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Excelencia Operacional Metodología Completa. Lima, 24 de Junio del 2005. Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Peru Teléfono: (511) 221-6675 e-mail: info@rtm.com.pe. Agenda. Introducción Diagnóstico y Propuestas de Mejora Entendimiento Inicial Organización Procesos Herramientas

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    Presentation Transcript
    1. Excelencia OperacionalMetodología Completa Lima, 24 de Junio del 2005 Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Peru Teléfono: (511) 221-6675 e-mail: info@rtm.com.pe

    2. Agenda • Introducción • Diagnóstico y Propuestas de Mejora • Entendimiento Inicial • Organización • Procesos • Herramientas • Plan de Implementación • Ejemplo de Propuesta

    3. La Excelencia Operacional es clave para la competitividad de las Empresas • Los clientes señalan los aspectos de servicio como claves para su toma de decisiones • Entienden por servicio: disponibilidad de repuestos y soporte, rapidez de atención ante emergencias, durabilidad de las reparaciones, calidad y confiabilidad • Los clientes de Gran Minería son los más exigentes y si bien todos reconocen el liderazgo de Fesaa al respecto, en Gran Minería (donde está el 70% del negocio) estamos aún lejos de las expectativas • El aumento de productividad es imperativo • Las utilidades de Ferreyros han mejorado, pero aún los márgenes son ajustados • Oportunidad de hacerlo en mercado en crecimiento -- permite reasignar personal que se libere • Limitada disponibildad de personal debidamente preparado • El Proyecto Six-Sigma viene siendo muy exitoso pero puede potenciarse • Se han llevado a la fecha xx iniciativas y se cuenta con xx personas entrenadas • Necesidad de “llenar la caja” para conseguir mayor satisfacción del cliente • Algunas medidas no están siendo debidamente implementadas y/o monitoreadas

    4. Objetivos del Proyecto de Excelencia Operacional • Indicará los cambios requeridos para habilitar de forma apropiada los procesos clave de la empresa y así • reducir costos • mejorar tiempos de ciclo • aumentar la calidad de servicio de estos procesos con alto impacto estratégico • Definirá el nivel de gastos de estructura apropiado para las diversas unidades de staff • Recomendará los cambios en la estructura y procesos organizacionales que se desprendan de lo anterior • asegurando su alineación con los objetivos estratégicos • Establecerá los elementos que deben incorporarse a la plataforma estratégica de la Empresa para asegurar que los cambios propuestos se implementen con éxito • recursos humanos • informática

    5. Mayor Productividad Trabajar mejor Condiciones Mayor de apoyo servicio Mayores Mayor Servicio Actual riesgos Operación Operación mínima confortable Efectividad Organizacional Sus objetivos son la reducción de costos y la mejora de servicio Operación eficiente y con más valor

    6. La metodología que proponemos se apoya en Tres Ejes fundamentales para lograr una mayor Efectividad Organizacional • Estructura • Actividades • Perfiles Organización • IT • Internet • Comunicaciones • Otras herramientas Efectividad organizacional Sistemas y herramientas Rediseño de procesos clave • Procesos clave que cruzan diversas áreas • Identificar los KSF de cada uno de ellos

    7. El Programa integra la Perspectiva Estratégica con el conocimiento de la operación día a día resolviendo así el reto fundamental Objetivos y estrategia Actividades operativas

    8. Procesos de Rediseño requieren una visión de la empresa como sistema Ventas y Marketing Financiación Compra Facturación ... Proceso A Proceso B Proceso C

    9. En nuestra metodología, el Rediseño de Procesos clave complementa y profundiza el análisis de actividades • Mejora la eficiencia de cada uno de los departamentos • nuevos métodos de trabajo • eliminación y automatización de actividades • Impacto fundamental en costo • Basado en analizar • qué hace cada persona • qué servicios internos utiliza • qué servicio proporciona • Metodología disciplinada de recogida de información y análisis crítico Racionalización de actividades Rediseño proceso clave • Habilita los procesos de importancia estratégica • mejora nivel de servicio • reduce costo • Impacto fundamental en la competitividad de la empresa • Basado en analizar • tiempo dedicado a cada acción • flujo de información • toma de decisiones • Metodología basada en diagramación, medición de tiempos y creación de modelos

