Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
公共關係學 PowerPoint Presentation
Download Presentation
公共關係學

公共關係學

217 Views Download Presentation
Download Presentation

公共關係學

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. 公共關係學 第5課 危機公關

  2. 第5课 危机公关 • 做好最坏的准备,随时应付灾难 • 1989年11月12日上午8:00,位于内华达州雷诺 • 的保时捷汽车北美总部(简称PCNA)的电话铃响 • 了。打电话的是一位当地电视台的记者,她刚从 • 当地警察那里了解到一起事故。一辆运动车(跑 • 车)撞到了装有40个儿童的校车,许多儿童受伤 • 了;而且死亡的人数尚未确定,肇事运动车是一 • 款保时捷944型车。司机是~位保时捷公司的经 • 理。最初的警察报告表明,当时这辆车正以每小 • 时超过90英里的速度行驶。

  3. 保时捷公司当时正在开展一次集中展示该品牌汽车的种种高保时捷公司当时正在开展一次集中展示该品牌汽车的种种高 品质性能的广告宣传期间。PCNA是制造豪华运动汽车的德国 保时捷总公司在北美的市场营销管理机构。那天晚上,保时 捷还计划在美国广播公司的《周一足球之夜》栏目插播2分 钟的广告。一周以后,北美保时捷汽车打算在洛杉矾召开一 个重要的经销商委员会会议。 上午8:05,一位报刊记者打电话到PCNA,采访他们就此 事的评论。几个小时之内,许多记者的电话打了进来。媒体 提出的问题越来越尖锐和难于答复。记者的问题集中在制造 者~贯强调的汽车的功力和性能上。除司机责任外,是否有 保时捷汽车本身存在机械缺陷的证据?司机在公路上飞速驾 驶前是否受过训练?为什么他要以超过每小时90英里的速度 驾驶?保时捷公司将对死去的和受伤的儿童的父母做何答 复?公司负责人何时与媒体见面回答这些问题?保时捷公司 将如何检讨自身的管理和所生产的汽车?保时捷汽车的性能 是否只有超过速度限制时才能体现?

  4. 上午9:30,一位美联社的电台记者从洛杉矾打来电上午9:30,一位美联社的电台记者从洛杉矾打来电 话:PCNA是否要对一个与著名律师拉尔夫·纳德 (Ralph Nader)有关的全国消费者权益保护组织所发 表的声明进行评论?这个声明的要点是保时捷汽车不安 全,而且公司鼓励粗心和高速驾驶。 5分钟后,从医院传来确切消息,8名儿童已经死亡, 12名儿童正在重病特别护理中。此时,媒体的电话来势 更加猛烈了,提出的问题也越发尖锐,气氛可以说是越 来越紧张。 上午10点, PCNA收到一个特别的电话:托尼·梅奥 (Tony May叶,纽约的一位保时捷汽车经销商,他情绪 非常激动,以致于话都说不明白了。他刚从一则报道中 得知了这个事故,而且还引用一个消费者权益保护组织 的话,说“保时捷汽车不安全”。他问道:“这他妈的到底 是怎么回事?”

  5. 保时捷汽车公司的总部立即召开了紧急会议,但保时捷汽车公司的总部立即召开了紧急会议,但 是他们不断被电话、传真和新闻简报中断。上午 10: 15,汽车安全中心的查伦斯·底特劳 (Charence DitlOW)发表了一个声明,称:目前 事故的原因还不太清楚,但如此严重的事故应该考 虑对保时捷汽车及该公司的某些政策加以审视。这 份声明再度引发了强烈的反响。 上午10:45,收到了一个住院儿童母亲的电话。 她的儿子烧伤面积超过全身的50%,不得不立即转 院到洛杉机的烧伤治疗中心。这里没有可用的商业 飞机,她请求保时捷公司可否帮忙租一架飞机?

  6. 正当保时捷汽车公司的工作人员为试图处理这个棘正当保时捷汽车公司的工作人员为试图处理这个棘 手的电话而烦恼之时,医院打来了电话。事故中驾 驶保时捷汽车的司机,虽然受伤严重,但已经脱离 了危险。医院周围包围着众多的媒体人士,他们都 想同他谈话。电视和报刊的记者们正在给PCNA的主 管打电话,要司机的照片和他驾驶的保时捷汽车的 确切型号——最好两个都能得到。他们同时还在索 要保时捷汽车的印刷广告复印件,以及保时捷汽车 电视广告的录像带等。 现在又出现了新的紧急情况。保时捷汽车总公司 从华盛顿了解到:国会下属的3个重要小组委员会

  7. 的主席正准备就此事故发表声明;众议院事故和调查小组的主席正准备就此事故发表声明;众议院事故和调查小组 的主席也计划举行记者招待会。还有谣言说,他将深入调 查这件事。该小组的主席是来自密歇根州的众议员约 翰·丁格尔(John Dinged),他是美国轿车生产商忠实而 可靠的朋友。 上午11: 10,《晚间视线》(Nightlille)节目的制 片人打来电话。节目编导泰德·考佩尔(Ted KoPPel)准 备在当晚制作一期专访,访问和讨论的对象是各式各样的 运动车,以及不断推出高速行驶的汽车的厂商们。当然, 这个节目一定会紧紧围绕这次事故来展开,而且肯定会向 观众播出这次事故的片断。考佩尔还可能邀请PCNA的总裁 兼首席执行官布莱恩·鲍勒(Brian Bowler)在节目中

