如何做一名出色的主管

1. 如何做一名出色的主管 组织好部属 组织好自己 时 间 管 理 人员 管理 角色认知 自我认知 绩效 管理 团队 管理 目标管理 激励 计划 管理 在职辅导 建立有 效的工 作网络 沟通 解决问题 员工 职业 生涯 规划 授权 年终绩效评估

2. 主管扮演的三大角色 (一) 信息沟通角色 • 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. • 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以 供上级决策用. • 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.

3. 主管扮演的三大角色 (二) • 人际关系角色 • 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责. • 在同级面前,协作者的角色. • 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.

4. 主管扮演的三大角色 (三) • 决策者角色 • 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. • 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. • 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.

5. 主管的三大能力 1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障

6. 绩 效 管 理 流 程 图 公司文化 理念 发展 系统 战略 规划 年度 目标 部门 目标 个人 目标 个人理 解承诺 完成 任务 • 明年目标 • 工作目标 • 个人发展 • 目标 政 程 规 策 序 章 计划 计划 职务分 析说明 书 年度评估 评估面谈 奖励 系统 • 输出（职责） • 输入 • 转换 • 关联 • 目标 ： 什么 • 何时 • 何地 • 计划 ： 如何 • 何人 职务 评估 薪 酬

7. 法约尔：管理的5项基本职能 1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。

8. 主管工作现状调查 • 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作

9. 工 作 风 格 测 定

10. 管理者的角色转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。

11. 主管的工作风格 • 工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 • 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. • 卢因的行为模式: B=f(PE) • P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 • E——环境变量 • 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 • 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 • 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 • 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 • 不同的。

12. 主管的四种工作风格

13. 工作风格与自我管理 • 、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 • 的工作风格，力求最大的工作绩效。 • 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 • 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 • 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 • 放到合适岗位。 • 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构 • 上层管理—— 异质结构

14. 时 间 管 理 第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。

15. 第四代时间管理 • 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 • （一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理

16. 案 例 分 析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急

17. 四象限工作性质分析

18. 案例分析 • 第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 • 重要 • 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H • 商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H • 天际公司的货未到问题? • 上级要求上报三个月的业绩报表2H • 周五业务会提前1H • 不急 急 • 阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 • 打电话给12客户30分钟 结果报告 • 聆听电话留言10分钟 • 完成文件归档1H • 不重要

19. 案 例 分 析 第四步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限 第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。

20. 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥无效的授权 人力 0 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务

21. 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一） • 方法一 科学全面做计划 • 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 • 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 • 方法二 严格计划控制过程 • 明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 • 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 • 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

22. 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） 方法三 对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理

23. 案 例 分 析 第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致 上 中 下

24. 时间管理理论使用范围 第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助 第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 • 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 • 超越时空：展望将来，可持续发展。 • 人本管理：学习力、团队建设 • 系统思维：5项修炼，学习型组织

25. 案 例 分 析 第七步 有效运用工作日程管理表 •将每天工作内容列入此表 •分析每项工作的性质，排出优先次序 •拟定处理对策

26. 每 日 工 作 时 间 记 录 日期

27. 时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一） 1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间

28. 时 间 管 理 的 具 体 方 法（二） 4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时 间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率

29. 组 织 好 部 属 工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统 职责结果标准目标计划控制评估发展系统       职务 主要 目标 SMART 目标 HRM  分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统    职务 •时间管理 •绩效管理 •考评目标 说明 •分主次 •绩效伙伴 •考评项目 •抓缓急 •在职辅导 •考评技术 •考评程序 援权 人的管理 团队管理

30. 目 标 管 理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。

31. 目 标 管 理 的 作 用 • 借助目标说明公司的期望及要求 • 通过目标分解使各级人员负起责任 • 目标及其标准为企业考核提供依据 • 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 • 有效的目标管理是自我管理的基础 • 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 • 利益之间的平衡

32. 目 标 的 内 容 目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展

33. 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡

34. 目标管理的特点一 一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。 二、 MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。

35. 目标管理的特点二 三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。

36. 目标管理的特点三 五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。

37. 工 作 目 标 的 类 型 一、达成型工作目标 •重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 •重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。 三、例行型工作目标 •重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点

38. 目标的SMART要素 • Specific（明确的） • Measurable（可测量的） • Action-oriented（行动导向的） • Realistic（务实的） • Time-related（有时间表的）

39. 目标SMART练习 • 2000年在管理人员培训方面要加大力度 • 希望你们部门提高团队协作能力 • 质量不合格率，必须降低到1‰ • 2000年销售成本不得超过50万元 • 你必须在半年内减肥20磅

40. 目标标准的特征 •基于工作而非人 •可以达到 •为人所知 • 经过同意确定 •具体且可测量 • 有时间限制 •付诸文字 •标准可变

41. 目标制订的步骤 • 公司总体目标 • 本单位的目标 • 阶段目标 • 人员目标 • 目标修正

42. 如何实施目标管理（ MBO） 实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制

43. 制定计划工具一 一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。 案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。

44. 上海分公司2000年销售目标 第1次分解 销售量1万台 A区2500台 B区3000台 C区2500台 D区1500台 缺口2500台 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客户10家 加强广告 通路强化 训练销售人员 产品系列完善 1月……………12月 广告活动 信函 电视广告 报纸广告 何电视台 何节目 广告明星

45. 上海分公司2000年销售目标 • 行动步骤及标准措施 • 必备的资源 • 可能的问题、原因、措施 • 合作伙伴所负的责任 • 运用甘特图画出总进度表 • 确定关键控制点 • 明确责任人 • 编制支持计划和预算计划 • 正式编写“目标计划任务书”

46. 甘特图（进度表） 目标名称

47. 目标检查进度表 目标名称

48. 网 络 计 划 B A 作业 I 结束 F K C J 开始 G H D E CGHK为关键路线

49. 目标任务书 目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。 目标标准

50. 绩 效 管 理 系 统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划