กรณีศึกษา เมดราด ( Medrad)

1. กรณีศึกษา เมดราด (Medrad)

2. 1. ลักษณะองค์กร

3. ผู้พัฒนา ผลิต ทำการตลาด และให้บริการเครื่องมือและผลิตภัณฑ์แบบใช้ครั้งเดียว ที่ผ่านการฆ่าเชื้อ ซึ่งใช้ในการวินิจฉัยและรักษาโรค ระบบการฉีดสารเข้าเส้นเลือด (เพื่อใช้ในการถ่ายภาพหัวใจและเส้นเลือด) อุปกรณ์เสริมสำคัญในเครื่อง X-ray แบบ Computed Tomography: CT และเครื่อง X-ray แบบคลื่นแม่เหล็กไฟฟ้า (Magnetic Resonance: MR) ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร ผลิตภัณฑ์/บริการ

4. สถานที่จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์สถานที่จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ โรงพยาบาลและศูนย์การถ่ายภาพเพื่อรักษาทางการแพทย์ทั่วโลก ช่องทางการจัดจำหน่าย ฝ่ายขายของเมดราด ตัวแทนขายตรงในประเทศต่างๆ ตัวแทนจำหน่ายที่ ได้รับอนุญาตในประเทศขนาดเล็ก ผู้รับจ้างผลิตเครื่องสแกนเนอร์ ผู้ผลิตสารฉีดสี ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร กลไกการส่งมอบผลิตภัณฑ์/บริการ

5. บุคลากร 1,194 คน ทำงานรายบุคคล: การผลิต ช่างเทคนิค ฝ่ายขายและบริการ วิศวกรสัญญาจ้าง/ชั่วคราว (ส่วนใหญ่อยู่ฝ่ายผลิตและ R&D) ที่ตั้ง 2 แห่งในสหรัฐอเมริกา Indianola (headquarters) และ Pittsburgh, Pa 14 แห่งทั่วโลก เช่น แอฟริกา ออสเตรเลีย แคนาดา ฝรั่งเศส เยอรมัน ญี่ปุ่น นอร์เวย์ และสิงคโปร์ เป็นต้น ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร บุคลากรและที่ตั้ง

6. เมดราดจะพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่องเพื่อความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า รวมถึงความเชื่อถือในตัวสินค้า โดยความเข้าใจอย่างชัดเจนและมีความคิดเห็นร่วมกันต่อความต้องการทำงานเพื่อลูกค้าทั้งลูกค้าภายในและภายนอก และเมดราดจะปฏิบัติตามความต้องการดังกล่าว 100 % อย่างตรงเวลาและทุกครั้งที่มีการให้บริการเมดราดจะ มอบอำนาจดูแลและฝึกอบรมบุคลากรทุกคน สร้างพันธมิตรกับลูกค้าและผู้ส่งมอบ สนับสนุทีมงานที่ทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพ ขจัดของเสียด้วยการป้องกัน ทำให้มั่นใจว่าให้การยกย่องต่อความสำเร็จในการปฏิบัติงานของบุคลากร ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร นโยบายคุณภาพ

7. การเป็นผู้นำในตลาดโลกของอุปกรณ์ทางการแพทย์และการให้บริการที่ช่วยในการการเป็นผู้นำในตลาดโลกของอุปกรณ์ทางการแพทย์และการให้บริการที่ช่วยในการ วินิจฉัยและรักษาโรคโดยอาศัยการถ่ายภาพ เมดราดจะปฏิบัติพันธกิจให้ลุล่วงด้วย การดำเนินการบริหารองค์กรเพื่อความเป็นเลิศตามเป้าประสงค์ของเมดราด ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร พันธกิจ

8. ผลตอบแทนทางการเงินที่มากขึ้น: อัตราการเติบโตของกำไรต้องมีค่ามากกว่าอัตราเติบโตของรายได้ การเติบโตของบริษัท: อัตราการเติบโตของรายได้ต้องมากว่า 15% ต่อปี การปรับปรุงคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต: กำไรต่อบุคลากรต่อหัวต้องมากกว่า 10 % ต่อปี การเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า: ต้องมีการปรับปรุงเรตติ้งความพึงพอใจลูกค้าอย่างต่อเนื่อง การเพิ่มความก้าวหน้าของพนักงานและการสร้างความพึงพอใจของพนักงาน: ต้องมีการปรับปรุงความพึงพอใจของบุคลากรให้อยู่ในระดับที่เหนือกว่าค่าเปรียบเทียบมาตรฐานที่ดีที่สุดในกลุ่ม ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร เป้าประสงค์