    10. Para lo cual se requiere de un Equipo para Actividades y para Procesos que trabaje coordinadamente G General Gerentes RTM Comité de Planeamiento Dirección y supervisión G de Proyecto Responsabilidad proyecto Apoyo Externo Equipo Empresa Gestión del día a día Actividades Procesos

    11. El Programa se estructura por Fases con cuatro etapas cada una Ejemplo Calendario tentativo Meses Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Fase 0 • Preparación • Entrenamiento • Comunicación Fase I • Gran Minería y CRC • Procesos: Repu/Repa/SVA GM • 703 Personas (228 Empleados) Fase II • Soporte al producto y talleres • Procesos: Repu/Repa/SVA no-GM, • 226 Personas (77 Empleados) Fase III • Areas de apoyo (Finanzas, Contablidad, RRHH, Ctrl Gestión,...) • Procesos: Compras • 150 Empleados Fase IV • Área comercial, Sucursales y otras empresas • Procesos: Venta/Alquiler PP • 320 Personas (214 Empleados) (Identificación de secuencias principales y funciones de apoyo a cubrir en cada fase) Plan Definición cambios Diagnóstico Implementación Acción Plan Definición cambios Diagnóstico Implementación Acción Definición cambios Diagnóstico

    12. Luego de las Dos primeras Etapas se tiene claramente cuantificado los beneficios del proyecto Comienzo del proyecto Etapa I Diagnóstico Cuestionarios · Alta dirección · Organización Recopilar datos procesos Recopilar datos actividades Análisis · Actividades · Procesos Propuestas de estructura organizativa Generación de alternativas Etapa II Propuestas de mejora Fijación de prioridades Selección de alternativas Planes de acción para la implantación

    13. Agenda • Introducción • Diagnóstico y Propuestas de Mejora • Entendimiento Inicial • Organización • Procesos • Herramientas • Plan de Implementación • Cronograma, recursos e impacto

    14. Entendimiento Inicial • Entrevistas a la Alta Dirección – Jefe del Area, su Jefe, otras Areas • Objetivo – ganar foco sobre los temas principales • Contenido • Objetivo/Misión del Area bajo análisis y Factores Críticos de Éxito – CSF • Procesos principales y Factores Críticos de Éxito – CSF • Principales problemas a resolver, oportunidades a materializar y/o barreras a remover • Entrevistas a Clientes (opcional) • Objetivo – identificar lo crítico a mejorar • Contenido • Qué necesitan (señalando grado de importancia) y qué tan bien los satisfacemos • Sugerencias de mejora • Recopilación general (aproximada) de información • Monto de gastos/costos gestionados y/o incurridos, por principales categorías • ej: compras hechas por planta, promotoras contratadas por marketing, asesorías • Pueden existir oportunidades de ahorro o de gasto más efectivo • Volumen de actividad del área • Drivers – ejm: número de clientes, flota atendida, visitas a clientes, reparaciones realizadas, informes presentados • Cuantificación de los principales • Existen drivers primarios (ej: camiones en la flota) y drivers derivados (ej: número de muestras de aceite) • Permitirá ahorros por disminución de ellos y ajustar dimensionamiento cuando varíen

    15. Cuestionario de Entrevista a AD Ejemplo

    16. Cuestionario de Entrevista a Clientes Ejemplo

    17. + 5.0 4.0 2 4 1 3 5 3.0 Desempeño 6 2.0 1.0 - 0.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 - + Importancia Encuesta – Compra de Maquinaria Ejemplo Compras de Maquinaria Servicios Garantía de operatividad Soporte Post Venta Buen Precio Entrega inmediata Recompra Financiamiento

    18. Ejemplo de Entrevista a Cliente (I) Todos los Entrevistados (35) Ejemplo Ferreyros Mercado • Tiene precio algo más alto que el mercado pero mucho mejor soporte y garantía de funcionamiento • Según comentarios recibidos, no tiene una Gama muy amplia Fuente: 57 entrevistas a clientes (Marzo 2,005)

    19. Agenda • Introducción • Diagnóstico y Propuestas de Mejora • Entendimiento Inicial • Organización • Procesos • Herramientas • Plan de Implementación • Cronograma, recursos e impacto

