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전문화 이익 (Specialization Profit)

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전문화 이익 (Specialization Profit) - PowerPoint PPT Presentation


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전문화 이익 (Specialization Profit). 제대로 잘하지 못하는 분야에서 점점 더 많은 활동을 하게 됨 수입은 줄고 수익성도 저하 반대로 순차적인 전문화로 이룬 성장은 매우 높은 수익을 낼 수 있음 전문가는 여러 지식이 있는 사람보다 몇 배 더 수익성을 올릴 수 있음 저가격 , 고품질 , 높은 명성 , 짧은 판매주기 , 더 현실적인 가격 등과 같은 여러 요소들에 의해 전문가는 우월한 수익성을 보임 전문화는 제품에만 국한되지 않음

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Presentation Transcript
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전문화 이익(Specialization Profit)

  • 제대로 잘하지 못하는 분야에서 점점 더 많은 활동을 하게 됨
  • 수입은 줄고 수익성도 저하
  • 반대로 순차적인 전문화로 이룬 성장은 매우 높은 수익을 낼 수 있음
  • 전문가는 여러 지식이 있는 사람보다 몇 배 더 수익성을 올릴 수 있음
  • 저가격, 고품질, 높은 명성, 짧은 판매주기, 더 현실적인 가격 등과 같은 여러 요소들에 의해 전문가는 우월한 수익성을 보임
  • 전문화는 제품에만 국한되지 않음
  • 홈 디포(Home Depot)는 DIY(Do-It-Yourselfer)라는 세분고객시장을 특화
  • 홈 디포의 성공은 특정한 고객 그룹의 니즈에 꼭 맞게 사업의 초점을 맞춘 결과

일반품

전문품

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전문화 이익(Specialization Profit)

  • EDS(Electronic Data Systems)는 연속성 있는 전문화로 성장하여 전문기업이 됨
  • 의료, 보험, 제조, 은행 등 다수의 수직적 세분시장에서 EDS는 전문기업이 됨
  • 의료, 보험, 제조, 은행 등 다수의 수직적 세분시장을 공략하는 컴퓨터 솔루션의 경제성과 복잡성을 섭렵
  • 그 일을 동시에 한 것은 아니고 순차적으로 수행
  • 각각의 세분시장에서 전문가가 되고, 그 후, 또 다른 세분시장으로 이동
  • 비록 EDS는 매우 규모가 커졌지만, 전문가 그룹으로 남아 있음
  • 이러한 접근 방법으로 올린 수익성은 계속 효력을 발휘
  • 1994 EDS는 컴퓨터 서비스 사업에서 13%의 수익률을 창출
  • 경쟁사인 IBM은 이익을 내지 못했음
  • ABB의 글로벌 사업설계의 비결도 전문화에서 비롯
  • ABB의 시스템은 ABB 네트워크 내의 엔지니어링 회사 각각이 모든 고객에게 모든 일을 다 해주려 애쓰는 것보다 집중력을 바탕으로 전문화되도록 했음
  • 이익폭은 결과적으로 2-10% 이상으로 몇 배 증가
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ABB 회사소개
  • 글로벌과 로칼화, 대규모와 소규모, 집권화와 분권화 동시 추구
  • 전기 발전기, 변환기 및 전송장비, 프로세스 자동화, 로봇, 수송장비, 기업의 횐경 통제 시스템 등 제조 및 판매하는 엔지니어링 업체
  • 스웨덴의 아세아 그룹과 스의스의 브라운 보베리 그룹이 합병되어 창립
  • 합병으로 나타나기 쉬운 관료주의를 타파하기 위해 대규모 구조조정
  • 합병당시 2000여명의 본사 종업원들 70명으로 축소
  • 본사는 지휘하는 곳이 아니라 지원하는 곳이라는 바네빅 회장의 경영철학
  • 본사는 신규시장 진출, 대형사업 추진, 계열사간의 이해 및 협력관계 조정
  • 바네빅 회장은 한 사람이 최고 경영자 자리에 오래 있으면 승계문제로 회사에 타격을 줄 것을 우려해서 괴란 린달 사장에게 자리를 물려 줌
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미래의 기회공간

