Nové vzdělávací moduly pro řízení inovací a VaV v průmyslových firmách

1. Realizátor projektu: AC Innovation s.r.o. Nové vzdělávací moduly pro řízení inovací a VaV v průmyslových firmách reg. č. projektu CZ.1.07/3.2.11/02.0112 Rozvoj inovací ve firmě Ing Petr Holec, CSc AKTOP CR Praha 8.4.2014

2. PROČ JSOU INOVACE NEZBYTNÉ? • Inovacemi firma obnovuje svou schopnost konkurence • Zhruba polovina globálního HDP je vytvářena inovacemi opřenými o V&V • V časech rostoucí konkurence nemůžeme spoléhat na inovace vlastními silami, je třeba využívat i jiné intelektuální kapacity: university, ústavy AV ČR, jiné zdroje • Je třeba překonat syndrom NIH, nedůvěry k poznatkům vytvořeným jinde • Mluvíme o OTEVŘENÉ INOVACI • Sami neumíme využít všechny poznatky, které získá náš V&V, ty odložené rychle zastarávají, měli bychom je za úplatu nabídnout třeba i konkurenci • Svět výzkumu a svět podnikání jsou velmi odlišné, je účelné využít mezičlánek (transfer technologií) a jeho postupy, více o tom později AC Innovation s.r.o. strana 2

3. VEŘEJNÉ VÝZKUMNÉ ORGANIZACE (VVO) • Od poloviny 19. století úspěšný model Humboldtovy university, spojující výuku s výzkumem, nastartoval ostrý růst německého průmyslového potenciálu • Heslo „svoboda výzkumu“ dávalo výzkumníkům možnost vybrat si předmět svého bádání, poněkud se přeceňuje • „Zbožštění“ základního výzkumu („co přináší peníze, není ta pravá věda“) je nesmysl, postupy i náročnost jsou srovnatelné • Aplikovaný výzkum má mnohem vyšší ekonomicky dopad (cca 70% úspěšnost, u základního výzkumu je to 1:3000, ukazují studie) • V USA je poměr nákladů na základní výzkum cca 25% nákladů na aplikovaný výzkum • I řešení praktických problémů si občas vynutí základní výzkum („darkmatter“) AC Innovation s.r.o. strana 3

4. PROCES OD MYŠLENKY NA TRH (1) • Prochází 5 etapami, obtížné jsou přechody mezi nimi • Etapa 1: NÁPAD, POZNATEK • ověřujeme vědeckou hodnotu a ověřujeme zájem trhu • často i odborníci přehlédnou komerční potenciál, hodnocení je velmi subjektivní, někdy „stádní instinkt“ • Přechodová fáze: vzbudit zájem a nalézt podporu • Etapa 2: INKUBACE • studie technické proveditelnosti, jak to funguje? • zjištění komerčního potenciálu: Vyplatí se investovat do rozvoje? Stane se toto řešení dominantním? • Přechodová fáze: obstarat zdroje pro demonstraci • Etapa 3: DEMONSTRACE ve výrobcích nebo v procesech • provozní zkoušky, výroba prototypu a jeho testování, beta testy • úvahy o vhodném modelu podnikání AC Innovation s.r.o. strana 4

5. PROCES OD MYŠLENKY NA TRH (2) • Přechodová fáze: vzbudit zájem klíčových zákazníků • Etapa 4: PROPAGACE, přijetí produktu zákazníky • problémy: průzkum trhu nezaručuje komerční úspěch, zjistit motivaci zákazníka, vybudovat potřebnou infrastrukturu, naučit zákazníka výrobek používat; možná kanibalizace stávajících produktů • Přechodová fáze: optimalizace distribučních činností • Etapa 5: UDRŽENÍ • inkrementální inovace, snižování výrobních nákladů • aby se výrobek vyplatil, musí se na trhu udržet dost dlouho • Přechody: třeba najít nové „vlastníky“ procesů AC Innovation s.r.o. strana 5

6. PŘECHODY MEZI ETAPAMI most 1-2: výzkumníci a manažeři (zejména finanční manažeři), podnikatelští andělé most 2-3: výzkumníci a manažeři, možná zástupci zákazníků, podnikatelští andělé most 3-4: zástupci zákazníků, manažeři, odborníci na marketing most 4-5: vrcholoví manažeři, strategičtí partneři, finanční instituce AC Innovation s.r.o. strana 6

7. PŘIPRAVENOST FIRMY NA INOVACE • Test firemní kultury • Zkoumá 7 složek: • kultura inovace • nové koncepty • vývoj výrobku • přezkoumání výrobních postupů • nový návrh marketingových procesů • řízení poznatků a technologií AC Innovation s.r.o. strana 7