    20. Agenda • Introducción • Diagnóstico y Propuestas de Mejora • Entendimiento Inicial • Organización • Estructura • Actividades • Nueva Organización • Procesos • Herramientas • Plan de Implementación • Cronograma, recursos e impacto

    21. Levantamiento de Organigramas General Gerencia General Gerencia Gran Minería G. Soporte Técnico G. Proyectos Especiales G. Operaciones Norte G. Operaciones Sur Administración G. Comercial 14 Personas 350 Personas 60 Personas 20 Personas 35 Personas 2 Personas • Desarrollo de ventas • Relación con el Cliente • Inteligencia de mercado • Define nivel de Stock • Logística • Precio de Repuestos y Reparaciones • 50% del tiempo están en Lima y el 50% en los Sites • Apoyo a sites • Soporte al producto • Aumentar rendimiento • Proyectos • Solucionar problemas • Definir procesos STD • Control Contaminación • Es temporal • Plan transición de Yanacocha • Futuro? • Gestión de Recursos Humanos • Gestión y control de compras • Control contable de Activos Fijos • Control Gestión Presupuesto • Operación de los Sites • Responsable de la Rentabilidad del site y la Satisfacción al Cliente • Operatividad, Seguridad • Facturación • Precio de servicios (junto con Area Comercial)

    22. División Minería Gerente Larry Gregory Asistente de Asistente de Auxiliar Gerencia División Comercial Soporte Técnico Administración Proyectos Operaciones Operaciones Sur Gerente Gerente Gerente Especiales Norte Alejandro Gonzalo Diaz Ricardo Franco Rossana Ballada E. Cameron Jorge Duran Sanchez Adm MYSRL SPCC Toq/ Financiera Jefe de Proy Cuaj Rita Ramirez C. Paz D. Orbegozo Componentes Componentes Antamina SPCC Ilo & Activos Analista Jefe de Proy Jefe de Proy B. Bouchet M. Málaga A. Acosta F. Zagaceta Control de Barrick SMCV Personal Jefe de Proy Jefe de Proy A. Falcón Henry Candia Martín Ballón Asistente Shougang Tintaya Administrativo Jefe de Proy Jefe de Proy A. Febres Alfredo Diaz M. Hanco Procesos Analyista por designar Organigrama detallado dimensionado para cada Unidad de Actividad 1 Unidad de Actividad UA 1 - Admin / Apoyo (10 per)

    23. Identificación de posibles problemas de estructura • Ej Empresa comercializadora de bienes de capital • G. Comercial y G. General (duplicidad?, G General muy lejos del centro de su negocio?) • Muchas áreas de soporte reportando al G General – Una sola cabeza para soporte? Administrativos Soporte

    24. Otro posible punto a analizar son los niveles y el Span de control en la organización Muy Bajo Bajo

    25. Agenda • Introducción • Diagnóstico y Propuestas de Mejora • Entendimiento Inicial • Organización • Estructura • Actividades • Nueva Organización • Procesos • Herramientas • Plan de Implementación • Cronograma, recursos e impacto

    26. Dependiendo de lo repetitivo de los análisis existen 2 tipos de análisis Personal con trabajo repetitivo Personal con trabajo no repetitivo • Obreros de producción • Mecánicos de mantenimiento • Vendedores de consumo masivo • En general, personal con porco contenido administrativo • Empleados • Supervisores • Vendedores en productos complejos • En general, personal con contenido administrativo

    27. A qué dedican el tiempo en la Unidad de Actividad Ejemplo Uso del Tiempo Actual

    28. l Análisis de Actividades permite detectar oportunidades de aumento de eficiencia y necesidades no cubiertas • Otro • Admón de ventas • Carga • Capacitación Ejemplo • Visitas a clientes • Visitas • Llamadas que sirvan como visitas • Créditos y Cobranzas • Llamadas / Visitas de cobranzas • Gestionar O.C. rechazdos • Otros servicios a clientes • Apoyo Técnico • Atención a problemas y quejas Visitas a clientes potenciales • Investigación del mercado • Monitoreo precios de competencia • Investigación de participación • Reportes / Control • Reportes de visitas • Estrategias de penetración • Eventos / Publicidad • Vigilar y supervisar pintura • Efectua convivencias Traslados Los vendedores pasan ~55% de su tiempo fuera de la oficina, pero solamente ~25% con visitas de venta

