第 8 章 全面预算

1. 第8章 全面预算 第一节 　全面预算管理概述 第二节 全面预算管理系统及管理程序 第三节 全面预算的编制 第四节 预算的编制方法

2. 学习目标 • 掌握财务预算编制的各种方法,重点关注预算编制中对经营预算、财务预算和资本预算间勾稽关系的处理。 • 理解全面预算作为一个管理系统所特有的管理程序，以及全面预算的编制原则。 • 了解全面预算的作用及与其他管理体系的关系。

3. 第8章全面预算导入情景案例 从各种外在的表现看，Roger Jones都是一位成功的牙科医生。他拥有自己的办公大楼，这座大楼他出租给了一家专业公司，而他的牙科诊所也设在里面。他执业的年收入超过了750 000美元。他本人的薪水为150 000美元。他和家人在一个高级住宅区拥有一所大房子。 Roger Jones

4. 然而，Jones医生最近却收到了一封美国国税务局（IRS）的挂号信。信中警告他说，要冻结他的诊所，并要拍卖他的财产，因为他在过去的6个月里没有缴纳薪酬税。而且，那家专业公司难以支付供应商的货款，并欠一家供应商的货款超过了200 000美元。尽管该公司曾安排要支付账单的利息，但现在连利息也没法支付了。类似的问题在过去的5年里反复出现过。 • 在过去，Jones医生靠抵押自己的私人住宅或办公大楼的资产来借款解决类似的问题，目前办公大楼上还有足够的资产来解决税务问题。当地的一家银行提供了一项重新筹资协议，使他有足够的钱来支付滞纳的税款及相关的罚款和利息。

5. 然而，这一次，Jones医生决心要彻底解决财务上的问题。最近一次的贷款已经用尽了他的全部私人财产。他采取的第一举措就是辞退了他的接待员兼簿记员，理由是由于她未能恰当地管理公司的财务资源，因而她要负大部分的责任。然而，这一次，Jones医生决心要彻底解决财务上的问题。最近一次的贷款已经用尽了他的全部私人财产。他采取的第一举措就是辞退了他的接待员兼簿记员，理由是由于她未能恰当地管理公司的财务资源，因而她要负大部分的责任。 • 然后，Jones医生打电话到当地的一家注册会计师事务所—Lawson,Johnson and Smith会计师事务所，要求请一位顾问来诊断一下公司反复出现的财务困难的根源。该事务所的一位合伙人Jeanette Smith花了一周的时间来检查会计记录，并同Jones医生进行了广泛的交谈。之后，他出具了以下的报告：

6. Roger Jones Jones医生 West Apple大街1091号 雷诺，内华达 • 亲爱的Jones医生： • 您目前的财务困难是由于缺少适当的规划和控制而造成的。现在您的许多支出决策都过于随意和武断，而是否有经济随能力却很少被考虑。正是因为这样，您的支出经常超出工作需要。为了支付额外的支出，您的出纳只能推迟支付那些基本的营业费用，如薪酬税、进货费用及实验室的运作费用。

7. 下面的例子说明了造成您财务上困难的一些决策：下面的例子说明了造成您财务上困难的一些决策： 1.提薪。您每年都是薪增长5%，而不管公司能否成功地消化这些增支。还有，您薪水要比业务状况相当的同行的薪水高出10%。 2.提现。在过去的5年里，您每月都要提取大约1 000美元的现金。这些提现被当公司给您这位总裁的贷款。 3.购置设备。在过去的5年中，公司购买了一辆小货车、一台录像机、一台冰箱、一台微波炉和一套内部立体声系统。有些是现金购买，有些是分期付款。对于您的公司业务而言，这些东西没有一项是非买不可的。

8. 这些决策，以及其他类似的决策，对您个人和公司的财务状况都产生了负面影响。在过去5年里您的住宅及办公楼的抵押付款已经增加了50%。此外，公司的负债也同期增加了200%。

