Evaluación como una Herramienta de Gestión Estratégica de los CDE

1. Evaluación como una Herramienta de Gestión Estratégica de los CDE Dr. Arturo Molina Consultor Asociado Nexus Associates, Inc. 68 Leonard Street Belmont, MA 02478 (617) 489-0311 www.nexus-associates.com

2. Nuestra evaluación del CDE Rafaela-Esperanza enfatizó una serie de cuestionamientos. • Hasta qué punto el CDE ha sido capaz de alcanzar su población objetivo? • Qué tipo de servicios ha provisto el CDE a las empresas? • Las compañías están satisfechas con los servicios recibidos? • Se han beneficiado las empresas de estos servicios? • Qué tipo de servicios han logrado los mayores impactos? • Ha contribuído el CDE a la expansión del mercado para servicios de consultoría en la región? • Ha utilizado el CDE los recursos humanos y financieros eficientemente? • Qué tan efectivo ha sido el CDE en alcanzar la autosuficiencia financiera? • Cuáles acciones debe tomar el CDE para mejorar sus operaciones y colocar a la organización en una mejor posición para cumplir con su misión?

3. La evaluación se basó en lo siguiente: • Revisión del Memorándum original del Proyecto BID/FOMIN, los planes de operación anual y otros documentos; • Discusiones con el personal del programa y otras personas involucradas (stakeholders) durante un periodo de dos semanas; • Encuestas por correo a 395 clientes y 71 consultores que participaron en el programa, con índices de respuesta del 51 y 66 porciento, respectivamente; • Realización de casos de estudio detallados de dos compañías ejemplares; • Análisis detallados de datos financieros y operativos

4. Alcance ESTRATEGIA Y Eficiencia Autosuficiencia OPERACIONES Operacional Financiera Efectividad El marco de referencia utilizado para la evaluación incluyo los siguientes aspectos:

5. Alcance ESTRATEGIA Y Eficiencia Autosuficiencia OPERACIONES Operacional Financiera Efectividad Alcance: Si se están cumpliendo con los objetivos Metas objetivo Tipo de Clientes Tipo de servicios Tipo de Tecnologías

6. Desde su comienzo en 1997 el CDE Rafaela-Esperanza ha trabajado con más de 600 compañías en aproximadamente 200 proyectos. Análisis de Clientes del CDE por Tamaño de Clase de Empleado Datos hasta 1999 Número Porcentaje de de Empleados compañías 1 a 5 empleados 24.6% 6 a 19 empleados 24.3% 20 a 49 empleados 25.1% 50 a 100 empleados 16.4% Más de 100 empleados 9.5% Análisis de Clientes del CDE por Industria Total 100.0% Sector Porcentaje de Industrial compañías Metal- Mecánica 29.8% Procesadores de Alimentos 19.9% Servicios 11.5% Muebles 8.7% Instituciones 7.3% Consultores 5.6% Auto partes 2.8% Otros 14.3% Total 100%

7. Globalización 15% Innovación y desarrollo 40% Mejoras y Modernización 45% Los proyectos varían por tipo, duración, magnitud y modo de realización. Tipo Duración (días) Más de 270 Un día 1% 6% 181 a 270 2 a 7 3% 7% 8 a 14 91 a 180 5% 19% 15 a 30 10% 61 a 90 24% 31 a 60 25%

8. Los proyectos varían por tipo, duración, magnitud y modo de realización. Magnitud ($) Modo M ás de 40,000 2% 20,001 a 40,000 $500 o menos 6% Proyectos Individuales 13% 24% 10,001 a 20,000 11% 501 a 1,000 5% 1,001 a 2,500 5,001 a 10,000 21% 24% Proyectos Grupales 76% 2,501 a 5,000 18%

9. Alcance ESTRATEGIA Y Eficiencia Autosuficiencia OPERACIONES Operacional Financiera Efectividad Efectividad: si existen resultados, cambios, impactos y beneficios en las empresas atendidas Resultados Efectos Impactos Beneficios

10. Los proyectos están enfocados a realizar cambios en las compañías que como consecuencia resulten en mayor rentabilidad y ventas. Resultados Finales Mayor rentabilidad y ventas Resultados Intermedios Mayor calidad, más rápida rotación de inventarios, menores costos Efectos Inmediatos Cambios en actitudes, comportamiento y acciones Programa de Actividades Proyectos por tipo, duración, magnitud y modo

