第四章物流战略管理

第四章物流战略管理 第一节物流发展战略第二节物流战略方案的实施

引例1：民生公司的物流战略 • 受惠于国家西部大开发的相关政策，重庆逐年加大基础设施建设的投资力度，提高公路技术等级和增加路网密度，这导致水路客运和货运在综合运输体系中的分担率快速下降，水路运输企业的生存发展因此面临严峻的挑战。 • 在如此严峻的环境中，民生实业（集团）有限公司（以下简称民生公司）却能够独树一帜，成为重庆大型内河航运企业中持续盈利的企业。 • 民生公司的成功秘诀主要是在不同阶段选择了正确的战略。 • 梳理近20年的发展历程，公司物流发展战略的脉络清晰可见，大体上可分为国际化战略、物流网点战略、多式联运战略、供应链管理一体化战略和信息化战略五个方面。 • 民生公司在对物流战略方案进行评价分析的基础上，考虑到影响物流战略选择的各种因素，进行综合分析后选择出适合企业发展的物流战略。

【引导案例2】 日本邮船株式会社（NYK集团）的发展战略 NYK是传统的海运服务公司，该公司自1896年起，便开始经营欧洲和远东的“港至港”的服务。随着航运业利润的下降和动荡，NYK开始重组和改变其经营战略，由单一的“港至港”服务转向更加细致周到的“门到门”服务。2000年5月，NYK集团着眼于自身中长期战略，制定了“NYK集团新世纪宣言”，在该宣言中确定了规模战略和协作战略两大支柱。 • 在规模战略中，将集装箱运输、不定期专用船运输、物流、客船事业作为核心业务，努力使它们健康发展，使企业的价值得到提高。 • 而协作战略的目标是综合利用集团的力量，顺应顾客的需求，提供联运服务及延伸服务。

首先，集装箱运输部门的目标是：维持世界领先的运输规模、利用IT技术削减成本、通过加强联盟等方式提高服务、确立适应市场变化的安定的利益体制。首先，集装箱运输部门的目标是：维持世界领先的运输规模、利用IT技术削减成本、通过加强联盟等方式提高服务、确立适应市场变化的安定的利益体制。 • 不定期专用船部门目标为：参与饮料运输、新能源运输、及E业务。为顾客提供丰富多彩的服务的物流部门将进一步结合海陆空多种运输模式，来满足顾客的所有的要求。 • 而且，客船事业部门计划在已经确立稳固地位的水晶航线上投入第3艘船，使客运事业更加繁荣。另一方面，日本最大的客船“飞鸟”号开创了大洋上的新的日本文化。其中一年一度的环球航行更受欢迎。

NYK集团提出的这一宣言是一个面向21世纪的公司战略，其目标是使公司发展成为一个超越海上运输的全方位的综合物流集团，也就是成为一个可以提供更广泛的服务种类的超级承运人。为实现这一目标，NYK努力建立一个围绕海、陆、空服务的综合网络体系，并使其物流中心不断地向世界各主要地区发展。NYK的战略目标的确野心勃勃，从NYK的全球能力以及与许多有实力的制造商之间牢固的合作关系也表明：他们在趋向明日超级承运人的道路上正迈着坚定的步伐。NYK集团提出的这一宣言是一个面向21世纪的公司战略，其目标是使公司发展成为一个超越海上运输的全方位的综合物流集团，也就是成为一个可以提供更广泛的服务种类的超级承运人。为实现这一目标，NYK努力建立一个围绕海、陆、空服务的综合网络体系，并使其物流中心不断地向世界各主要地区发展。NYK的战略目标的确野心勃勃，从NYK的全球能力以及与许多有实力的制造商之间牢固的合作关系也表明：他们在趋向明日超级承运人的道路上正迈着坚定的步伐。

第一节物流发展战略 一、物流战略管理基础供应链管理模式的产生，通过企业与企业间的有效合作，建立一种低成本、高效率、适应性好的企业经营机制，使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势。这种战略思想的实现，需要从企业战略的高度去规划与运筹供应链物流系统，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。 1、物流管理战略及其目标企业管理层考虑的首要问题：确定企业的战略方向，以实现企业的财务、发展、市场份额及其他方面的目标。物流管理战略是企业部门级的战略，它应与企业整体的战略目标相一致。它的制定要与企业整体的战略目标相一致，更好地完成企业的总体战略。重视物流管理战略问题是供应链管理区别于传统物流管理的一个重要标志。

企业物流战略管理 企业战略是企业为实现长期运营目标，顺应运营环境变化而制定的一种具有指导性的运营规划。根据决策内容的特点，企业战略可划分为三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略。外部因素：如经济、法规、技术、竞争等企业战略规划生产营销战略物流财务战略职能部门的战略规划