    29. El análisis de uso de tiempo permite si la distribución y uso del tiempo son los adecuados • Mejora en sistemas, creación de nuevos reportes en AS400 • Adquisición de PC’s • Formalizar reuniones de coordinación Ejemplo en Unidad Transporte de Operador Logístico • Definir mejor la interacción y responsabilidades • Capacitación en manejo de quejas • Dedicar más tiempo a salida a ruta • Formalizar procedimientos y responsabilidades • Manejo por excepción • Selección/ depuración y capacitación de flota • Trasladar responsabilidad a Supervisor de Flota Con esta metodología se logró una reducción del 35% del tiempo Ejemplo de empresa operador logístico

    30. 100% 75% 50% 25% 0% Contado < 250 250-500 500–1,000 > 1,000 Concreteras # de clientes por rango Ton/Mes # de facturas por mes Cambio de prácticas Comercializadora Intercompañías Reducir las causas que generan volumen de actividad es una de las maneras de liberar HH Ejemplo Contado Crédito Gran impacto por cambio de prácticas en entrega de facturas al cliente * Clientes por rango de toneladas/mes recogidas

    31. Propuesta Medidas de Acción 19% 7% 3% 12% 15% 10% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 2% 3% 5% 3% Aplicación del Cuestionario para determinar nueva dedicación de tiempo Ejemplo

    32. Gráfico de nueva utilización de tiempo y acciones para conseguirlo Ejemplo Liberación de tiempo Area Finanzas Acciones de Mejora Acciones de Mejora 100% Estandarización y Estandarización y § § – automatizacion – cheques, caja chica, rendiciones. chica, rendiciones. Automatizar – elaboracion de Automatizar – elaboracion de § § reportes 34% 67% Eliminar coordinacion Eliminar coordinacion § § Maccaferri Maccaferri Reduccion de archivos fisicos § § 8% 20% Revisiones a traves de sistema Revisiones a traves de sistema § § 1% Capacitar personal y definir Capacitar personal y definir § § 17% funciones/estándares/políticas 6% 0% 8% 17% Administracion Reuniones de coordinacion 8% Proveedor XYZ 31% Cobros y pagos 15% Bancos Preparacion de Documentos Actual Reducido

    33. Análisis ad-hoc • Balanceo de personal según carga de trabajo durante el día u otro tipo de estacionalidad • Salir a ruta, tomar tiempos e identificar principales oportunidades • Identificar drivers de costo y modificarlos • Ej: número de visitas • Identificar tiempos muertos – mapa de uso de tiempo • No por encuesta • Por medición muestral • Utilizar registros históricos, si se tienen, o medir en campo

    34. Leyenda: Ocupado Medianamente ocupado Bajamente ocupado Balance de PersonalExiste una gran cantidad de horas hombre que no utilizadas al 100% en operaciones Ejemplo 7am 8 9 10 11 12 1 2 3pm 4 5 6 7 8 9 10 11pm 12 1 2 3 4 5 6 7am Jefe de Patio Control de Expedición Montacarguista (2T1, 4 T2, 4T3) Pucheros (2T1, 7T2, 7T3) Auxiliar de limpieza Palancas (2 T2, 2 T3) Total FTE : 39 Fuente: Entrevistas con personal C.O. Chorrillos, formulario 3

    35. Distribución de tiempo y potencial de mejora Ejemplo Uso del tiempo Empresa de electrodomésticos Todo el día 9h07’ 3h59’ Oportunidades de mejora Impacto (Reducción de tiempo) • Agilizar proceso de carga de productos y descarga de devoluciones en Op. Logístico • Programar cargas con anticipación • Menos esperas en clientes Op. Logístico 81% Clientes 63% Traslado 25% Total 56%

    36. El 65% de los clientes ni siquiera compra en la mitad de las visitas -y menos del 7% compra en todas las visitas- Ejemplo Número de clientes según frecuencia de compras (C.O. Chorrillos - Setiembre 1994) Visitas con compra + 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Compran en todas las visitas 35% 65% Número de clientes Fuente: Sistemas, Estadística de Ventas del 01/09 al 31/09 de 1994