9. 为了解决您的财务问题，我建议您建立一套正式的预算编制系统。综合性的财务规划可以帮助您了解您的现状与能力。为了解决您的财务问题，我建议您建立一套正式的预算编制系统。综合性的财务规划可以帮助您了解您的现状与能力。 • 我的事务所很乐意帮助您设计并实施这套系统。为使之有效运作，有必要向您和您的员工们介绍一下预算编制的基本原则。我们可以提供三次有关预算编制的讲座，每次两个小时。第一次讲座讲述预算编制的基本理念，第二次讲座教授预算编制的方法，而第三次进座探讨预算在规划、控制和绩效评价中的应用。 预算就像指挥

10. 思考题： 1.Jones医生为什么辞退了他的簿记员？他的财务困难是由她造成的吗？为什么？ 2.一套正式的预算编制系统如何能帮助Jones医生摆脱财务困境？ 3.许多小公司并不编制预算，因为它们规划很小，只需记录所有人的收入与支出，评价这种观点？ 4.你编制预算吗？解释一下原因。

11. 全面预算管理内容脉络图 经营预测 固定预算 弹性预算 经营预算 定基预算 零基预算 全面预算 方法 财务预算 定期预算 滚动预算 资本预算

12. 第一节全面预算管理概述 管理学教授戴维.奥利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 近年来，预算管理工作已引起我国大中型公司的重视，而且，在大中型公司中也取得了一定成效。

13. 对美国400家大型公司的调查结果

14. 对我国大中型企业的调查结果

15. 一、预算释义 预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。 全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划的细化。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 为了进一步理解全面预算的含义，还需了解全面预算与公司战略目标和其他管理体系的关系。

16. 执行细分目标汇总达到长期目标 公司目标 （长期） 目标分解：阶段性项目细分 战略规划（3～5年）年啊）)） 计划预算 （每年） 滚动预算 （每季） 生产日程 （每天） （一）全面预算与公司战略目标的关系 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。企业计划、预算与发展战略目标之间的关系可以以图8.1的形式进行简单描述。 [ypw1] 图8.1 企业计划、预算与目标的关系

17. （二）全面预算和其他管理体系的关系 1.预算与计划

18. 2．预算与预测

19. 3．预算与财务

20. 二、全面预算的内容 全面预算是由一系列预算按经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。预算的编制方法随企业的性质和规模的不同而不尽相同，但一个完整的全面预算组成内容在不同企业基本上是一致的。通常完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个组成部分。

21. （一）经营预算（operation budget） 经营预算，有时也称之为业务预算，是指企业与日常经营业务直接相关的、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称。以制造业为例，经营预算主要包括： 1.销售预算（sale budget） 2.生产预算（production budget） 直接材料预算(direct material budget)； 直接人工预算(direct labour budget)； 制造费用预算(manufacturing expense budget)； 期末产成品存货预算(terminal finished product inventory budget)； 3.成本预算（cost budget） 4.销售及管理费用预算(sale and management expense budget)

22. （二）专门决策预算（special-decision budget） 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。与在日常经营业务基础上编制的经营预算和财务预算不同，专门决策预算所涉及的不是经常预测和决策事项，因而是长期或不定期编制的预算，其针对性较强。专门决策预算又分为经营决策预算和资本化投资决策预算。专门决策预算的问题分别在本书的第6章和第7章讨论，本章主要讨论有关经营预算和财务预算的编制方法和原理。

23. （三）财务预算（financial budget） 　　财务预算是反映预算期内现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括： 1.现金预算表(cash budget sheet) 2.预计利润表(prediction profit sheet) 3.预计资产负债表(prediction sheet of asset and debt) 全面预算是以销售预测为起点，进而对生产、成本费用以及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，最终形成一套预计资产负债表、预计利润表及其附表等预计财务报表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

24. 三、全面预算的作用 （一）明确各职能部门的具体工作目标 （二）协调各职能部门的经济活动 （三）控制各职能部门的经济活动 （四）考核各职能部门的工作业绩

25. 四、预算管理中的行为问题 预算通常被用来评价经理人员和各职能部门的业绩，因此，预算对企业经理和其他员工的行为产生重要的影响。当管理者和各职能部门的目标与组织目标相一致，因而有实现目标的动力时，会产生积极的行为。这种结果称之为目标一致性。理想的预算制度能够完全实现目标的一致，同时还能激发管理者用符合职业道德的方式实现组织的目标。尽管这样的理想预算制度可能不存在，但让员工参与预算编制并接受预算在很多程度上可以提升积极行为。

