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U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA

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U NIVERSIDAD P ERUANA C AYETANO H EREDIA. CURSO TALLER. “Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA”. UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION. ENTORNO. LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO. MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL. MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL.

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Presentation Transcript
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UNIVERSIDAD PERUANA

CAYETANO HEREDIA

CURSO TALLER

“Plan Estratégico y Modernas Herramientas de Gestión Aplicadas a la DGA”

slide2
UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION

ENTORNO

LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO

MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL

MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL

ORGANIZACION

ENTORNO INTERNO

VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL,

TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.

VARIABLES EXOGENAS : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL,

TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.

Econ Iván Condori Millán

planificacion estrategica

PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución; visión, valores y misión; evalúa su situación interna y externa y en base a ello plantea estrategias, objetivos estratégicos, políticas, programas y proyectos de inversión y desarrrollo, de manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.

La planificación estratégica es una actividad estratégica, holística y proactiva que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno. Conlleva a la elaboración de un plan estratégico, el mismo que se convierte en instrumento para la gestión de las instituciones

por que desarrollar un plan estrategico

POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?

El plan estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, se constituye en un instrumento esencial para la gestión porque proporciona - entre otros- los siguientes aportes :

þ Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común y promoviendo la integración del equipo humano.

þ Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.

por que desarrollar un plan estrategico1

POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?

þ Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades.

þ Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.

þ Orienta el proceso de asignación de recursos.

þ Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.

þ La planificación estratégica contribuye al mejor desempeño de la institución.

þ Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices, los concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas y debilidades propias.

slide6
RELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTO

PLAN ESTRATEGICO

PROYECCIONES

FINANCIERAS

EVALUACION

IMPLEMENTACION

PERIODO N

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOS

PERIODO N

PLAN OPERATIVO

PERIODO 3

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOS

PERIODO 3

PLAN OPERATIVO

PERIODO 2

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOS

PERIODO 2

PLAN OPERATIVO

PERIODO 1

PROYECCIONES

FINANCIERAS Y

PRESUPUESTOS

PERIODO 1

PLAN OPERATIVO

Econ Iván Condori Millán

slide7
DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA

  • No considera los diversos negocios
  • Asignación estática de recursos
  • Análisis de brechas
  • Presupuesto y progresiones a L/P
  • Pensamiento estratégico
  • Estructura estratégica
  • Cultura estratégica
  • Evaluación del riesgo en el análisis de negocios
  • Sistemas de información y control estratégico
  • Análisis de escenarios
  • Evaluación de alternativas estratégicas
  • Ambito producto mercado amplio
  • Análisis de carteras de negocios
  • Asignación de recursos
  • Ambito producto-mercado
  • Planeamiento creativo
  • Análisis de grupos de negocios
  • Equilibrio de la cartera de negocios
  • Presupuestos anuales
  • Enfoque Funcional

ETAPA II

ETAPA V

ETAPA I

ETAPA III

ETAPA IV

Gestion Estratégica

Planeamiento estatico y unidimensional

Planeamiento dinámico y miltidimensional a nivel de negocios

Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel de empresa

Presupuestación y planeamiento financiero

Econ Iván Condori Millán

slide8
GESTION ESTRATEGICA

La gestión estratégica formula el modelo de gerencia con dos

grandes ejes:

La planificación estratégica y la administración estratégica

slide9
GESTION ESTRATEGICA

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Econ Iván Condori Millán

slide10
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La administración estratégica es el proceso administrativo que

entraña que la organización prepare planes estratégicos

y después actúe de acuerdo a ellos.

Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe

todos los procesos administrativos, e incluso la estructura

de la institución.

slide11
CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
  • Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos
  • Agil y dinámica
  • No burocrática
  • Eficiente y eficaz
  • Oportuna
  • Flexible
  • Participativa
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PROCESO DE PRODUCCION EN UNA UNIVERSIDAD

La producción es un proceso que transforma insumos (inputs)

en productos(outputs).

En el proceso de producción se combinan recursos, insumos,

materia prima y factores de producción.

Todos los elementos anteriores y la aplicación de una

determinada tecnología, basada en conocimientos,

permite obtener productos.

universidad

UNIVERSIDAD

  • “ Entendemos como universidad, un centro de enseñanza en el cual se formen científica, técnica y moralmente los profesionales del mañana. Un centro activo de investigación para contribuir a la ciencia y la cultura en general y en forma muy especial, al adelanto técnico y social del país a que pertenece.

Una institución de cultura superior, comprometida con la sociedad y que colabore con la nación en la solución de los problemas que le competen. Un espacio de libre pensamiento, donde profesores y alumnos encuentren el medio idóneo para su desarrollo personal, dentro de una perspectiva humanista, donde el progreso de la universidad signifique a su vez, el progreso de cada uno de sus componentes ”.

UPCH: “Plan Estratégico 1999-2004”; Pág. 7

slide14
FORMACION ACADEMICA

.