(1) 기술적 혁신

(2) 프로세스 엔지니어링

(3) 글로벌 네트워크의 세 부분에서 경쟁

  • ABB의 기술혁신이 ABB에 많은 경쟁우위를 제공하지 않는다는 점을 쉽게 인정
  • ABB는 업계와 운송, 전력 시스템 이해에는 경쟁자보다 훨씬 앞선 위치를 차지
  • 프로세스 엔지니어링을 복사하는 것은 제한된 제품 기술을 모방하는 것만큼 단순하지 않음
  • 스피드화를 추구하며, 납기지연으로 발생되는 손실을 방지하기 위해 T-50(Time Based Competition Minus 50%) 운동 전개
  • 프로세스 엔지니어링은 고객과의 독특한 관계를 필요로 함
  • ABB의 가장 큰 경쟁우위는 사업설계 즉 글로벌 네트워크
  • 시스템 창조 사업부문에서 전세계의 1,000개 회사와 5,000개 이익중심센터의 자원을 끌어내는 능력이 ABB의 결정적인 전략 포인트
  • 이익중심센터들은 권한과 책임을 갖고 계획수립, 조직관리, 제품개발과 생산업무를 수행
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고객의 요구사항
  • 과거의 ABB는 글로벌 활동이 필요하다는 판단하에 창립되어 경쟁업체의 수를 축소해서 사업구조를 재편하는 것이 공식적인 전략이었음
  • 합병과 인수를 적극적으로 추진
  • 최근의 전략은 글로컬임: 경쟁업체의 수를 축소하는 것보다는 제휴를 통한 윈윈 전략
  • 고객은 제품 이상을 추구: 파이낸싱, 위험도 축소에 대한 조언, 프로젝트 관리
    • 토털 솔루션의 제공이 필요
  • 지역업체의 장점과 단점: 충성도가 높은 고객을 갖고 있으나 고객을 만족시키기 위해 이윤이 적더라도 고객이 원하는 제품을 공급해야 함, 지역을 벗어난 활동을 하기 어려움
  • 지역에 위치한 이익중심센터만으로 고객을 만족시키기 어려움
    • 지역에 빠른 대응을 위해 현지화가 필요하나 대기업의 장점을 이용해야 함
    • 캡처 팀을 통해 고객을 위해 필요한 인력을 선발해서 전담으로 업무를 담당시킴
  • 불확실성의 시대에서 고객은 신뢰성을 갖고 있지 못함: 가치 공유계약의 필요
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토털 솔루션의 제공
  • 파이낸싱의 제공, 고객과 위험도 공유, 파트너를 통한 자원의 확보를 통해 토털 솔루션 사업설계 재구축
  • 재구축의 목표는 제품위주의 마케팅에서 벗어나 고객이 ABB와의 거래를 쉽게 할 수 있도록 고객의 모든 요구사항을 패키지로 묶는 것
  • 파이낸싱 제공: 신용을 제공하거나 투자자 그룹을 조직하는 등의 대안들 제공, 금융 서비스 부문 조직
  • 프로젝트 위험 축소와 조언 제공: 건설, 소유, 이전 계획에 맞추어 고객의 프로젝트 진행에 관련된 전문지식을 파악해서, 과거의 경험, 전문가 조언, 외부 업체와의 협력을 활용
  • 고객의 프로젝트 수행에 필요한 자원을 모색, 자체적으로 계약을 충족시킬 능력이 없으면 그 능력을 가진 사업 파트너를 모색
  • 컬럼비아 바란퀼라의 가스화력 발전소를 위한 컨서시엄 구성, 40%의 규모를 외부의 전문가들과 계약을 맺어 수행
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글로컬 사업설계
  • 규모가 작고 연결도 제대로 안되는 일반적인 제품의 생산 대신에 ABB가 유럽과 전세계에서 작은 중장비 제조회사를 흡수하여 전문품을 생산하는 글로벌 네트워크를 창출
  • 개별 기업들은 더 이상 고객들이 원하는 모든 제품을 생산하지 않음
  • ABB 네트워크의 다른 기업들이 필요한 대부분의 제품이나 서비스를 제공
  • 각각의 네트워크 구성 기업들은 생산제품을 전문화시켜 불필요한 활동을 제거하고, 가장 낮은 원가, 가장 좋은 품질, 가장 빠른 대응력을 전문영역에서 차지
  • ABB의 관련회사들을 ABB의 전문화 모형으로 저생산원가를 통해 고수익성을 창출하며, 새로운 방법으로 차별화
  • 낮은 원가로 부품이나 완제품을 구매하고, 빠른 배달과 확실한 지원을 받고, 지역 고용을 창출하고, 최고의 제품을 제공하며, 브랜드의 명성을 이용
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글로컬 사업설계
  • 글로벌 사업설계로는 지역 고객의 기반을 구축할 수 없으며, 지역에 고용을 창출