  8. 出现。如果鲍勒不方便露面的话,另外一位高级别出现。如果鲍勒不方便露面的话,另外一位高级别 的经理也会出现在节目中。他们将采用遥控的方 式,对发生在雷诺的这起事故发表评论。 《晚间视线》的电话打过来不久,上午回11: 30,保时捷汽车总公司负责销售的副总裁接到了弗 吉尼亚州阿陵顿的一位保时捷汽车销售经理打来的 电话。这位销售经理刚刚收到《晚间视线》节目给 他的电话,邀请他参加节目制作,接受采访,并协 助拍摄保时捷汽车销售的片段。这位销售经理不知 该如何应对才好。

  9. 总部正在讨论他的情形时,上午11:35,另一个电总部正在讨论他的情形时,上午11:35,另一个电 话打来了。这次是泰德·考佩尔本人打来的。他劝 说公司配合和参与节目的制作,彻底而坦白地回答 被问到的问题是公司的最佳选择。公司毕竟没有可 以隐瞒的,不是吗? 随着几十、上百个媒体方面和其他垂询的电话不 停地打进来,乱哄哄的一个早晨就这样过去了。总 部的工作人员忙于处理一个接一个的棘手问题,有 关于保时捷公司的,也有关于保时捷汽车以及保时 捷汽车公司的政策等,五花八门。紧急措施、方 案、决定和努力不断推出,一切都是为了尽快平息 事故造成的震荡,保护公司的利益。

  10. 这是一个极具戏剧性的事故,不仅引起了 大量媒体的兴趣,同时也成为全国上下关注 的焦点。那么为什么大多数人都未曾听说过 这个故事呢?原因很简单,上述事故根本没 有真正发生过。

  11. 關鍵的最初幾分鍾 • 頭腦在巨大的壓力下:如果是應該做什麽當事人不清楚,亡羊補牢費力傷神而且未必一定成效 • 不置可否:將被認為是在掩蓋事實 • 失敗的教訓: 可口可樂二惡因事件 道康寧隆胸手術被暫停 艾克森公司不明不白損失數10億

  12. 提前思考的重要性 這裏沒有秘密 處理危機的一般原則 基本反應:確認問題;提出解決方案;與公眾交流 行動方案 同時完成這3個階段,並確保每個人都明白

  13. 處理危機應對步驟 1.使危机处理小组从日常事物中分离出来以专注于当前问题的解决。 由危机处理小组集中和控制信息的流动。指定发言人,只有指定的发言人在很好地准备了的情况下,才可以和媒体对话。根据公司的态度和基本原则,提前对发言人进行训练。 2.依据最坏情况制定策略。 思考可能发生的最坏情况,然后相应调整应对可能发生的事件的策略。 3.要控制影响,但决不遏制消息的传播。 罗布森斯认为:“很多地区性危机最终演变为全国甚至国际性问题的原因通常是由在地区层面时

  14. 对于信息的发布和交流的处置不当所导致的。”对媒体把问题解释得合情合理,不仅能有效地控制事态严重程度的发展,还可能将一个大事件淡化为一个小事故。对于信息的发布和交流的处置不当所导致的。”对媒体把问题解释得合情合理,不仅能有效地控制事态严重程度的发展,还可能将一个大事件淡化为一个小事故。 4.找到潜在的盟友,并打电话给他们。 确认那些在危机时刻,其利益可能与贵公司一致的公共或私人团体,尽可能争取第三方的支持。 5.准备好长期的危机应对方案。 多数危机,有的会很严重,爆发得都非常快。在一些案例中,危机都有一个潜伏期。提前准备好应对措施,做到有备无患。在公司指派的发言人不得不担当其日常的职责时,应该有另外一个训练有素的代替者,以便随时顶替。对公司可以用于解决长期危机的资源,要做到准确估算,而且要确保这些资源随时可供调用。建立一套

  15. 评估体系,审视公司在一个持续危机的状态下的市场销售和通讯联络,以及很多其他计划的运作进展能力。尽最大可能,保证公司的多数主要功能能始终正常运转,而不至于因为事故的因素不定期地不得不受干扰不可。评估体系,审视公司在一个持续危机的状态下的市场销售和通讯联络,以及很多其他计划的运作进展能力。尽最大可能,保证公司的多数主要功能能始终正常运转,而不至于因为事故的因素不定期地不得不受干扰不可。 6.起草一个全面的处理危机行动方案。 把这个文件发到所有相关的部门。新人加入公司时,要让他们简单地了解危机应对方案的内容。计划设计得再好,执行时也有出错的情况。因为每个人在关键地方的稍加改动或者没有人给新来的人详细地介绍这个计划等,都有可能成为失败的诱因。所以具体的行动方案应该包括:

  16. .关于处理危机的原则的陈述 ·列出可能发生的各种危机 ·列出届时会出现在危机现场的各方人士,并对 每个方面加以分析,尤其要关注竞争对手的可能反应 ·对危机处理计划中可调动的资源进行分析 ·列出危机处理小组名单(包括每个人后面的预备人员),各自的头衔、住址电话以及传真号码等 7.危机处理小组彩排。 定期举行高强度训练,偶尔用“火警训练”的方式来检验这个系统。对危机处理不当通常有四个原因:

  17. 在一开始就不够公开、坦诚,或缺乏可操作性 • 对最坏的情况缺少准备 • 公司未能诚实和充满人情味地与公众交流,也未表现出对他们的真正关心 • 拒绝把公司的长期目标置于短期需要之上 有时,完全的开放从短期上来看意味着打击,但从长远上看是值得的。

  18. 快速反應,責備慢行 • 應付泰諾危機很容易 • 對手名單的用處 • 公共關係先行一步 • 預見災害 • 讓一些人在緊急情況出現時在現場(現場發言人): 發生了什麽事? 是否有人員傷邙? 什麽時候發生的? 在哪里發生的? 毀壞程度有多大? 什麽原因引起的?

  19. 迅速、權威、有準備、坦誠