8. S – KŘIVKA DOBY ŽIVOTA PRODUKTU výnosy čas, investice AC Innovation s.r.o. strana 8

9. INKREMENTÁLNÍ INOVACE • požadována systémy řízení jakosti (ISO 9000, ISO 14000) • pohyb po stejné S-křivce • podnikatelský model zůstává zachován • cílový zákazník zůstává zachován • produkt zůstává obvykle zachován, mění se jen jeho parametry AC Innovation s.r.o. strana 9

10. DISRUPTIVNÍ INOVACE • přechod na novou S-křivku, obvykle s využitím nějakého nového poznatku • model podnikání rozhoduje o komerčním úspěchu (Xerox) • mění se celá průmyslová odvětví (digitální fotografie – fotopapíry; Internet – elektronická pošty, hlasová komunikace po Skypu, apod.) • klíčový je okamžik, kdy je trh „zralý“ na přechod k nové technologii • pozor!! v určitý okamžik soupeří více řešení o dominantní postavení, to úspěšné pak vymaže z trhu řešení jiná • více k problému článek J. Paapa a R. Katze „AnticipatingDisruptiveInnovation“, Research * Technology Management, září 2004 AC Innovation s.r.o. strana 10

11. RIZIKA DISRUPTIVNÍCH INOVACÍ • chybný odhad, která z možných variant převládne • nemusí to být ta s nejlepšími technicko-ekonomickými parametry (VHS – betamax) • chybný odhad potřebných nákladů může vést k bankrotu firmy (fax, barevná obrazovka Trinitron) • chybné kalkulace výnosnosti inovačního projektu (DCF nestačí, nepromítá snižování rizika v průběhu V&V do ceny peněz) • v USA se rozvíjí použití metody reálných opcí, nověji v kombinaci se stromem rozhodování (DTRO) • metoda ověřena v průmyslovém výzkumu, do Evropy se rozšiřuje jen velmi pomalu, pracuje se s „ekonomickým kapitálem“ a se „strategickým kapitálem“ • použití nevhodného modelu podnikání AC Innovation s.r.o. strana 11

12. MODEL PODNIKÁNÍ • úspěšný model podnikání je svěrací kazajkou, bránící využití mnohým poznatkům • příklad: výzkumné středisko firmy Xerox – PARC a jeho historie • US statistika: i v období Otevřené inovace je cca 50% chráněných poznatků V&V nevyužitelných v podnikání firmy, protože nejsou slučitelné se zavedeným podnikatelským modelem • nové strategie: firmy, spoléhající se na externí poznatky, vytvářejí své fondy podnikatelského (rizikového) kapitálu a podporují „intrapreneurship“, interní podnikání svých zaměstnanců, účetně oddělené do chodu firmy, případně investují do firem spin-out s podnikáním v oblasti jejich zájmu • toto uspořádání umožňuje experimentování s modelem podnikání AC Innovation s.r.o. strana 12

13. FUNKCE PODNIKATELSKÉHO MODELU • Formuluje nabídku hodnoty pro uživatele. • Identifikuje segment trhu. • Definuje strukturu řetězce hodnot a určuje doplňující aktiva potřebná k tomu, aby podpořila pozici firmy v tomto řetězci. • Určuje mechanismus vytváření výnosů pro firmu, a předběžně stanoví strukturu nákladů a potenciál zisků. • Popisuje postavení firmy uvnitř hodnotové sítě, spojuje dodavatele a zákazníky, včetně identifikace možných náhradníků a konkurentů • Formuluje konkurenční strategii, pomocí které si chce inovující firma vytvořit a udržet konkurenční výhodu proti svým rivalům. AC Innovation s.r.o. strana 13

14. PODNIKATELSKÝ MODEL, ŘÍZENÍ INOVACÍ A DV AC Innovation s.r.o. strana 14

15. TYP 1: NEDIFERENCOVANÝ Příklad: rodinná restaurace Otázky: • Existuje něco, čím se naše podnikání liší od konkurence? • Proč k nám zákazníci chodí nakupovat? • Proč od nás zákazníci odcházejí ke konkurenci? • Jakou máme kontrolu nad budoucím směrem našeho podnikání? Odlišnosti od předchozího typu: --- AC Innovation s.r.o. strana 15

16. TYP 2: DIFERENCOVANÝ Příklad: nově založená technologická firma Otázky: • Získáváme za náš výrobek či službu cenovou prémii? • Jsme schopni naši odlišnost udržet v průběhu času? Jak dlouho? • Je pravděpodobné, že se nám podaří vyvinout další úspěšnou nabídku? • Kdy? Odlišnosti od předchozího typu: • Ve firmě pobíhají inovační činnosti • Určité odlišnosti dosahuje firma svými inovacemi a snad i svým modelem podnikání • Vytváří se jisté duševní vlastnictví a chrání se AC Innovation s.r.o. strana 16

