張佑丞 D90215131 游輝進 D90215150 涂勝德 D90215129 張學堯 D90215156 許正偉 D90215142 黃銘弘 D90215151

1. 張佑丞D90215131 游輝進D90215150 涂勝德D90215129 張學堯D90215156 許正偉D90215142 黃銘弘D90215151 營運整合 Operational Integration 物流管理 P.160 第六組 報告日期：2002.11.04

2. 摘要 過去的物流活動都是由個別的部門獨立完 成，而現在則是要打破部門的限制，所有 的物流活動，都應以企業整體目標為考 量，不僅需要整合與物流活動有關的部 門，更須擴展至供應商與客戶，因此整合 的意義就是把規劃、控制及協調的各個企 業經營上的環節都做好。 張佑丞

3. P.161 為什麼整合創造價值 整合管理價值之論點

4. P.162~163 系統觀念與系統分析 系統觀念是個必須達到明確目標的解析性架 構，這種架構是尋求每個組成元素的種體整 合。而一個物流系統的組成元素，我們稱它 為功能，這些物流功能，如同訂購過程，包 含存貨、運輸、倉儲、物料管理、包裝和整 個暢通的運送網路脈絡。

5. P.163 系統分析是供給物流系統尋找出在這些功能 間的合理量化的損益兩平。這系統分析法的 目標是要創造一個總體整合的成就，它更優 於個別部分或或個別功能的總合。這樣的種 體整合創造了在追求更高績效的這些功能 間，它們的相互關係之協同作用。

6. 系統觀念與分析的相關原則： 1.總體系統和流程的績效提升是很重要的。 2.獨特的組成要素不需要理想的設計，重點 在於組成要素間的整合關係。 3.損益兩平分析可用在這些組成要素間，它 的功用在於促進總體系統績效。 4.組成元素聯結成一個整合系統，其輸出結 果優於個別元素的績效。

7. P.164 整合物流的作業目標 • 及時反應：新一代的競爭環境中，時間是一個重要的因素 ，時間對消費者而言是具有很高的附加價值，因此及時反應就成了企業追求的一個要素。 • 最小的變異：就經營管理者而言，追求經營績效的過程中 存在著很多不確定性，而要確保最終的目標能夠達成，經營者希望在過程中，所設定每一個單獨物流活動績效的變異性，都能降到最低。 • 最低的庫存：現今的企業競爭裡，不當的庫存量將造成成本的增加，因此經營者如何透過有效的手段，求得供銷雙方的平衡，是一項重要工作

8. P.165 • 運輸合併：在通路的整個過程中，傳統上都是由不同的廠商單獨完成；而現在則需要做整體的考量，並降低其每單位運輸成本。 • 品質的追求：企業應持續改善品質，而品質和成本是一體兩面，當追求品質的過程中，並不會增加成本，反而會降低成本，因此，品質是企業重要的管理目標。 • 支援整個產品的生命週期：企業對於產品的支援並非短暫的一段時間，而是由產品銷售出去開始，就須對產品的售後服務工作持續進行。

9. P.162 威脅傳統食品零售業供應鏈之因素 1.外食的簡便2.大型綜合量販超市快速成長3.便利商店的興起4.外送服務

10. P.162 威脅傳統食品零售業供應鏈之案例 Wal*Mart公司 身為全球零售業巨擘，walmart對網站的經營也相當投入，特別的是www.walmart.com是指向walmart的線上購物區，而賣場訊息可以經由www.walmartstores.com得知，由此可看出該公司 對電子商務的重視程度。 Super Walmart是個綜合超級市場。舉凡日用品，五金，文具，衣服，鞋子，及魚肉蛋奶均有 販賣，物美價廉。  

11. 企業整合 游輝進

12. 內部整合的障礙 • 結構中的本位主義 • 績效衡量的方式不當 • 擁有庫存傾向 • 不佳的資訊系統設計 • 知識轉移困難

13. 重大的區隔 功能整合的障礙在於清除阻礙。就某些時候，五大障礙發生在企業中常見的問題就是造成一些對立。對立的產生將會導致組織只能部分而無法完全的實現流程整合

14. 作業流程的中斷常在於企業支持普遍化 第一：整合企業外部供應商及運輸業者比較容易達 成部分的整合目標 第二：傳統的管理者對於實行企業整合所需的內部 流程需求及相關的績效衡量並沒有充分的認 知