11. La encuesta mostró que las compañías habían realizado cambios en un número de procesos clave ... Efectos Inmediatos – Procesos de Negocio Procesos % de Empresas que contestaron la encuesta Cambio observado Seguridad y salud del empleado 53% Organización de producción 49% Sistema de Calidad 44% Proceso de Producción 38% Sistemas Administrativos 30% Formulación de estrategias de negocio 24% Administración de recursos humanos 22% Investigación de mercado 20% Plan de ventas 19% Compra de materia prima y materiales 18% Servicio posventa al cliente 18% Distribución del producto 13% Mercadotecnia y promoción 13% Diseño del producto 10% Las empresas que participaron en proyectos grandes del tipo uno-a-uno tuvieron mayor oportunidad de realizar cambios en sus procesos

12. … lo que permitió mejorar la calidad, tiempos, costos y otros aspectos del desempeño Resultados Intermedios – Desempeño Mejorado % de Empresas que contestaron la encuesta Proceso Cambio Observado Reducción de defectos, retrabajo y rechazos del cliente 39% Reducción en costos 32% Reducción en el tiempo de entrega de manufactura 29% Incremento en productividad 28% Cumplimiento de estándares y regulaciones 28% Expansión del número de clientes 27% Reducción en ausentismo o accidentes 11% Uno o más resultados intermedios mencionados 78%

13. Beneficios Finales – Desempeño Empresarial Total Mayores ventas? Sí No Sí 10.3% 16.3% 26.6% Mayor rentabilidad? No 19.2% 54.2% 73.4% 29.5% 70.5% 100.0% Aproximadamente la mitad de las empresas reportaron que los proyectos generaron mayores ventas o rentabilidad. • 21 empresas aumentaron sus ventas en un total de $1.4 millones con una media aproximada de $54,000 y una mediana de $27,000. En general, esto representó un 8% de utilidad sobre el nivel esperado, en caso de que las empresas no hubieran recibido los servicios. • Las ventas adicionales generadas por estas empresas se tradujeron en un incremento en utilidades de $57,000, asumiendo un márgen de utilidad neto del 5%. • La utilidad adicional generada en 1999 representó un 28% de retorno en la inversión sobre $42,000 que estas compañías invirtieron en servicios obtenidos a través del CDE Rafaela-Esperanza.

14. Alcance ESTRATEGIA Y Eficiencia Autosuficiencia OPERACIONES Operacional Financiera Efectividad Eficiencia Operacional: si los procesos claves son eficientes y existen mejores prácticas Eficiencia en la operación Proceso claves Mejores prácticas

15. La evaluación analizó los procesos clave dentro del CDE Rafaela-Esperanza ... Desarrollo del mercado Tiempo del personal del CDE Prospectos Desarrollo de Proyectos Tiempo del personal del CDE Clientes Acuerdos Consultores Seleccionados Ejecución de Proyectos Proyectos Terminados Ingresos Tiempo del personal del CDE Clientes existentes Seguimiento de clientes Tiempo del personal del CDE

16. Tiempo Total Horas empleadas Reserva días festivos, vacaciones y retiros Tiempo Disponible Horas empleadas realizando otros procesos Horas empleadas construyendo relaciones con los clientes Horas empleadas desarrollando prospectos Costos de Operación Totales Horas empleadas desarrollando proyectos Tiempo asignado a los proyectos Horas empleadas manejando proyectos .…pero no facturados Tiempo facturable a proyectos Horas empleadas administrando proyectos …y facturados a los clientes … enfocándose a la asignación del tiempo de personal a los procesos principales Solo el tiempo de proyecto obtiene resultados. Solo el tiempo facturado genera ingresos.