17. TYP 3: ROZČLENĚNÝ Příklad: firmy využívající výsledků výzkumu Otázky: • Je rozvoj naší firmy určován rozvojem techniky? • Vytvořili jsme nové segmenty trhu, nebo si nás zákazníci našli? • Jsme schopni ještě dále trh segmentovat? • Jsme schopni naše trhy rozšířit? Odlišnosti od předchozího typu: • Inovace je plánovaným procesem organizace • Inovace je vnímána jako investice do budoucnosti firmy • Firma segmentuje své trhy a obsluhuje více segmentů • Součástí inovačního procesu jsou i jiné funkce než výroba, výzkum a vývoj • Uvnitř firmy je koordinováno řízení duševního vlastnictví a někdo za ně nese odpovědnost AC Innovation s.r.o. strana 17

18. TYP 4: BERE V ÚVAHU PROSTŘEDÍ Příklad: zralé technologické firmy s vlastním V&VOtázky: Hledáme pravidelně mimo firmu nové nápady a technologie? Znají naši hlavní dodavatelé a zákazníci naše budoucí postupové mapy? Je marketingové oddělení v inovačním procesu plnoprávným partnerem?Odlišnosti od předchozího typu: Firma typu 4 hledá inovace i vně firmy V inovační procesu je i role pro dodavatele a zákazníky Pro další růst firmy lze podnikatelský model rozšířit i na nové trhy Inovace se stává mezioborovou činností DV je řízeno jako firemní aktivum, s příležitostným poskytnutím licence na málo využívané interní technologie AC Innovation s.r.o. strana 18

19. TYP 5: INTEGROVANÝ Příklad: špičkové finanční firmy Otázky: • Je náš model podnikání dobře znám po celé firmě? • Sdílejí s námi naši hlavní zákazníci a dodavatelé své postupové mapy? • Je inovace řízena jako technologická nebo jako podnikatelská funkce? Odlišnosti od předchozího typu: • Firemní vnitřní i vnější činnosti výzkumu a vývoje jsou integrovány pomocí široce přijatého modelu podnikání. • Firemní postupové mapy jsou široce sdíleny, a přístup je účastníky opětován. • Firemní model podnikání se soustřeďuje jak na nové trhy a nová podnikání, tak i na stávající podnikání, a firma je schopná propojit svůj model podnikání s modelem podnikání zákazníků a dodavatelů • Inovace je funkcí podnikání. • DV je řízeno jako jiný druh finančního aktiva. AC Innovation s.r.o. strana 19

20. TYP 6: ADAPTIVNÍ Příklady: Intel, Dell, Wal-Mart Otázky: • Jsme schopni udávat směr budoucímu vývoji našich trhů? • Přejí si zákazníci a dodavatelé sladit své modely podnikání s tím naším? • Investují další firmy do projektů, vyžadujících naši technologii jako platformu? Odlišnosti od předchozího typu: • Podnikatelský model firmy je propojen s modelem podnikání hlavních dodavatelů a zákazníků. • Součástí inovačních úkolů firmy je i inovace modelu podnikání. • Externí partneři se spolu s firmou podílejí na finančních rizicích a výnosech inovačního procesu. • DV je řízeno jako strategické aktivum, a pomáhá firmě vstoupit do nového podnikání a ukončit podnikání stávající. • Řízení inovací a DV je zakotveno v každé podnikatelské jednotce firmy. AC Innovation s.r.o. strana 20

21. SHRNUTÍ ÚVAH O MODELU PODNIKÁNÍ • Každý výrobek má svou dobu života, kterou lze charakterizovat S-křivkou • S-křivka vypovídá o tzv. zákonu eroze výnosů: od určitého okamžiku míra výnosů klesá, až přejde do záporných hodnot: investované prostředky se nevracejí. Zde pomáhá jen přechod na nový produkt, nejlépe založený na výsledcích výzkumu (inovace tzv. radikální, někdy až destruktivní – ta vytváří nová odvětví průmyslu a likviduje stará) • Nové poznatky výzkumu zastarávají, ať již jsou či nejsou chráněny, chráněné nevyužívané výsledky navíc představují společenskou hodnotu (investici), která se nevrací. • O to je důležitější nabídnout je třeba i konkurenci, protože jen tak se stanou součástí technologického vývoje. • Zhruba polovina poznatků končí „v šuplíku“ – bez vhodného podnikatelského modelu je nelze využít • Jakkoliv revoluční může být výsledek V&V, jeho hodnota je až do jeho uvedení na trh nulová!! • Manažeři výzkumných institucí, odpovídající za komercializaci výsledků V&V, by měli problematice modelů podnikání věnovat velkou pozornost! AC Innovation s.r.o. strana 21

22. - DĚKUJI ZA POZORNOST - Ing. Petr Holec, CSc holec.p@email.cz 702 044 314 AC Innovation s.r.o.

23. KONTAKT AC Innovation s.r.o Poděbradská 206/57, Praha 9, PSČ 198 00 Email: info@acinnovation.cz Web: http://acinnovation.cz IČ: 6405261 AC Innovation s.r.o. strana 23