9. การออกแบบ ระบบคอมพิวเตอร์ CAD การประกอบชิ้นส่วน การทดสอบ การต่อคลื่น การผลิตผลิตภัณฑ์ใช้ครั้งเดียว Lean Manufacturing และ Work Cell Manufacturing การผลิต ผลิตภัณฑ์สำหรับเครื่อง MR เครื่อง CAD/CNC ซึ่งเป็นการผลิตสูญญากาศ เทคโนโลยีทางฟิสิกส์ RF electronics ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร เทคโนโลยี อุปกรณ์ สิ่งอำนวยความสะดวก

10. FDA EPA DOT OSHA ISO TUV ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร กฎระเบียบ ข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง • PADER (PA Dept. Environmental Resources) • Allegheny County Health • European Community • Japanese Industrial Standards • Japanese Ministry of Health and Welfare

11. เมดราดเป็นองค์กรลูกแบบอิสระของบริษัทเชอริง ต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบของบริษัทแม่ ต้องถูกตรวจสอบในระบบข้อมูลและการปฏิบัติตามข้อบังคับสิ่งแวดล้อม ผู้บริหารสูงสุดของเมดราดเข้าพบคณะกรรมการเมดราด 2 ครั้ง/ปี ผู้บริหารสูงสุดเข้าพบคณะกรรมการบริหารบอร์ด 1 ครั้ง/ปี ผู้บริหารของเมดราดเข้าพบผู้บริหารเชอริง 1 ครั้ง/ปี ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร ความสัมพันธ์กับองค์กรแม่

12. ผู้ใช้ผลิตภัณฑ์เพื่อกระบวนการถ่ายภาพทางการแพทย์ ได้แก่ เครื่อง CT เครื่อง MR และการถ่ายภาพเส้นเลือดหัวใจ โดยแบ่งตามภูมิภาคและเขตการจำหน่าย ลูกค้าทุกกลุ่มมีความต้องการพื้นฐานเหมือนกัน ได้แก่ ความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ การส่งมอบที่ตรงเวลา การติดตั้งผลิตภัณฑ์ที่สำเร็จผล การฝึกอบรมและสนับสนุนการใช้งาน การให้บริการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เมดราดมุ่งเน้นการส่งมอบความพึงพอใจของลูกค้าและความสามารถในการจัดการกับผู้รับจ้างผลิตเครื่องสแกนเนอร์และผู้ผลิตสารที่ใช้ในการฉีด เพราะเป็นวิธีที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร กลุ่มลูกค้าหลักและส่วนตลาด

13. วัตถุดิบการผลิต 3 ใน 4 ส่วน มาจากกลุ่มผู้ส่งมอบที่ผ่านการประเมินในระบบ Scorecard รวมทั้งมีการออกแบบและพัฒนาวัตถุดิบ-กระบวนการผลิตร่วมกับ ผู้ส่งมอบ ผ่านกระบวนการ System Integration Transformation: SIT รูป 6.1a-2 และ 6.1-5 ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร บทบาทของผู้ส่งมอบและผู้จัดจำหน่าย

14. ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร ความสัมพันธ์กับคู่ค้า ผู้ส่งมอบหลัก และลูกค้า • ผู้ส่งมอบวัตถุดิบ พัฒนาความเป็นพันธมิตรร่วมกัน เพื่อเพิ่มความสามารถ ในการผลิต การปรับปรุงกระบวนการและราคาสินค้า มีการสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับฝ่าย R&D เช่น การประชุมแบบพบกัน การกำหนด Scorecard แก่ผู้ส่งมอบ การใช้อีเมลล์ การใช้โทรศัพท์ และการประชุมผู้ส่งมอบประจำปี รวมทั้ง การดูงานเมดราด เป็นต้น • ลูกค้า พัฒนาความสัมพันธ์แบบพันธมิตรผ่านกระบวนการขาย 7 ขั้นตอน (รูป 3.1-1และ2)

15. 2. ความท้าทายต่อองค์กร

16. เป็นผู้นำตลาดในเรื่องการผลิตตัวฉีดสารเข้าเส้นเลือด 3 ชนิด ได้แก่ เครื่อง MR เครื่องCT และการฉีดเข้าเส้นเลือดหัวใจเพื่อใช้รักษาโรค (ไม่เปิดเผยข้อมูลส่วนแบ่งการตลาด) การฉีดสารเข้าเส้นเลือด มีคู่แข่งระดับโลก 2 ราย และระดับภูมิภาคหลายราย อุปกรณ์เสริมเครื่อง X-ray มีคู่แข่งระดับโลก 3 รายและระดับภูมิภาคหลายราย ก. สภาพการแข่งขัน ความสัมพันธ์กับคู่ค้า ผู้ส่งมอบหลัก และลูกค้า

17. ความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ การสนับสนุนลูกค้า การจัดการทรัพย์สินทางปัญญา การจัดการระบบการกระจายสินค้า ก. สภาพการแข่งขัน ปัจจัยกำหนดความสำเร็จ การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อสภาพการแข่งขัน คู่แข่งขยายธุรกิจเพื่อขยายการเติบโตด้วยการทำการตลาดในต่างประเทศ ด้วยการเป็นพันธมิตรกับคู่แข่งในประเทศต่างๆ แหล่งข้อมูลสำคัญในเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขัน คู่แข่งคือกลุ่มธุรกิจเล็กๆ ในกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ หรือบริษัทเอกชนขนาดเล็ก ที่ไม่ต้องการแลกเปลี่ยนข้อมูล แต่สามารถหาข้อมูลเปรียบเทียบได้ (หัวข้อ4.1 a)

18. ไม่เปิดเผยข้อมูล ข. ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ความท้าทายเชิงกลยุทธ์

19. สร้างการเรียนรู้ผ่านการประชุมเรื่องระบบคุณภาพรายไตรมาสสร้างการเรียนรู้ผ่านการประชุมเรื่องระบบคุณภาพรายไตรมาส การประชุมแลกเปลี่ยนความรู้การทำงานที่เป็นเลิศประจำปี การอบรมพัฒนาภาวะผู้นำข้ามสายงาน การประชุมแลกเปลี่ยนความรู้ในระดับแผนก เช่น การบริการภายในเรื่องคุณภาพ การใช้ Intranet เพื่อรวบรวมความรู้ต่างๆ เช่น ระบบมาตรฐาน ข้อมูลธุรกิจข้อมูลผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างที่ดี วิธีการที่มีประโยชน์ เป็นต้น ค. ระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการ แนวทางการปรับปรุงผลการดำเนินงาน มีทีมงานเพื่อการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ โดยการนำ BSC เข้ามาใช้และตรวจสอบทุกปีและพัฒนาผลการดำเนินงานทั้งในระดับองค์กรและปฏิบัติการ รวมทั้งใช้ MBNQA ตลอดจนเยี่ยมชมองค์กรที่เป็นเลิศ และนำรายงานป้อนกลับสู่ทีมงานเพื่อปรับปรุง แนวทางการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ภายในองค์กร

20. รูปแบบการนำองค์กรของเมดราดรูปแบบการนำองค์กรของเมดราด ผู้นำระดับสูงมีทีมข้ามสายงานเพื่อกำหนด-แปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ และปรัชญา บอร์ดที่ปรึกษามีหน้าที่สื่อสารค่านิยม โดยมีพนักงานอาวุโสและผู้จัดการ ระดับกลางเข้ามามีส่วนร่วมทั้งแนวตรงและแนวราบ การแปลงค่านิยม ทิศทาง และความคาดหวังขององค์กรดำเนินการผ่าน Corporate Scorecard ซึ่งวัดผลการปฏิบัติงาน 5 ประการทั้งในระยะสั้น-ยาว 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง

21. ผู้นำระดับสูงสื่อสารค่านิยม ทิศทาง และความคาดหวังต่อบุคลากรผ่านถ้อย แถลงของประธานบริษัท ที่จัดทำเป็นบันทึกรายเดือนสรุปแนวโน้มและผลการ ปฏิบัติงาน การกำหนดผลการดำเนินการไม่ได้กล่าวถึงการสร้างคุณค่าและความสมดุล ของคุณค่าต่อลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ได้กล่าวถึงการสื่อสารค่านิยม ทิศทาง และความคาดหวังสู่ผู้ส่งมอบ และคู่ค้าสำคัญ ไม่ได้กล่าวถึงการทำให้มั่นใจว่าการสื่อสารดังกล่าวเป็นไปแบบ 2 ทิศทาง 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง

22. 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง • ผู้บริหารมีการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ • ผู้บริหารพบปะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ • ผู้บริหารเข้าร่วมการฝึกอบรมและกล่าวยกย่องชมเชยในหลักปฏิบัติพื้นฐานที่เน้นความเร็ว ความยืดหยุ่น และการสร้างนวัตกรรม • นโยบายคุณภาพกล่าวถึงการกระจายอำนาจและการเรียนรรู้ ซึ่งจะสื่อสารเพื่อสร้างบรรยากาศ