17. El análisis demostró que el CDE Rafaela-Esperanza está utilizando los recursos eficientemente, pero hay áreas de oportunidad para mejorar. CDE Rafaela - Valor de la mediana Indicador Esperanza NIST MEP Porcentaje de los gastos totales cubiertos por ingresos de los clientes 66.0% 23.3% Porcentaje de horas disponibles del personal asignadas a proyectos 64.8% 13.9% Horas empleadas en promedio desarrollando un nuevo prospecto 8.7 8.7 Nuevos prospectos por personal de campo 13.6 3.9 Nuevos clientes por personal de campo 3.1 1.2 Índice de Conversión: prospecto a cliente 44.0% 28.8% Horas promedio empleadas en desarrollar un nuevo proyecto 38.2 10.6 Nuevos proyectos por personal de campo 2.9 3.1 Proyectos activos por personal de campo 4.9 7.5 Promedio de horas empleadas en proyecto activo 113.0 13.8

18. Alcance ESTRATEGIA Y Eficiencia Autosuficiencia OPERACIONES Operacional Financiera Efectividad Autosuficiencia Financiera: si existe una situación financiera sostenible Situación financiera Autosostenibilidad Uso de Fondos

19. La evaluación ayudó a identificar importantes aspectos financieros...

20. $1,400,000 $1,200,000 $1,000,000 $800,000 $600,000 $400,000 $200,000 $0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 … demostrando que ciertas estrategias no son viables… Análisis de Punto de Equilibrio (Desempeño Cuatrimestral) Costos fijos y variables totales Nivel actual de proyectos activos Ingresos por clientes Costos fijos 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 Número de Proyectos

21. 100% 90% 80% 70% 60% 50% % de ingreso operativo 40% 30% 20% 10% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% % de clientes … mientras otras ofrecen alternativas con posibilidades, pero comprometiendo resultados Proyectos Grupales Proyectos Individuales 0% 25% 50% 75% 100% 125% 150% % de gastos de proyectos cubiertos por las cuotas de clientes (por número de participantes en el proyecto)

22. Conclusiones Generales de la evaluación realizada • El CDE Rafaela-Esperanza ha alcanzado un porcentaje significativo de la población objetivo, proporcionando una mezcla de servicios en respuesta directa al interés expresado de PyME´s en la región. • Las compañías están satisfechas con los servicios proporcionados por el CDE Rafaela-Esperanza y, lo más importante, se han beneficiado de ellos. • El CDE Rafaela-Esperanza ha contribuido a la expansión del mercado para los servicios de consultoría en la región. • El CDE Rafaela-Esperanza ha utilizado eficientemente los recursos humanos y financieros disponibles, pero necesitará modificar su estrategia para alcanzar autosuficiencia financiera.

23. Principales recomendaciones que se ofrecieron al CDE Rafaela-Esperanza • Mercado objetivo: • Ampliar la base de clientes primarios. • Orientar el mayor esfuerzo hacia el trabajo con los clientes preferidos. • Mezcla del servicio: • Proporcionar evaluaciones de desempeño. • Continuar el enfoque de apoyo a empresas para aumentar su productividad, pero también ampliar los servicios relacionados con la planeación estratégica, la investigación de mercados y el desarrollo de producto. • Enfatizar más los proyectos del tipo uno-en-uno. • Operaciones: • Lograr un equilibrio razonable y apropiado entre el uso del personal interno y de los consultores externos para efectuar los servicios a las PyME´s. • Monitorear el desempeño basado en indicadores bien definidos de eficiencia y eficacia. • Desarrollar fuentes alternativas de financiamiento a largo plazo.

24. La evaluación como una herramienta de gestión para los administradores de CDEs Mercado Objetivo Amplio enfoque industrial Enfoque industrial a nichos Alcance Empresas Pequeñas Empresas grandes Alcance Impacto, autosuficiencia financiera Impacto, autosuficiencia financiera Empresas con conflictos Empresas exitosas Alcance Mezcla de Servicios Rango de servicios reducido Amplio rango de servicios Alcance Proyectos grandes a largo plazo Proyectos pequeños a corto plazo Impacto, autosuficiencia financiera Alcance Impacto, autosuficiencia financiera Proyectos por grupos Proyectos del tipo uno-a-uno Alcance Autosuficiencia financiera Precio suficiente para cubrir los costos Precio por debajo del costo Impacto, alcance Operaciones Autosuficiencia financiera Emplear consultores externos Emplear personal interno El enfoque hacia nichos de la industria y los servicios especializados se relacionan con la habilidad para desarrollar proyectos grandes.

25. Conclusiones y Discusión Final