創新者的修煉 Seeing What’s Next.

1. 創新者的修煉 Seeing What’s Next. 策略管理課程 延伸書目 指導老師：簡俊成 學生：呂政育

2. 書目介紹大綱 • 作者群簡介 • 前言 創新的核心 • 第一部~ 理 論 分 析 [創 新 理 論] • 變化跡象：機會在哪裡？ • 競爭戰役：估量競爭對手 • 策略選擇：辨識重要的抉擇 • 非市場因素如何影響創新？ • 第二部~ 產 業 分 析 （電信業） • 結論 創新者的修煉

3. 作者簡介 • 克雷頓．克里斯汀生　Clayton M.Christensen 當代最具影響力的創新大師。哈佛商學院教授，主要研究領域為技術創新、組織能力發展。曾擔任波士頓顧問集團顧問、白宮學者。 • 史考特．安東尼　Scott D. Anthony 現任創新洞察管理顧問公司（Innosight）總裁。該公司由克里斯汀生和馬克．強生（Mark W. Johnson）共同創辦，旨在幫助企業利用破壞性創新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分公司，運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各業提供顧問服務。 • 艾力克．羅斯　Erik A. Roth 哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主要客戶分布消費性包裝產品、零售、電信等產業。

4. 前言 創新的核心 • [創新的兩難] 發展出一套理論， 解釋為何創設新的成長事業那麼困難。 • [創新者的解答] 剖析有志於創新者該如何運用理論， 使創設成長事業的過程變得更可預測。 • 兩書都是「由內朝外」從負責制定與 執行策略的企業層級決策者的角度撰寫。

5. 創 新 理 論 • 創新者的修煉「由外朝內」分析創新將如何影響與改變整個產業。 • 創新理論： 好的管理理論提供針對特定情況的因果說明，因此，好理論具備以下要素： 1.以境況為基礎的分類方法 2.因果說明

6. 創新過程 提出三個理論 • 破壞者創新理論 簡單、便宜、革命性，係指新組織可用相對較簡單、便宜、低成本的創新創造成長，並贏過強勢在位者。 • 資源、流程與價值理論 能力的基石（簡稱RPV理論）解釋為何現有企業 （在位者）往往難以推出或對抗破壞性創新。 • 價值鏈演進理論 整合以改善還不夠好的部份。

7. 破壞性創新理論 • 論點是：若競局屬於"維持性創新"時，既有企業擊敗新入侵者的機會比較大，但是，採取破壞性創新的新進企業幾乎總是能打敗在位者。 推出新價值兩主張： • 1.低階市場的破壞性創新，始於對現有顧客提供低價、 相對較簡單明瞭的產品。 範例：紐可鋼鐵公司(Nucor)小型鋼鐵廠、沃爾瑪的折扣零售店、先鋒(Vanguard)指數型基金、戴爾電腦的直銷模式。

8. 破壞性創新理論 • 2.新市場的破壞性創新，當現有產品特性未能吸引一 些潛在消費者，或是迫使消費者在欠缺便利性、過 於集中的場消費時，就可能促成這種創新的出現。 範例：柯達相機、貝爾電腦、新力電晶體收音機、全錄影印機、蘋果個人電腦、eBay的線上市場。 • 新市場的破壞性創新，藉由使人更容易購買或操作過去需要很有錢或很專業才能使用的東西，創造出新成長。

9. 破壞性創新理論 維持性創新 把更好的產品帶到現有市場上 性能 低階市場的破壞性創新 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客 不同的性能考量 • 折扣零售業 • 小型鋼鐵廠 時間 • 電話 • 個人電腦 • 影印機 創造新市場的破壞性創新 爭取尚未消費者 時間 尚未消費者或 未消費的情況 公司改進軌跡 顧客需求軌跡

10. 資源、流程與價值理論 • RPV論點是：公司擁有的資源、運作的流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的能力、長處、弱點與盲點。 • 1.資源：是組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產 • 2.流程：是公司把投入要素轉化成更有價值的產出（產品或 服務）的現有作業方法 • 3.價值主張：公司決定如何分配資源時的依據標準 • 在面臨機會時，若公司擁有成功必須具備的資源，公司的流程能執行必須做的事，公司的價值主張能使此機會獲得資源分配，才能成功掌握此機會。