⑴ 降低成本 战略的实施目标是将运输和存储相关的可变成本降到最低。服务水平一定的条件下——评价各备选方案，选择成本最低的方案。 ⑵ 节省投资战略的实施目标是使物流系统的投资最小化。其出发点是投资回报最大化。 ⑶ 改进服务提高物流服务水平，同时使收入的增长超过成本的上涨。降低成本物流战略目标节省投资改进服务

2、物流管理战略框架 物流管理战略框架分为四个层次：全局性战略结构性战略客户服务功能性战略渠道设计网络分析基础性战略物料管理运输管理仓库管理组织信息系统政策与策略设施

⑴ 全局性战略 物流管理的最终目标是满足用户需求，客户服务应成为全局性战略目标。提高企业信誉增加对客户的亲和力并留住客户良好的用户服务获得第一手市场信息获得客户需求信息为进一步发展打下基础必须建立用户服务的评价指标系统，通过实施用户满意工程，全面提升用户服务水平。

（2）结构性战略

花王Kao分销渠道的重构 • kao是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。作为一个制造商，kao早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，到现在，kao被认为是物流系统最优秀的公司之一。 • Kao以前的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。kao的产品只有经过一级批发商和二级批发商才到零售商手中。一个制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍了制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。这样，制造商就会面临产品生产过剩的风险。所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。

kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前，一个传统批发商经销的产品不止kao一家，而销售代理公司专门经销kao的产品。kao原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个综合销售体系。现在，全日本有20个kao的销售代理，零售商购买的kao产品的70%出自那里。kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前，一个传统批发商经销的产品不止kao一家，而销售代理公司专门经销kao的产品。kao原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个综合销售体系。现在，全日本有20个kao的销售代理，零售商购买的kao产品的70%出自那里。kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。

（2）结构性战略 网络策略将解答以下问题：需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？每个设施应为哪些顾客和产品线服务？每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？

伊利蒙牛产业布局各有千秋 • 伊利按照“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，蒙牛采用沿边、沿河、沿江和沿海“四个战略”织网。 • 不论如何表述，实际上都遵循了两条基本原则：一是靠近产奶区，便于获取奶源；二是尽量靠近市场，以便在降低运输成本的同时能对市场需求作出快速反应，从而提升经营效率和灵活性。 • 目前伊利、蒙牛都已经基本建立覆盖全国的产业网络，布局各有千秋，产能也不相上下，因此很难说谁占有明显优势。 • 伊利与蒙牛如今都已建立遍布全国的生产基地。如果在地图上来观察两家公司的生产基地，其布局脉络清晰凸现。

　　目前，伊利已经建立了一条北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津，越湖北、安徽，最终到达福建、广东，从而贯穿南北的奶源路线图。与此同时，东到上海西至新疆，伊利也建有规模庞大的生产基地，辐射东西的态势也悄然形成。　　在这一战略下，2006年，伊利又启动了覆盖全国的“织网”计划。张剑秋表示，作为该计划的一部分，伊利今年在湖北、新疆、四川新建生产基地，以实现其生产基地和市场基地相匹配的发展理念。　　目前，伊利已经建立了一条北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津，越湖北、安徽，最终到达福建、广东，从而贯穿南北的奶源路线图。与此同时，东到上海西至新疆，伊利也建有规模庞大的生产基地，辐射东西的态势也悄然形成。　　在这一战略下，2006年，伊利又启动了覆盖全国的“织网”计划。张剑秋表示，作为该计划的一部分，伊利今年在湖北、新疆、四川新建生产基地，以实现其生产基地和市场基地相匹配的发展理念。

面对伊利在全国攻城略地、不断扩大生产规模和产能的局面，蒙牛挟2004年在香港成功上市融资14亿港币的余威，也一路高歌猛进，在全国精心布置了一张重点突出、思路清晰的产业网络。牛根生曾用“四个战略”来描绘这张网络：首先是“沿边战略”，在新疆、甘肃、宁夏、内蒙古、黑龙江等省区布点；其次是“沿河战略”，在陕西、山西、河北、北京等省市建厂；再次是“沿江战略”，落子成都、马鞍山、当阳、武汉等地方；最后是正在快速推进的“沿海战略”，在浙江金华、广东汕头等城市抢滩。

尽管伊利与蒙牛的生产基地在全国开花，但其重点却十分突出，那就是都将东北和华北作为产业布局的重点。 根据农业部《全国奶业“十一五”发展规划和2015年远景目标规划》，我国奶源生产基地被划分为5大区域：大城市郊区，主要指京津沪三个直辖市；东北产奶区，包括黑吉辽蒙；华北产奶区，包括晋冀鲁豫；西北产奶区，包括新陕宁；南方产奶区，包括苏浙闽粤湘桂滇川等省区。在这5大产奶区中，优势地位最为明显的是华北和东北。尤其是东北黑龙江，由于地处北纬45度左右的世界优质奶源带，是我国传统乳业大省。因此，伊利与蒙牛的产业布局重点都不约而同地选择了这两大奶源区。

第四章 物流战略管理