23. 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง • ประธานบริษัทเข้าร่วมทำงานกับฝ่ายต่างๆ • พนักงานอาวุโสสื่อสาร การประชุม อีเมลล์ และอินทราเนต การทานอาหารกลางวันเป็นกลุ่มเล็ก การสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัว • การเข้าร่วมสมาคมความพึงพอใจในการทำงานของเมดราด • ไม่ได้กล่าวถึงการสร้างบรรยากาศให้พนักงานทำงานอย่างถูกต้องตามกฎหมายและจริยธรรม

24. 1.1 การนำองค์กร ข. ธรรมาภิบาล • ผู้บริหารรายงานผลการดำเนินงานต่อเชอริง • ส่งบัญชีและผลการดำเนินงานให้กับประธานคณะกรรมการบอร์ดเชอริง • รายงานแก่บอร์ดทุกเดือน และประชุมกับบอร์ด 2 ครั้ง/ปี • ประชุมกับคณะกรรมการบริหารบอร์ดของเมดราด 1 ครั้ง/ปี • ประชุมกับเชอริ่งในเบอร์ลิน 1 ครั้ง/ปี • การตรวจสอบรายปีของเชอริง และการตรวจสอบภายใน • มีผู้ตรวจสอบอิสระจากภายนอก จาก TUV และ EPA • รายงานผลการปฏิบัติงานและอธิบายกระบวนการตรวจสอบแก่ผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามเป้าประสงค์

25. 1.1 การนำองค์กร ค. การทบทวนผลการดำเนินการขององค์กร • ผู้บริหารระดับสูงทบทวนผลการดำเนินงาน (ภาพ 1.1-2) ตามเป้าหมาย Scorecard 5 ประการ และนำมาประเมินสำหรับคณะกรรมการและเจ้าหน้าที่อาวุโส • มีการทบทวนและประเมินผลการดำเนินงานตามเขตความรับผิดชอบ • CEOสรุปผลการทบทวน ซึ่งจะแสดงจุดเด่นของผลการปฏิบัติงานเทียบกับเป้าหมาย และรายงานความสามารถในการแข่งขัน ความก้าวหน้าของเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและยาว • ตัววัดผลที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ทบทวน และผลการทบทวน รูป 1.1-2

26. 1.1 การนำองค์กร ค. การทบทวนผลการดำเนินการขององค์กร • บอร์ดที่ปรึกษาและพนักงานอาวุโสจะแปลค่าผลการทบทวนและจัดลำดับ • ความสำคัญก่อนหลังเพื่อพัฒนาและปรับปรุง ข้อ 2.2 a1 และข้อ 2.1 a1 • ผู้นำระดับสูงสื่อสารและแปลงผลที่ได้รับจากการทบทวนผลการปฏิบัติงานและจัดลำดับความสำคัญก่อนหลัง ข้อ1.1a1 รวมทั้งสื่อสารไปยังผู้ส่งมอบข้อP1-4 • และลูกค้าหลักผ่านการขายและการให้บริการ ข้อ 3.1-1 และ3.2-1 • คณะผู้บริหารของเมดราดประเมิน CEOและ CEOประเมินผลการปฏิบัติงาน • ของพนักงาน โดยพิจารณาผลการดำเนินงานทั้งหมด ทั้งจากภายในและภายนอก เช่น เป้าหมาย 5 ประการ วัตถุประสงค์สูงสุด 12 ประการ รายงานป้อนกลับ เป็นต้น ซึ่งผู้นำจะนำกลับมาทบทวนเพื่อปรับปรุงการนำองค์กร

27. 2.1 การจัดทำกลยุทธ์ ก. กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ • รูป 2.1-1 ถึง 5 แสดงถึงความสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันด้วย • วัตถุประสงค์ของแผนรูปน้ำตก ตารางที่ 2.2a1 (ยังไม่เห็นตาราง) และยังสอบถามความเห็นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมทั้งข้อมูลจากภายนอก • เพื่อประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดำเนินการในกระบวนการ • ซึ่งปรับปรุงกระบวนการวางแผนนี้มาแล้ว 8 ครั้ง • มีทีมงาน PLP รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล รูป 2.1-3 ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์และ การปฏิบัติการทำการคัดเลือกพันธมิตรและผู้ส่งมอบ ข้อมูลทั้งหมดถูกนำมาใช้อย่างต่อเนื่องตลอดช่วงการวางแผน