11. 價值鏈演進理論 • 製造產品或提供服務涉及許多活動： 1.可以選擇整合，自己執行全部或絕大多數活動 2.可以選擇專業化，專注於其中少數活動，價值鏈上 的其他活動則仰賴供應商及事業夥伴。 • 價值鏈理論： • 係指評估一公司是否在組織設計方面做出了正確選擇與決策，這將影響到這家公司能否成功競爭。 • 理論建議： • 價值鏈上的哪些活動會影響到顧客最關切的產品或服務性能層面，公司就應該掌握這些活動。

12. 價值鏈演進理論 • IBM，早年大型主機 • IBM需要改善大型主機的整體性能，該公司整合了個別零組件及整部電腦的設計與組裝流程，完整掌控使它在設計活動中擁有充分的自由度，可以實驗並改進大型主機，以符合客戶需要。 • 戴爾電腦 • 它在個人電腦市場推出了便利性與量身定製，做法是緊密地整合供應鏈上的關鍵界面、整合與顧客之間的界面，以及把零組件的設計與生產外包給專業供應商。 • 價值鏈理論的黃金法則 • 整合以改善「還不夠好」的部份（例如：速度、量身定製、便利）；把「好得過頭」的部份外包（例如電腦結構的設計部份）

13. 第一部、創 新 理 論---變化跡象 過度滿足的顧客 跡象：公司推出針對低階的破壞性創新、取代性產品、或是更接近消費者 尚不滿足顧客 跡象：公司推出針對高階市場維持性創新 • 變化跡象 • 有沒有跡象顯示有 • 廠商正在利用變化 • 機會？ 尚未消費者 跡象：公司推出針對高階市場維持性創新 非市場性情況 跡象：非市場參賽者正在採取行動以提高或降低創新的障礙 (政府/管制機關) 2.競爭戰役 3. 策略選擇

14. 變化跡象 • 尚未消費者：新市場的破壞性成長機會 • 新市場的破壞性創新 • 尚不滿足的顧客：高階市場維持性創新機會 • 高階市場的維持性創新（急遽顯著式/漸進式） • 過度滿足的顧客：低階市場的破壞性成長機會、專業化、形成規則或標準 • 低階市場的破壞性創新 • 取代性創新 • 使用產品所需要的技能程度降低

15. 第一部、創 新 理 論---競爭戰役 2.競爭戰役 產業參戰者的可能交戰結果為何？ 錄影帶故事 產業參戰者的 長處與弱點 利劍與護盾 辨識誰在做其他參戰者不能不會做的事

16. 競爭戰役 • 公司的長處與弱點 --- RPV理論 • 企業的資源 • 流程 • 價值主張 • 利劍與護盾 • 動機的不對稱（甲公司做的事情，乙公司不想做） • 技能的不對稱（甲公司做的事情，乙公司沒能力做到）

17. 第一部、創 新 理 論---策略選擇 3.策略選擇 企業的決策提高或降低最終成功機率？ 反制破壞的 黑帶高手 在位者是否已經學會應付破壞影響力？ 反準備工作 新進者是否創造出可選擇正確立足點市場的初始條件？ 價值網路 新進者選擇了獨立或和在位者重疊的價值網路？

18. 策略選擇 錯誤的準備工作往往導致錯誤的立足點 • 新進者依序錯誤的準備工作 • 招募決策 • 人才招募 • 資金來源 • 新進者創造了和在位者重疊的價值網路，為在位者開闢輕易吸納收編創新的途徑。 • 在位者已經成為反制破壞的黑帶高手，發展出應付破壞影響力的能力。

19. 非市場因素如何影響創新？ • 「動機/能力」架構 • 動機：有一堆黃金等待爭取的贏家 • 能力：能取得資源，把資源 轉化成事業模式， 提供產品與服務給 顧客。 高 尋找目標 溫床 動機 兩難 尋找錢 低 高 低 能力

20. 第二部~ 產 業 分 析 為何選擇電信業 p.61 • 1. 電信業是大且重要的產業 • 2. 電信業有長且卓著的創新歷史 • 3. 政府扮演重要角色 電信業的未來 p.364 • 網際網路語音通訊紀錄p.372 • 有線電視電話服務p.395 VoIP • 無線數據傳輸p.408 WiFi • 周邊市場活動p.412 即時傳訊

21. 結論 創新者的修煉 • 破壞是一種過程，不是一個事件。 • 破壞是相對現象 • 不同或急遽的技術，並不必然是破壞性技術。 • 破壞性創新並非僅限於高科技市場 • 任何產品/服務市場

22. 分析流程各部驟的思考問題

23. 創新者的修煉 謝謝您的聆聽，報告結束！