15. 多少的企業整合是足夠的？ 這是難以回答的問題。關鍵在於兩個事實： 第一：目前供應鏈的安排只在於點對點整合 第二：受限制以及高失敗率的供應鏈合作使 參與的夥伴無法履行承諾

16. P.170 供應鏈的競爭力Supply Chain Competitiveness 供應鏈競爭力的兩個主要來源： • 成員合作行為將為整個物流程序帶來風 　險降低，效率大幅改善 • 成員合作將消除浪費及重複性工作 涂勝德

17. P.172 風險 Risk 通常，一個高度專業化的通路成員，其通 路風險較小

18. P.172 權力Power • 通路僅由在多數顧客聚集商業區有全面性店舖的少數幾家公司掌控 • 零售商透過科技應用，可快速掌握市場銷售動態 • 製造商開發新品牌特許經營權時，面對漸增之困難度及高成本 • 物流供貨的程序由推式（push）運作轉移到拉式（pull）運作

19. P.173 經銷商欲創造其買賣特許權力的主控地位則應有下列條件 • 願意開展合作關係 • 具製造及物流彈性，俾依供應鏈合夥公司之需求加以調整 • 供應基地的合理化，俾在作業經營變動中仍保有彈性能力 • 特別設計出的行銷及商品活動 • 資訊連結的供應力，使跨組織作業得以有效推展 • 短、回應快、有彈性且可靠的訂購週期，以促進對顧客需求的快整供應

20. P.173 領導地位Leadership • 可能是某特定公司，因其具有較大的規模，或經濟力量，或較多顧客，或全面性的買賣特許權 • 可能是供應鏈中有超級力量的公司 • 可能是起始推動供應鏈關係的公司

21. P.174 基礎資源 Resource Base 終端顧客 End Customers 產品及服務之價值流Product- Service Value Flow 市場接納之服務流Market Accommodation Flow 資訊流Information Flow 金流Cash Flow 供應鏈流Supply Chain Flows

22. P.174 產品及服務之價值流Product- Service Value Flow 代表產品與服務從資源基地往終端消費者 的加值性流動。

23. P.174 市場接納之服務流Market Accommodation Flow • 主要在於建立良好的售後服務系統 • 使供應鏈需求與消費型態資訊通透化以 　利供應鏈成員規劃所須之資訊服務，也 　逐漸成為服務流的必要服務項目

24. P.174 資訊流Information Flow • 為供應鏈成員間關於交易資料及存貨動 　態之雙向交流 • 供應鏈資料之交換則愈來愈朝電子化方 　向發展，使企業物流管理上得到更大的 　營運績效

25. P.174 金流Cash Flow • 一般與價值流的方向相反，主要考量現 　金流動的速度及物流資源利用率 • 當供應鏈中企業採用促銷與銷售回扣方 　法時，金流的方向與價值流的方向乃是 　同向

26. P.175 (Product/Service value flow) 產品/服務價值流 資 源 基 地( ) 終 端 消 費 者( ) (Market accommodation flow) 市場所接納、適應之服務 行為面 (Behavioral context) 關係(Relationship) 規劃與控制面 (Planning and control context) R O S U R C E B A S E E N D C U S T O M E R S 評量(Measurement) 技術與規劃(Technology and planning) 營運面(Operational context) 物料與服務供應者整合 (Material and service supplier integration) 內部營運 (Internal operations) 顧客整合 (Customer integration) 資訊流(Information flow) 金流(Cash flow) FIGURE 6-3 供應鏈之整合架構 張學堯