28. 2.1 การจัดทำกลยุทธ์ ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ • เป้าหมาย 5 ประการขององค์กร และวัตถุประสงค์สูงสุด 12 ประการ (ไม่เปิดเผย) ภาพ 2.1-5 • ไม่มีตารางเวลาในการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น • ยังไม่เห็นถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และยังไม่เห็นถึงการกำหนดวัตถุประสงค์ • ว่าให้ความสำคัญกับความท้าทายต่อองค์กร • ยังไม่เห็นว่าวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความสมดุลระหว่างโอกาสทั้งใน • ระยะสั้น-ยาว รวมทั้งความสมดุลในความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

29. 3.1 ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด ก. ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด • มีผู้จัดการและสมาชิกทีมของกลุ่มผลิตภัณฑ์และตลาดร่วมกันกำหนดกลุ่มลูกค้า • และความต้องการโดยพิจารณาจาก รูปแบบการรักษาพยาบาล ภูมิประเทศ และ • ช่องทางการจัดจำหน่าย • มีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากลูกค้าทั้งในอดีตและปัจจุบัน ลูกค้าของคู่ • แข่งขัน ผ่านกระบวนการรับฟัง รูป 3.1-1 • ยังขาดการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากลูกค้าพึงมีในอนาคต • มีกระบวนการรับฟังและเรียนรู้ โดยมีทีมงานจากฝ่ายขายและบริการ และผู้เชี่ยวชาญ ใช้ระบบบันทึกข้อมูล FFAและค้นหาความต้องการ ความคาดหวัง โอกาสทางการขาย การส่งสินค้า และข้อมูลอื่นๆเกี่ยวกับลูกค้าได้

30. 3.1 ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด ก. ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด • ไม่ได้แสดงถึงวิธีการรับฟังและเรียนรู้สำหรับลูกค้าแต่ละกลุ่มว่าเหมือนกันหรือต่างกันอย่างไร • มีการใช้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าเก่า รวมถึงข้อมูลการตลาดหรือการขาย ข้อมูลเกี่ยวกับความภักดีและการรักษาลูกค้า การวิเคราะห์ปัจจัยที่ทำให้ได้ลูกค้าเพิ่มหรือเสียลูกค้าไป และข้อร้องเรียน เช่น แผนรูปกรวย ข้อมูลจาก FFAมาวิเคราะห์ มีทีมงานในการทำCSEการประชุม การแลกเปลี่ยนข้อมูล • มีคณะกรรมการที่ปรึกษาด้านลูกค้า ซึ่งเป็นตัวแทนจากฝ่ายต่างๆ ทั่วทุกเขต จะร่วมกันทำหน้าที่กำหนดแนวทางปรับปรุงกระบวนการสร้างความพึงพอใจ (ข้อ 3.2 b1) และนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มความต้องการแก่สมาชิก เพื่อปรับปรุงกระบวนการรับฟังลูกค้า เช่น การปรับแบบสอบถาม

31. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • มีวิธีการเลือกข้อมูลและสารสนเทศเกี่ยวกับตัวชี้วัดความสามาถขององค์กร จากการพิจารณาเป้าหมาย 5 ประการและวัตถุประสงค์ 12 ประการ • มีวิธีการรวบรวมข้อมูลและสารสนเทศเพื่อติดตามผลการปฏิบัติงานประจำวันและผลการดำเนินงานโดยรวมขององค์กร เช่น การทำธุรกรรมและข้อมูลทางการเงินที่บันทึกใน FFA โดยใช้ SAP เพื่อติดตามการทำงานประจำวัน การเพิ่ม ALV ในการายงานผ่าน VAFA ซึ่งเป็นการเพิ่มคุณค่าของโครงการวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงิน การรายงานข้อมูลพื้นฐานทางธุรกิจผ่านระบบ 3D นอกจากนั้นยังมีข้อมูลรายได้และผลกำไร ข้อมูลอัตราการเติบโตซึ่งวิเคราะห์ด้วยระบบ 3D ซึ่งเป็นข้อมูลสำคัญในการบรรลุเป้าหมาย Scorecard 5 ประการ

32. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • มีการบูรณาการข้อมูลทำให้แต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องสามารถนำไปใช้สนับสนุนการตัดสินใจ เช่น ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายขาย ฝ่ายบริการ ฝ่ายตลาด และฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใช้ข้อมูลเพื่อสนับสนุนการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ การจัดการโครงการ(TOPS) ซึ่งเน้นการบรรลุเป้าหมาย 5 ประการ อาทิ การผลิต การส่งมอบตรงเวลา สินค้าที่มีคุณภาพ การแจ้งเตือนให้รับการซ่อมบำรุง แรงงานบุคลากรโดยเฉลี่ยที่ใช้ในการซ่อมบำรุงในแต่ละครั้งเพื่อการบริการลูกค้าที่เหมาะสม โดยมี QA เป็นผู้ติดตรามและรับประกันมาตรฐานการซ่อมบำรุง ยังไม่เห็นตัวอย่างที่แสดงถึงความสอดคล้องรูป 2.1a (ไม่แสดงวัตถุประสงค์ 12 ประการ) แต่แสดงความสอดคล้องด้วยรูป 4.1-2 และ 3

33. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • มีกระบวนการเลือกข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบที่สำคัญ ด้วยการพิจารณาเป้าหมาย 5 ประการ โดยมีทีมงานแต่ละแผนกและคณะทำงานเป็นผู้กำหนดข้อมูลการเปรียบเทียบ ความหมายและค่าใช้จ่ายที่เหมาะสม รวมทั้งมีการนำข้อมูลสารสนเทศที่ได้จากการเปรียบเทียบมาใช้สนับสนุนการตัดสินใจ เช่น การเปรียบเทียบตามเกณฑ์ MBNQA เพื่อปรับแผนกลยุทธ์ การเปรียบเทียบกับ APQC และ PRTM เรื่องการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน หรือการที่ทีมงานดูแลเครื่องใช้ไฟฟ้าของ MEDFLOW ทำเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีระบบการผลิตที่ประหยัด การเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันทางการเงิน การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือโปรแกรมการชดเชยความเสียหายก็ได้นำมาใช้เนื่องจากการเปรียบเทียบข้อมูล

34. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • ยังไม่เห็นอย่างชัดเจนในวิธีการที่จะทำให้ระบบการวัดผลการดำเนินการทันต่อความต้องการและทิศทางของธุรกิจอยู่เสมอ ถึงแม้ว่า ในแต่ละปีจะมีทีมงาน PET ทำการทบทวนระบบการวัดความสามารถ ตามกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ • ยังไม่ได้แสดงถึงวิธีการที่ทำให้ระบบการวัดผลการดำเนินการไวต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกที่รวดเร็วหรือไม่ได้คาดคิด

35. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ข. การวิเคราะห์ผลการดำเนินการ • ผู้นำระดับอาวุโสในแต่ละแผนกเป็นผู้ทำการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล และนำเสนอต่อคณะกรรมการที่ปรึกษาเพื่อการหารือและทบทวน • ผู้จัดการระดับอาวุโสประชุมกับคณะกรรมการบริหาร เจ้าหน้าที่ระดับอาวุโส คณะกรรมการที่ปรึกษา และพนักงานเพื่อทบทวนการวิเคราะห์ในประเด็นต่างๆ • ผู้บริหารระดับสูงทำงานร่วมกับทีมนโยบายผลิตภัณฑ์ในวิเคราะห์เพื่อพัฒนาแผนงานระยะสั้นและระยะยาว รวมทั้งแผนกลยุทธ์ เช่น การวิเคราะห์ตลาดลักษณะลูกค้า สภาวะการแข่งขัน การวิเคราะห์จุดแข็ง/จุดอ่อน ความต้องการทรัพยากร เป็นต้น ในขณะที่ฝ่ายต่างๆ เช่น ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่าย IT ฝ่ายบริการ ก็จะมีการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและคาดการณ์ความต้องการในอนาคตแผนงานของฝ่ายเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ขององค์กร

36. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ข. การวิเคราะห์ผลการดำเนินการ • เมดราดมีเครือข่ายระบบข้อมูลที่เข้าถึงได้ง่าย เพื่อการสื่อสารผลลัพธ์ทางธุรกิจและผลการวิเคราะห์ต่างๆ เพื่อให้ผู้จัดการและพนักงานทราบ รวมทั้งสามารถนำข้อมูลใช้ในการตัดสินใจ • CEO เป็นผู้สรุปรวบรวมข้อมูลทั้งในระดับส่วนงานและระดับองค์กร เพื่อทำการวิเคราะห์รายเดือน และกระจายไปยังพนักงานทุกคน ผ่านช่องทางต่างๆ อาทิ การประชุมระหว่างหน่วยงาน การประชุมบริษัท การประชุมทบทวนการบริหารงานรายไตรมาส รวมทั้ง อีเมลล์ อินทราเนต เป็นต้น

37. 5.1 ระบงาน ก. การจัดและบริหารงาน • จัดทีมงานตามหน้าที่และแบบข้ามสายงานเพื่อสนับสนุนให้เกิดความร่วมมือ ความคิดริเริ่ม การกระจายอำนาจ นวัตกรรม และความรวดเร็วในการทำงานเมดราดสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมและความคิดริเริ่มผ่านทาง VIP, the Rackและ PIAD • เมดราดสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเกื้อหนุนให้เกิดบรรยากาศการทำงานที่ดีแก่พนักงานทุกคน • มี FFA ทำหน้าที่สนับสนุนการสื่อสารและแลกเปลี่ยนความรู้