26. 参与预算编制允许下层管理人员对预算编制充分发表自己的意见，而不是强加给他们。一般来说，将总体目标与管理者进行沟通，而管理者帮助编制可以实现企业目标的预算。参与预算编制可以使下层管理者产生责任感并激发他们的创造力。因为下层管理者参与了预算编制，就更可能使预算的目标成为这些管理人员的个人目标，从而产生更多程度的目标一致性。在这个过程中，责任感和本身挑战性的增强提供了非货币性激励，从而使经理人员到达更高的业绩水平。参与预算编制允许下层管理人员对预算编制充分发表自己的意见，而不是强加给他们。一般来说，将总体目标与管理者进行沟通，而管理者帮助编制可以实现企业目标的预算。参与预算编制可以使下层管理者产生责任感并激发他们的创造力。因为下层管理者参与了预算编制，就更可能使预算的目标成为这些管理人员的个人目标，从而产生更多程度的目标一致性。在这个过程中，责任感和本身挑战性的增强提供了非货币性激励，从而使经理人员到达更高的业绩水平。 参与预算编制存在以下三个潜在的问题： （一）标准设置过高或过低 (二)预算松弛(budget slack) (三)假参与（fale participation）

27. 五、预算的局限性 20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文: 《为什么进行预算是对企业经营有害的》 对预算管理提出了质疑，并进行了批判。

28. （一）在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：（一）在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是： • 鞭打快牛 • 一天轻松，一年难过 • 一天难过，一年轻松

29. （二）预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。（二）预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 • “一刀切”。上级部门通常的做法。 • “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； • “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。

30. （三）预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。（三）预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 • 预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 • 预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 • 预算往往注重短期的财务数据。

31. 第二节 全面预算的编制 固定预算包含了预算编制的思想，是其他编制方法的基础。本节以固定预算为主，介绍全面预算编制的资料准备、原则、原理和方法。 一、全面预算编制的资料准备 （一）各项预测决策的结果 （二）预编本年度的资产负债表 （三）各项标准用量和标准价格 （四）其他相关资料 1.各季度的销售所得金额占当季销售额的比率 2.各季度材料采购支出金额占采购额的比率 3.各季度末产品存货数量占下季度销售量的比率 4.各季度材料存货占下季度生产用量的比率

32. 二、全面预算编制原则 （一）编制预算要以明确的经营目标为前提 （二）编制预算时，要做到全面性、完整性 （三）预算要积极可靠，留有余地

33. 三、全面预算编制的原理 如图8.2所示，企业经营预算和财务预算的预算期间通常为一年，并且与企业的会计年度相一致。编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算。最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。企业的财务预算是在上述经营预算和资本支出预算的基础上，按照一般会计原则和方法编制出来的。

34. 销售预算 长期销售预测 销售费用预算 生产预算 • 行政管理费用预算 直接材料 预算 直接人工 预算 制造费用 预算 • 研究与开发 • 费用预算 产成品 预算 （单位成本） 产品销售 成本预算 预计利润表 现金预算 资本支出预算 预计资产负债表 预计现金流量表 图8.2 生产经营全面预算

35. 预算管理体制

36. （一）销售预算 销售收入=销售量×销售单价 （二）生产预算 预计生产量=预计销售量＋预计期末产成品存货量－预计期初产成品存货量 （三）直接材料预算 预计直接材料采购量=预计生产量×单位产品耗用量＋预计期末材料存货－预计期初材料存货 直接材料预算额=直接材料预计采购量×直接材料单价 （五）直接人工预算 直接人工预预算额=预计生产量×单位产品直接人工小时×小时工资率

37. （六）制造费用预算 1.变动制造费用预算额=预计生产量×单位产品预定分配率 2.固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。 （七）期末产成品存货预算 先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品存货量即可。 （八）销售成本预算(sale cost budget) 销售成本预算=产品单位成本×预计销售量 （九）销售与管理费用预算 （十）现金预算(cash budget) （十一）预计利润表 (十二)预计资产负债表