    37. Ejemplo de drivers en costos de distribución de empresa embotelladora 1. Tamaño del C.O. 2. Drop-size S/. / caja S/. / caja 80% de escala 70-80% de escala Capacidad del C.O. Drop-size (cajas) 3. Distancia desde el C.O. 4. Número de items S/. / caja S/. / caja Costos se aceleran luego de 100 Km Distancia desde el C.O. Número de items

    38. Tiempos por maquina 100 80 60 % de tiempo Rol 12% SM2 15% Dom 12% 40 SM74 50% SM52 11% 20 0 % de Contribucion Disponible Set Up Muertos 11% de contribución. Produce mayormente Acab. Simple y complejo Tirajes cortos y medianos 15% de contribución Produce mayormente Cajas Cetco y Farmaceuticas Tirajes cortos 12% de contribución. Produce mayormente Cajas Farmaceuticas Tirajes Medianos y largos 12% de contribución. Produce mayormente Acab. Simple. Tirajes Medianos y largos En pliegos color 50% de contribución Produce mayormente Etiq. Gloria. Tirajes largos Tiraje Grande>10.000 Mediano<10.000 >1.000 Corto <1.000 La maquina con mayor margen de contribución tiene elevados tiempos muertos Ejemplo

    39. Agenda • Introducción • Diagnóstico y Propuestas de Mejora • Entendimiento Inicial • Organización • Estructura • Actividades • Nueva Organización • Procesos • Herramientas • Plan de Implementación • Cronograma, recursos e impacto

    40. Organización de Logística y Equipos requiere reforzarse para mejorar la gestión y contratación de terceros 21+20 Gerente de Equipos y Logística Ejemplo Planeamient Analista 5+20 2 6 2 4 Gerente Técnico Administración Comprador Encargado de Procura Almacén Importacione Despacho Neptunia Mantenimiento Productividad Control de Patrimonio Comprador Compradores Jr Transporte Local Reparaciones Equipo Menor Jefes de Equipos Obras (6) Sismeros (6) Capataces Mecánicos (8*) • Profesionalizar y especializar a los compradores • Costo-total de producto • Negociación • Especialistas para procura • Dimensionar de acuerdo a programa de trabajo • Estrategia por Sub-clases • Desarrollo de proveedores * Sueldo:4 • Mayor actividad en desarrollo de proveedores de equipos • Especialista para Sub-contrata (revisar opciones) • Indicadores de desempeño cuantitativos – ahorros y servicio

    41. Lineamientos para la Organización Propuesta de Logística y Equipos • Negociaciones principales • Compra de equipo propio • Politicas • Punto de control/ tránsito a Obras • Registro en el sistema Gerente de Equipos y Logístico Ejemplo Administración y Patrimonio Planeación e Información • Plan de Inversiones • Negociaciones equipo propio, repuestos y mantenimiento • Utilización Equipo Propio • Apoyo Presupuestal Equipos Compras y Sub-Contrata Almacén y transporte Expertos Almacén Neptunia Categorías y Negociaciones Mantenimiento y Reparaciones • En Obras • Equipo Propio y de 3ros • Rendimiento y consumos Personal en Obra Seguimiento y transporte Expertos Procura Productividad Equipo Menor Importaciones y seguimiento Alquiler de equipos • Conseguir equipos a obras • Comparación de cotizaciones Compras menores y Seguimiento • Participación en Sub-Contratas será progresiva • Se requiere potenciar el perfil actual • Hace el seguimiento de compras que se recojen o consolidan en Neptunia Personas que negocian, compran, contratan

    42. Ejemplo de Indicadores de Desempeño Compras Equipos Ejemplo • % Involucración en Compras • Materiales (Negociación, Compras) • Equipos (Preferentes, CEQ) • Sub Contratas (Repetitivas) • Ahorros en categorías trabajadas • Negociaciones • Desviaciones de precios • Cumplimiento de procesos • Plazos • Urgencias • Aprobaciones • Satisfacción de Usuarios • Encuestas (Gerentes de División, Ingenieros Residentes) • Plazos en compras por encargo • Dentro de especificaciones • Resultado US$ • Utilización de equipos • Ahorro en negociaciones - $/hr • Ahorro en compra de equipos • Satisfacción de usuarios • % paradas/stand by • Encuesta • Rendimiento • Consumo de combustible • M3/hr, utilización