38. 5.1 ระบงาน ก. การจัดและบริหารงาน • เมดราดมีวิธีการนำความคิดที่หลากหลาย มาใช้ประโยชน์ในระบบงานด้วยการมอบรางวัล Values driven ระบบการสรรหาเพื่อความหลากหลาย แสดงได้ด้วยอัตราการปฏิบัติงานในตำแหน่งระดับจัดการหรือสูงกว่าของผู้หญิงและชนกลุ่มน้อยที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 20 เป็น 25 • เมดราดมีทีมงานแบบข้ามสายงานมีวิธีการติดต่อสื่อสารข้ามหน่วยงานธุรกิจ ตัวงานและสถานที่ทำงานทั้งในแนวราบสำหรับทุกสายงาน และในแนวดิ่งคือจากกลุ่มงานถึงระดับผู้บริหาร ซึ่งเน้นความสัมพันธ์แบบข้ามสายงานมี VIP, PIAD the Rack และ FFA ระบบข้อมูล SAP รวมทั้งวิธีการสื่อสารอื่นๆ หัวข้อ 4.1aทำให้เกิดการสื่อสารที่มีประสิทธิผลและเกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูล

39. 5.1 ระบงาน ข. ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน • เมดราดมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน รวมถึงการให้ข้อมูลป้อนกลับ เพื่อสนับสนุนผลการดำเนินการ การมุ่งเน้นลูกค้าและธุรกิจที่ดี การบริหารค่าตอบแทน การยกย่องชมเชย การให้รางวัลและสิ่งจูงใจ ด้วยกระบวนการ PMP และกระบวนการ PAD ผ่านองค์กรประกอบเพื่อการเติบโตและพัฒนา ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนังานทั่วโลก (หมายรวมถึง มีการได้ข้อมูลป้อนกลับด้วยการทำการประเมินแบบ 360 องศา การใช้ Competency ในการประเมินผู้สมัครและพนักงานในกระบวนการ bench strength 5.1 c3) • ระบบการจ่ายผลตอบแทนตามราคาตลาด มีการพัฒนาระบบค่าตอบแทนตามราคาตลาด และจะปรับลักษณะหน้าที่ของงานทุกประเภทให้สอดคล้องกับข้อมูลเงินเดือนในตลาด

40. 5.1 ระบงาน ข. ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน • เมดราดมีรูปแบบการยกย่องชมเชยพนักงานที่สนับสนุนวัตถุประสงค์องค์กร ได้แก่ รางวัลส่วนบุคคล รางวัลสำหรับทีมงานจากประธานบริษัท รางวัล Spirit award รางวัลสิทธิบัตร รางวัลการให้บริการ นอดจากนั้นยังมีรางวัลสำหรับแผนก อาทิ OPS All-Star Program รางวัล Ad min’s APE, NPD, PEAK รวมทั้งข้อความชมเชยเป็นพิเศษจาก CEO

41. 5.1 ระบงาน ค. การจ้างงานและความก้าวหน้าในการงาน • เมดราดมีระบบโครงสร้าง Competency ซึ่งเป็นศูนย์กลางของระบบทรัพยากรบุคคล โดยใช้ข้อมูลลักษณะงาน ที่สร้างตาม Competency เพื่อระบุลักษณะนิสัยและทักษะที่ต้องการ • เมดราดมีแนวทางสรรหาบุคลากรแบบเชิงรุก และพัฒนาระบบการสรรหาพนักงาน เช่น การเตรียมวิศวกรตั้งแต่กำลังศึกษา การว่าจ้างเป็นไปตามกระบวนการ IPO โดยพนักงานประจำและชั่วคราวของเมดราดสามารถสมัครในตำแหน่งด้วยการกรอกในฟอร์ม IPO ที่ผ่านมามีมากถึงร้อยละ 30ซึ่งเป็นกระบวนการที่ดีและถูกอ้างอิงจากพนักงานได้รับงานตำแหน่งร้อยละ 17 • ยังไม่เห็นวิธีการรักษาพนักงานใหม่ • ไม่ได้กล่าวถึงวิธีการที่มั่นใจได้ว่ากลุ่มของพนักงานสะท้อนความหลากหลายทางความคิดและวัฒนธรรม รวมทั้งความคิดเห็นของชุมชนของพนักงาน