38. 四、制造企业全面预算编制 固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及的各项指标均为固定数据。下面以固定预算为例，说明全面预算的编制过程。 【例8.1】为了更清晰地展示全面预算的编制，下面将以一个案例为背景，具体展开全面预算的编制过程。与该案例有关的资料如下。 资料1：莲花公司只生产与销售一种通过ISO9000认证的装饰材料（硝基透明底漆）。20X1年预编的资产负债表如表8.1所示。 表8.1 资产负债表（变动成本法） 20X1年预编 单位：元

39. 资料2：以往销售记录表明，每一季度销售产品，当季收到货款占当季总销售收入的60%，下一季度收到的货款占当季总销售收入的40%。同时根据销售的历史记录，预计20X2年各个季度的销售量和销售单价数据如表8.2所示。资料2：以往销售记录表明，每一季度销售产品，当季收到货款占当季总销售收入的60%，下一季度收到的货款占当季总销售收入的40%。同时根据销售的历史记录，预计20X2年各个季度的销售量和销售单价数据如表8.2所示。 表8.2 20X2年各个季度预计销售量和销售单价

40. 资料3：莲花公司产品的预计销售量如表8.2所示，各个季度期末存货量相当于下一季度销售量的10%，预计20X2年的第一季度的涂料销售量为1 300桶，20X2年年初涂料存货量为180桶。 资料4：莲花公司生产这种装饰涂料，每桶需要耗用某种材料3千克，这种材料每千克价格为8元，购买该材料所需的款项于当季支付70%，下一季支付30%；20X2年，预计这种材料每一季度末的存货量为下一季度生产需用量的20%；20X0年年初、年末的库存量分别为725千克和800千克；20X2年年初应付未付的材料采购款为12328元。 资料5：莲花公司生产单位产品的工时定额为4小时，直接人工小时工资率为5元。该公司应付的工资均为当季度发放。

41. 资料6：莲花公司变动性制造费用人工小时分配率为0.95元，预计当年固定性制造费用为72 000元，其中折旧费为18 000元。该公司需要现金支付的制造费用均于发生的当季支付。 资料7：预计20X1年的变动性销售费用及管理费用包括销售人员工资、运输费用、广告费用、佣金等共计462 000元；预计20X1年固定性销售及管理费用总计为53 600元，其中管理人员工资为24 000元，广告费为14 000元，保险费为8 000元，租赁费为76 000元。该公司需用现金支付的销售及管理费用均于发生的当季支付。

42. 资料8：与现金预算有关的其他资料如下： （1）莲花公司规定其最低现金限额为23 000元； （2）预计20X1年购入价值为50 000元的机器设备，其中第一季度和第四季度均购入价值15 000元的机器设备，第三季度购入机器设备的价值为20 000元； （3）预计缴纳所得税总额为26 000元，评均每个季度为6 500元； （4）预计20X1年全年支付股利13 585元； （5）莲花公司的银行借款利率为10%。 根据上述资料编制莲花公司的全面预算。 [

43. （一）销售预算 根据资料2编制销售预算，见表8.3a。为了今后编制财务预算，此时还要编制现金收入预算，见表8.3a。 表8.3a 销售预算 20X2年度

44. 表8.3b 预计现金收入 20X2年度 单位：元

45. (二)生产预算 根据资料3和销售预算科计算各季度的预计产量，并据此编制的莲花公司的生产预算表见表9.4。其中，各个季度的期初存货量为上个季度的期末存货量。 表8.4 生产预算 20X2年度 单位：桶

46. （三）直接材料预算 根据资料4和生产预算可以编制莲花公司的直接材料预算，见表8.5a。其中，各个季度的期初原材料存货量为上个季度的期末原材料存货量。 直接材料的采购过程必然伴随现金支出，为了今后编制财务预算，此时还应根据资料4的相关信息，编制预算现金支出计算表，见表8.5b。

47. 表8.5a 直接材料预算 20X2年度

48. 表8.5b 预计直接材料预算现金支出 20X2年度 单位：元

49. （四）直接人工预算 根据资料5和生产预算可以编制直接人工预算，见表8.6。 表8.6 直接人工预算 20X2年度 单位：元

50. （五）制造费用预算 根据材料6和直接人工预算可以编制制造费用预算，见表8.7。 表8.7 制造费用预算 20X2年度 单位：元