    43. El nuevo organigrama puede significar un aumento de productividad y a la vez un mejor servicio Base : Propuesta : Sub Gerente C.O. Sub Gerente C.O. 1 Ejemplo Embotellador 1 Secretaria Secretaria Jefe Administrativo 2 Jefes Ventas 1 0 Jefe Operaciones Jefe Area Op. Marketing Coordinador Distribución 9 Coordinador Ventas Asist.Administrativo T1, T2 1 1 2 10 Asist.Administrativo T1, T2 8 Jefe de Zona Jefe Patio 1 T1, 1 T2, 1 T3 1 2 Cajeros (T2) 1 Jefe Patio (T1, T2, T3) 2 2 Operador HH (T2) 55 E.Fleteros 3 2 Cajeros T2 Montacarguistas 2 T1, 4 T2, 4 T3 2 56 46 E.Fleteros Asistente Distribución Oper. AS/400 (T1, T2, T3) Montacarguistas 2 T1, 4 T2, 4 T3 86 Vendedores 3 0 Operador 1 T2, 1 T3 Aux.Almacén 3 T1, 7 T2, 5 T3 87 10 71 Vendedores 3 Liquidadores (T2) Aux.Almacén 3 T1, 8 T2, 8 T3 14 2.5 Palancas 2 T2, 2 T3 Liquidadores 2 T2 Palancas 2 T2, 2 T3 2 Cobradores 2 2 Control Exped. T2 1 Cobrador 1 Control Expedición (T1, T2, T3) 3 1 Auxiliar de Créditos 1 1 Mecánico (*) 1 Mecánico 1 7 Vigilantes 9 Vigilantes 7 1 : Reporte no era muy claro si a Jefe de Zona o a Coordinador de Distribución : Puestos con alguna modificación : Puestos mantenidos Ejemplo de empresa embotelladora

    44. Descripción de objetivos de las principales áreas/posiciones de la nueva organización • Mantenimiento del negocio • Desarrollo • Provincias • Venta cruzada • Mejora de eficiencia • Enfocado en reducción de costos y cumplimiento • Generación de indicadores de operaciones • Proyectos de mejora operacional Ejemplo SG de Distribución Nacional • Análisis de nuevos servicios • Cotizaciones • Análisis de costos • Rentabilidad por clientes • Consolidación indicadores Asistente Investigación de Operaciones Jefe de Operaciones TIM / IBM Jefe de Operaciones Ag Aduana – Carga Gral Jefe de Operaciones Electrodomésticos Supervisor de Flota Jefe de Operaciones Consumo Masivo • Gestión de unidades y choferes • Manejo de Torre de Control • Asignación de unidades a pedido/viaje Operador Route-Pro Coordinador Santa Isabel(3+1) Coordinador Coordinador TIM (1 Lim + 1 Are + 0,5 Iqu) Coordinador • Diseñar y negociar mejores operaciones • Relación con clientes asignados • Supervisar el servicio • Planes de mejora con clientes Digitadora Coordinador Alicorp (1L y 2 Chm) Coordinador Apoyo Tarde (0,5) Coordinador Apoyo Tarde (0,5) Coordinador Warner Lambert • Eficientizar la operación diaria • Supervisión de la operación • salidas a ruta • Revisar reportes para facturación y pagos Coordinador Pacocha (0,5 Piura)

