagenter og ventende forandringsagenter er dem du stoler på • Blandede tilgange til dem der tøver og dem der er proaktive modstandere • Gruppen af afvisende modstandere er ikke målgruppe

35. 4 tilgange til at tale forandring Kognitive tilgang: objektive data overbeviser ‘rationalisten’ Lærende tilgang: træning og guidning til den bedste mest lovende praksis er overbevisende ‘læring’ Konventionelle tilgang: bevar den konversationelle interaktion med interessenter for at overbevise de “villige” Simpel og rå tilgang til modstandere og ikke villige

36. PROGRAM • Forandringens psykologi • Hvorfor forandring? • Hvordan forandring? Hvad sætter forandringen i gang? • Opsummering: hurtigt tjek om man selv er klar til forandring Individual Exercise Joint Exercise

37. OPSUMMERING • Forandringsledelse involverer både at generere og dirigere de forandringer, der er brug for i organisationen og at håndtere drivkræften /dynamikken bag - ved at organisere, implementere og støtte udløserne af forandringer.

38. FANDRINGENS KUNST KONTEKSTEN HVORFOR FORANDRING? INDHOLDET HVAD SKAL FORANDRES? PROCESSEN HVORDAN FORANDRING?