42. 5.1 ระบงาน ค. การจ้างงานและความก้าวหน้าในการงาน • ยังไม่เห็นกระบวนการวางแผนเพื่อการสืบทอดตำแหน่งผู้นำและผู้บริหาร รวมทั้งผู้นำระดับสูงในทุกระดับ อย่างเป็นระบบที่ชัดเจน • ไม่ได้กล่าวถึงแนวทางการจัดการให้พนักงานทั้งองค์กรมีความก้าวหน้าในการงานอย่างมีประสิทธิผล • ไม่ได้แสดงถึงแผนการ วิธีการ และการดำเนินการในการพัฒนาบุคลากรท้องถิ่นให้สามารถสืบทอดตำแหน่งผู้นำและผู้บริหาร

43. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • ยังไม่กล่าวถึงวิธีการกำหนดกระบวนการสร้างคุณค่า • มีการกำหนดกระบวนการสร้างคุณค่า รูป6.1-2 • ไม่ได้กล่าวถึงว่ากระบวนการสร้างคุณค่าเหล่านี้สร้างคุณค่าแก่องค์กร ลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร และส่งผลต่อผลกำไรและความสำเร็จทางธุรกิจอย่างไร • เมดราดไม่ได้กล่าวถึงแนวทางการจัดทำข้อกำหนดของกระบวนการ • แสดงข้อกำหนดในแต่ละกระบวนการสร้างคุณค่า (ผลที่ต้องการ) รูป6.1-2

44. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • มีการออกแบบกระบวนการภายใต้กรอบแนวคิดในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบบูรณาการ iPDP และกระบวนการวางแผนนโยบาย 2.1aโดยมีการกำหนดทีม PDT เป็นทีมรับผิดชอบ ซึ่งเป็นทีมแบบข้ามสายงาน รวมทั้งลูกค้าและผู้ส่งมอบวัตถุดิบ ทำหน้าที่ตั้งแต่การพัฒนา-ดูแลผลิตภัณฑ์ตลอดช่วงวงจรการใช้งานผลิตภัณฑ์ โดยใช้ความรู้ต่างๆทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร ได้แก่ จาก APQC-IBC ระบบคุณภาพ QSR และการเทียบเคียงกระบวนการผลิต • ในการออกแบบจะคำนึงถึงคุณภาพ ระยะเวลา และการควบคุมต้นทุนด้วย DFMA • มีวิธีการดำเนินการเพื่อทำให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินการตามกระบวนการที่ออกแบบตรงตามความต้องการของลูกค้า ตามรูป 6.1-5 ตัวแบบกระบวนการผลิต

45. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • มีการใช้ตัวชี้วัดที่ใช้ในการควบคุมและปรับปรุงในทุกกระบวนการสร้างคุณค่ารูป 6.1-2 • เมดราดจะผนวกวิธีการตรวจสอบวัดผลเข้าไปไว้ในวิธีการทำงาน การวิเคราะห์ความผิดพลาด และการวิเคราะห์แนวโน้มของกระบวนการ รวมทั้งการใช้ Scorecard ในการวัดผล โดยมีเป้าหมายขององค์กรเป็นเกณฑ์ และในทุกขั้นตอนจะมีการควบคุมด้วยระบบเอกสาร รวมถึงการอบรม และมีทีมงาน Visual work ตรวจสอบงานเทียบกับเอกสารที่ได้จัดทำ ตลอดจนระบบ FRACAS เป็นต้น • เมดราดยังไม่มีความชัดเจนในวิธีการที่จะลดต้นทุนโดยรวมด้านการตรวจสอบ การทดสอบ และการตรวจประเมินกระบวนการ รวมทั้งต้นทุนการประกันผลิตภัณฑ์ให้เหลือน้อยที่สุด • ยังไม่แสดงให้เห็นถึงวิธีการป้องกันไม่ให้เกิดข้อบกพร่องและการทำงานซ้ำ

46. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • มีแนวทางในการปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่า โดยมีทีมงานผู้รับผิดชอบ มีการใช้ Hoshin และแผนผังกระบวนการ ได้แก่ ทีม PET ทีมปฏิบัติการจัดการ QITs และทีมกระบวนการทางธุรกิจ ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ คณะกรรมการที่ปรึกษา ทีม QITs ทีม NPST ทีม CCB และทีมอื่นๆ ในการใช้ Process Mapping เป็นเครื่องมือในการเสาะหาและกำจัดสาเหตุความผิดพลาดของกระบวนการ มีการประชุมกันทุก 2 สัปดาห์ เพื่อนำข้อมูลมาปรับปรุงให้แนวทางแก่ทีม PDT • ยังไม่เห็นถึงการเผยแพร่การปรับปรุงดังกล่าวแก่หน่วยงานและกระบวนการอื่นๆ