    45. Ejemplo de Indicadores de Proceso (I)

    46. Ejemplo de Indicadores de desempeño Asistente Sub Gerente de Distribución Nacional Investigación de Operaciones • Ingresos por nuevos clientes y/o operaciones • % de clientes Almacenes que usan Distribución (venta cruzada) • Ventas en Provincias • Consolidación de indicadores – calidad y oportunidad • Ingresos por ventas • % de clientes Almacenes que usan Distribución (venta cruzada) • Ventas en Provincias • Utilidad Operativa • Utilización de unidades • Satisfacción de clientes • Rotación de choferes • Incidencias – robos, choques, llegadas tarde a cliente y almacén • Costos directos de distribución (fletes) – mejora vs presupuesto • Utilización de flota • Tiempos vs standar • Nivel de Incidencias - cumplimiento con horarios de recojo/entrega, calidad de carga • Costos de picking/packing y carga/descarga en Ransa • Generación de indicadores – calidad y oportunidad Supervisor de Flota Jefe de Operaciones Coordinador • Disponibilidad de flota – necesidades atendidas dentro de plazo • Status de la flota y choferes • Rotación de choferes • Nivel de incidencias • Margen de contribución de clientes asignados vs nivel base de contribución • Satisfacción de clientes • Ingresos por clientes • Nivel de incidencias • % de operación de sus clientes manejado por Distribución vs 3ros • Eficiencia en cliente asignado – desviaciones de estándar, mejoras frente a estándar (base) • Satisfacción de clientes • Nivel de incidencias • Información a clientes – calidad y oportunidad

    47. Perfil de Jefe de Investigación de Operaciones Ejemplo • Objetivo • Reducción de costos directos de distribución a través del incremento de eficiencia de las unidades, cumplimiento de las especificaciones del cliente (tiempo y carga – cantidad y conservación) • Funciones • Diseñar y monitorear procesos de operación y sus indicadores (operación, costos, satisfacción) • Diseñar y costear los servicios para satisfacer los requerimientos de clientes • Lanzar y apoyar proyectos de mejora de eficiencia de las operaciones • Liderar la implementación de Route-Pro, integración de sistemas y nuevos sistemas de captura y uso de información de operaciones • Generación de indicadores de operaciones • Requisitos profesionales • Ingeniero Industrial con fortaleza en investigación de operaciones y costos • Conocimientos de inglés (poder ir a cursos en USA) • Conocimientos de MS Office y manejo de bases de datos • Experiencia en distribución u otra área de operaciones • Requisitos personales • Capacidad analítica – muy buen manejo de números, hojas de cálculo • Empatía – poder interactuar con clientes, choferes y contrastar teoría con el campo • Perspectiva del negocio • Capacidad de trabajo en equipo • Liderazgo, capacidad de persuasión, constancia, proactividad y tenacidad • Indicadores de rendimiento • Costos directos de distribución • Utilización de flota • Cumplimiento con horarios de recojo/entrega, calidad de carga • Tiempos vs standar • Costos de picking/packing y carga/descarga en Ransa. Tiempos de carga/descarga en Ransa • Generación de indicadores – calidad y oportunidad

    48. Agenda • Introducción • Diagnóstico y Propuestas de Mejora • Entendimiento Inicial • Organización • Procesos • Herramientas • Plan de Implementación • Cronograma, recursos e impacto

    49. Rediseño de Procesos • ¿Qué procesos debemos analizar? • No debemos pretender analizar todos los procesos sino sólo los más importantes • Cuándo un proceso es importante para analizar ? • Impacta en el cliente, es importante para él y puede ser clave para su decisión de compra o abandono • Impacta en la calidad de los servicios y/o productos que ofrecemos • Consume recursos importantes de la empresa – dinero y personal • Hay oportunidades de mejora

    50. Diagnóstico Análisis de oportunidades Implementación Cómo funciona el proceso hoy • Mapping, problemas, measuring • Entrevistas a quienes hacen el trabajo Perspectiva del cliente interno y externo • Qué le importa del proceso • Cuál es su opinión del actual Benchmarking • Cómo lo hacen los mejores • Cómo lo hace la competencia Magnitud de las oportunidades Visión de un nuevo proceso • Brainstorming • Mapping Impacto de los cambios • Modeling • Meassuring Especificación de cambios requeridos Validación del nuevo proceso • Clientes • Ejecutores • Gerentes Análisis de Costo/Beneficio • Impactos Diseño de indicadores Asignación de responsable de proceso Plan de acción • Actividades, responsables y fechas Plan de Comunicación Instalación de indicadores Pilotos Manual de funciones y procedimientos • Análisis de impactos • Implementación Evaluación de personal Cierre del proyecto • Evaluación del proyecto • Reconocimientos Etapas del Analisis