  할 수 없으며, 모든 고객에게 빠르고 확실한 서비스를 제공할 수도 없음

(1) 어떤 지역 사업설계도 글로벌 네트워크가 할 수 있는 만큼 원가를 낮출 수

    없음

(2) 글로벌 사업설계가 어떠한 지역 사업설계로도 따라갈 수 없는 최고의 브랜드

      네임과 R&D를 제공할 수 있음

  • 각각의 이익을 결합한 사업설계를 만듬
  • 다른 지역까지 영업활동이 확대
  • ABB가 고객에 초점을 두고 있음을 확실히 하고자 의사결정의 책임이 있는 사람들이 언제나 고객과 직접 접촉하도록 ABB의 사업설계를 구축
  • ABB의 네트워크에 속한 기업들을 각각 더 작은 이익중심센터로 분할
  • ABB의 글로벌 네트워크는 전세계 1,000개의 기업과 5,000개의 이익중심센터로 구성
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글로컬 사업설계
  • 각 이익중심센터는 고객들과 직접 대화하며 고객의 요구를 규명하며, 다른 이익중심센터의 제품과 서비스까지 제공
  • 의사결정의 책임자가 언제나 고객과 직접 접촉하도록 더 작은 이익중심센터로 세분화
  • 이익중심센터의 활동을 강화하기 위해 본사의 인력을 축소
  • 본사는 70명이 근무하며 4층 빌딩도 초라함
  • 이익중심센터가 권한과 책임을 갖고 계획수립, 조직관리, 제품개발과 생산을 통해 시장에 대응
  • 영업, 투자, 인력 채용도 담당
  • 그룹 본사에 대해서는 일정률의 배당만 지급하고, 나머지는 이익중심센터에서 관리
  • 이익중심센터의 종업원이 교육을 받을 때, 수강료를 내양 함
  • 이익중심센터의 사업부장이 경영성과에 대한 책임을 갖고 있음
  • 활동에 대한 성과는 이익중심센터의 종업원에게 직접 보상
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캡처 팀
  • 대기업으로서의 장점을 활용
  • 한정된 인력을 갖고 수집하기 어려운 연구개발정보는 본사의 정보시스템을 활용
  • 전세계 이익중심센터의 손익상황을 파악하기 위한 ABCUS
  • 개인간의 비정형지식이나 정보교환을 가능하게 하는 ABBCN 정보 네트워크
  • 글로벌 제품기술 표준화를 위한 PDM
  • 주력사업인 발전 플랜트의 경우 각국 정부가 발주하는 수주정보를 본사의 정보시스템을 통해 제공
  • 괴란 린달 회장의 캡처 팀: 고객을 꼭 잡기 위한 의미로 명명
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캡처 팀
  • 초기의 실험 결과 아시아 지역의 매출액 14% 증가
  • 목표 고객을 위해 사업부분을 책임자가 멤버를 결정하고 해산되는 임시조직
  • 사업부문이 인사권을 갖고 어느 부문에서라도 멤버를 요청하는 것이 가능
  • 멤버는 풀타임으로 작업
  • 각국간의 교류를 촉진시켰으며, 각국의 현황을 다른 사업부문에 전달
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가치공유계약
  • ABB의 가치를 공유할 수 있는 계약은 고객들에게 더 여유롭게 구매할 수 있도록 함
  • 가치공유 구조에서 ABB는 ABB의 설비가 창출한 새로운 가치의 대가로 더 낮은 구매가격으로 계약
    • 가치공유계약으로 ABB는 협상의 단계에서 고객에게 ABB의 장점을 제공할 수 있는 기회가 있음
      • ABB에게 불가능해 보였을 것도 이러한 대화를 통해서 프로젝트를 성사시킬 수 있었음
    • 가치공유 계약은 ABB와 고객 모두에게 각자가 독립적으로 달성할 수 있는 것보다 더 큰 가치를 창출
    • 가치공유계약은 공급자와 고객 사이에 매우 강한 유대관계를 창출
      • 장기적으로 좋은 관계를 유지
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가치공유계약

ABB-포드 오크빌 페인트 마감 프로젝트(ABB-Ford Oakville Paint-Finishing Project)

  • 1990년 포드는 캐나다 오크빌 조립공장에 설치할 자동 페인트 마감 라인이 필요
  • 자동차 업계에서 수행된 가장 규모가 큰 프로젝트로 시간당 75대를 도색하는 73 만 평방피트 규모의 설비
  • 포드가 제시한 가장 중요한 조건은 품질, 적절한 출시, 저가격, 저위험
  • ABB는 가치공유계약 제안서를 가지고 포드와 집중적으로 논의해 그들의 접근방식으로 계약서를 만들어 수주
  • 포드와 ABB가 추가적인 원가절감과 협력 엔지니어링에 의해 발생하는 가치를 공유하기로 함

(1) 훨씬 낮은 가격을 약속

(2) 가격이 적절히 삭감(포드와 ABB는 공장의 설계에도 기여)

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종업원에 대한 가치창조
  • ABB는 종업원이 마치 주인처럼 행동하기를 기대
  • 종업원들이 프로세스에 대한 지식을 갖추고, 품질과 업무개선에 대한 광범위한 의사결정 책임을 갖고 행동하기를 기대
  • 산업시스템 부문의 One Up/One Down 학습운동
  • 지식경영
    • 정보 데이터베이스: 고객이나 전시회와 같은 정보 탐색
    • 토론 데이터베이스: 실시간 온라인 토론
    • 참조 데이터베이스: 세계 각국에서 수행한 계약에 대한 경험, 아이디어, 노하우