27. P.176 第二段 物流能力包含的本領 • 確定與適應特定顧客之需求。 • 使供應鏈的夥伴達到作業的整合。 • 使供應鏈夥伴間能互相分享有效益的營運何規劃資訊。 • 可以衡量和明瞭供應鏈中所有的績效。 • 共享利益與風險。

28. P.176 營 運 面 規劃與控制面 行為面 物料/服務 供應商整合 技術與規劃整合 顧客整合 內部整合 評量整合 關係整合 顧客區隔 (Segmental focus) 跨功能統合 (Cross-functional unification) 策略聯盟 (Strategic alignment) 資訊管理 (Information management) 功能評量 (Functional assessment) 角色特性分辨 (Role specificity) 關聯性 (Relevancy) 標準化 (Standardization) 作業融合 (Operational fusion) 內部通訊 (Internal communication) 作業基準與 總成本法 (Activity-based and total cost methodology) 指導方針 (Guidelines) 回應性 (Responsiveness) 簡單化 (Simplification) 財物連結 (Financial linkage) 連結性 (Connectivity) 資訊分享 (Information sharing) 綜合或全面性 尺度評量 (Comprehensive metrics) 彈性 (Flexibility) 紀律化 (Compliance) 供應商管理 (Supplier management) 協同預測與規劃 (Collaborative forecasting and planning) 利益/風險分享 (Gain/risk sharing) 財物影響 (Financial impact) 結構調適 (Structural adaptation) TABLE 6-2 供應鏈整合之能耐與輔助能力 能耐 支 持 能 力

29. P.176~P.177 六項物流能耐之解釋 1. 營運面 (1)顧客整合-與特定顧客建立長遠獨特關係之能耐。 (2)內部整合-整合企業內部之物流作業,使其形成一順暢的 程序之能耐。 (3)物料/服務供應商整合-將企業外部工作與內部作業程序 連結成一體之能耐。 2. 規劃與控制面 (1)技術與規劃整合-設計、應用和統合採購、製造、顧客訂 單實現和資源規劃等資訊之能耐。 (2)評量整合-衡量企業與供應鏈間的基本功能和作業績效等 等之能耐。 3. 行為面 (1)關係整合-與顧客、供應商、及服務提供者發展共同思想與長期互動 關係之能耐。 回表

30. P.178 案例 6-3 八I準則創造成功的我們--The Eight I’s to Creating Successful We’s-- • 個體的優點(Individual excellence) • 重要性(Importance) • 互相依賴(Interdependence) • 投資(Investment) • 資訊(Information) • 整合(Integration) • 制度化(Institutionalization) • 誠信(Integrity)

31. P.179 Retailers Manufacturers Retailers Manufacturers •高水準合作關係 •資訊分享 •相同的目的/目標 •認知共同利益 •明確的通訊、溝通 •控制執行 •高階管理者的支持 •聯合團隊 •存貨控制 •資源貢獻 •利益實現之共識 •過低的庫存 •缺乏溝通 •製造商對作業改變的 •互信水準不足 阻力 •系統不一致 •資訊系統的問題 •技術問題的明瞭程度 •資料格式不一致 •客戶對改變的阻力 •零售商的意願 TABLE 6-3 增加供應鏈成功的因素 TABLE 6-4 供應鏈中常見的阻礙

32. P.179 整合和物流能耐 ※關於供應鏈中物流能耐的三項重點 1.供應鏈在整合的過程中,其方法可能變成策略 基石或基礎。 2.從學術觀點,將物流功能到能力及能耐之抽象 過程融合進供應鏈中建造一可行的理論。 3.物流為供應鏈中最基礎的作業,是透過供應鏈 整合提供所有顧客價值。

33. 全球供應鏈的整合 對於國內所提供一連串供應練的整合,有效的物流管理系統是很重要的,國內物流管理系統的重點是放在執行附加價值的服務,以去支撐國內物流管理環境的整合。 而全球物流管理系統必須適用於多樣化ㄉ操控,例如在經濟或是在政治上多樣化的一個操控,全球運籌系統在不同的地區裡就有不同的操作方式,例如在北美物流管理上是由於廣泛的陸基運輸和跨邊線文件編寫的有限制的需要開放的地理學之一,而在歐洲方面的地理學就包括了在政治上,文化上,等等多樣化的操控。

34. 全球經濟的物流管理 全球物流管理的操作運算增加的許多在物流管理方面的 成本和複雜性對於估計1997被花費的物流管理在工業化 國家中的國民生產毛額超過了5兆。 效率和效果在供應練上是獨特且複雜的發展,然而物流管 理的全球化是必須的。

35. 國際發展的舞台 全球貿易的遠景是在沒有企業觀念的國家中做進口跟出口的 商業活動。 就一個國家發展的遠景來說他們所能在國際上發展的舞台, 不外是這個國家進口跟出口的商業活動 一個國家進出口貿易的商業活動主要有3個方向: 1.純源化和資源選擇被人工的限制因素影響。 2.要支持輸出／進口運算的物流管理增加計畫。 3.嘗試把國內的物流管理系統和業務上的練習擴大到全球。

36. TABLE 6-5 Sizing 1997 Global Logistics Expenditures ($U.S. in Billions) Region Country GDP Logistics ($) Logistic(%GDP) North America Canada Mexico United States Total $80 106 849 1035 658 695 8.083 9.436 12.1% 15.3 10.5 11.0 11.4 12.9 12.0 13.1 12.6 14.0 12.0 11.9 12.9 14.7 10.1 12.2 16.9 15.4 13.7 11.4 12.3 13.9 13.1 14.5 15.0 12.8 13.0 14.3 15.4 13.4% Europe Belgium/Lux. Denmark France Germany Greece Ireland Italy Netherlands Portugal Spain United Kingdom Total 27 16 158 228 17 8 149 41 19 94 125 884 240 123 1.320 1.740 137 60 1.240 344 150 642 1.242 7.238 Pacific Rim PRC India Hong Kong Japan Korea Singapore Taiwan Total 718 236 24 351 78 12 40 1,459 4,250 1,534 175 3,080 631 85 308 10,063 South America Brazil Venezuela Argentina Total 1,040 185 348 1,573 9,690 38,000 156 24 45 225 1,492 $5,095 Remaining Other Countries TOTAL

37. 案例 工業洞察力-虛擬的歐洲

38. 國際間的操作 國際第二舞台發展特點為國外貿易發展的城市內,操作的建 立。內部操作包括銷售,銷售,生產,和運輸的結合。本地設 備和運輸操作的建立用於增進市場意識和靈敏性。這經常稱 作獲得本地存在。

39. 全球化(企業無國界) 在商業中推展全球化可以藉著進出口貿易導入一些國 際的觀點,使得國與國之間貿易交流的更為順暢。 課本案例： 中國堪稱是世界上第三經濟強國但在本地卻沒有有效 的物流管理系統所以只好靠著地方上的管理去應對國 際上貿易的交流。

40. Table 6-6 全球化的特徵 典型特徵 三個發展階段 產品重點 市場策略 供應鍊策略 管理 資訊和決策提供 人力資源發展 出口/進口 國內生產和 配送 特定的 顧客 運輸驅動 與財政結 合在一起 國內國家的 重點與有限制 的EDI在一起 管理"home country" 的重點和 有限制的 國際經驗 有專門商業 的輔助和 本地的配電 盤特許和 可見的本地 存在 本地經營 者和重要 的利潤 責任的 管理分散 獨立資料庫 和決定的支援 國際經營； 本土存在 本地市場定位 由延遲或者 本地的 生產支援 集中市場 定位的範圍 可能穿過 國家的邊界 用國際經驗 和強壯的 "home country“ 決策重點 限制了 最高管理 集中計劃 本地靈活 的配送支 援與常見 的系統在 一起 國際訓練和 經驗為所有 高水準需要 的管理與一 些為中水準 需要的管理 整合資料 庫和決策 的支援 全球化； 不屬於 任何國家 .的企業 對影響全球 資源和市場 優勢關鍵資 源的起界範 圍流動 全球品牌 所有經濟地區

41. 全球管理的供應鏈 國內與國際供應鏈的差別: 1.工作週期 2.運輸業 3.供應鏈運作的因素 4.系統集成 5.同盟

42. 工作週期 工作週期是在國內的和全球的運算之間的主要的差別。 工作週期是指３～５天運送的時間和４～１０天總工作時間 全球操作的週期是用數週或者數月表示測量的。 更長的工作週期的原因是通信耽擱,財政需要,特別包裝法需 要,海洋貨物,貨物的關稅..等

43. 運輸業 • 用於整合運輸的所有權和營運。 • 私有化。 • 沿海貿易權和雙方的協定。

44. 供應鏈運作的因素 • 產品和使用說明 • 全國性的適應性 • 國際操作需要的全部總數文件 • 國際情勢中和責任弊端找到的重要模式

45. 系統整合 • 目前極少的公司享受全球系統整合。因為典型的全球化公司由獲得和合併，典型的系統整合遲延。

46. 同盟 • 在國際操作方面的一個最後差別是third-party相似的延伸作用。

47. 結論 • 操作的整合以個體企業，越過國內供應鏈和為國際商業的引導的水準是管理方面的挑戰。操作的整合由於協調的複雜機能效率的結果是創造價值。系統分析的運用和總成本的估計提供一個方法把功能結合成為一個生產過程。使過程完整提供了與成本和服務不同的優勢。

48. The End