INVESTIGACION

PERMANENTE

.

UNIVERSIDAD

UNIDAD DE

GESTION

SERVICIOS

DIVERSOS

EXTENSION UNIVERSITARIA

PRODUCCION

DE BIENES

DIVERSOS

Econ Iván Condori Millán

slide15
.

PROCESO DE PRODUCCIÓN:

BIENES Y/O SERVICIOS

.

INPUT

I M

N A

S T.

U P

M R

O I

S M

A

OUTPUT

P

R

O

D

U

C

T

O

S

FACTORES DE PRODUCCION

TECNOLOGIA DE PRODUCCIÓN

Econ Iván Condori Millán

slide16
FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD

DIFUSION DE LA CULTURA Y EL CONOCIMIENTO

FORMACION ACADEMICA

INVESTIGACION

SERVICIOS

EXTENSION

PROD. BIENES

RECURSO

CRITICO

PRODUCTO

S

O

C

I

E

D

A

D

.

S

O

C

I

E

D

A

D

ESTUDIANTES

BACHILLERES

PROFESIONALES

POSTGRADUADOS

BACHILLERES

PROFESIONALES POSTGRADUADOS

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S

PUBLICACIONES

PATENTES

NECESIDADES DE LA SOCIEDAD

UNIVERSIDAD

NECESIDADES SATISFECHAS

PROBLEMAS DE LA CIENCIA

LIBROS

BIENES

OTROS

OTROS

PRODUCCION

DE BIENES

FACTORES DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS

TECNOLOGIA

Econ Iván Condori Millán

slide17
LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION

Cuando se planifica para toda la organización, la estrategia se define para toda la organización.

Dado que la realidad de cada unidad estratégica de gestión es diferente, la estrategia definida puede pretender atacar varias realidades sin lograrlo. La medida de éxito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institución, no permitiendo apreciar la contribución o resultado de cada unidad estratégica de gestión

el modelo de gestion estrategica universitaria
UNIDADES ESTRATEGICAS

DE GESTION

4

1

n ...

3

2

LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION

EL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA

  • “...Una unidad estratégica de gestión es una unidad de la organización, o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores.”

INSTITUCION

  • Una institución o empresa puede contener en su interior una o varias unidades estratégicas de gestión o unidades estratégicas de negocios
slide19
ORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS OPERATIVAS

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

O

N

UNIDADES

DE GESTION

AREAS

OPERATIVAS

Econ Iván Condori Millán

slide20
ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,

AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

O

N

UNIDADES

ESTRATEGICAS

DE GESTION

AREAS

OPERATIVAS

CENTRO DE COSTOS

CENTRO DE INGRESOS

CENTRO DE UTILIDAD

CENTRO DE INVERSION

slide22
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION-

VALORES-

MISION

ANALISIS

DE SITUACION

DIAGNOSTICO

REDEFINIR

VISION-MISION

FACTORES CRI-

TICOS DE EXITO

SOLICITUD DE

RECURSOS

ESTRATEGIAS

INDICADORES

Y METAS

CARTERA DE

PROYECTOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

PROGRAMAS

POSTURA

ESTRATEGICA

POLITICAS

EVALUACION

PRESUPUESTO Y

PROYECCIONES

FINANCIERAS

EJECUCION

Y CONTROL

Econ Iván Condori Millán

slide23
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION-

VALORES-

MISION

ANALISIS

DE SITUACION

DIAGNOSTICO

REDEFINIR

VISION-MISION

FACTORES CRI-

TICOS DE EXITO

SOLICITUD DE

RECURSOS

ESTRATEGIAS

INDICADORES

Y METAS

CARTERA DE

PROYECTOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

PROGRAMAS

POSTURA

ESTRATEGICA

POLITICAS

EVALUACION

PRESUPUESTO Y

PROYECCIONES

FINANCIERAS

EJECUCION

Y CONTROL

Econ Iván Condori Millán

slide24
VISION

La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y compromete para la acción.

slide25
LA VISION
  • Declara las aspiraciones de la institución
  • Motiva e inspira
  • Compromete
  • Se constituye en la dirección estratégica
  • Comunica los valores más importantes de la institución
  • Da sentido claro de dirección
  • Moviliza energía
slide26
CARACTERISTICAS DE LA VISION
  • La visión debe ser:
      • Clara y concreta
      • Factible de ser alcanzada
      • Fácil de comunicar
      • Atractiva
      • Consistente
      • De comprensión efectiva
      • Indicativa
      • Proactiva
      • Debe tener un horizonte de tiempo
      • Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo
      • de los miembros de la institución
slide27
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISION

¿ Qué tipo de institución queremos ser - o crear - en el futuro?

¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo?

¿ Cómo me gustaría vernos en el futuro?

¿ Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución?

¿ Cuándo queremos que ocurra?

¿ Incorpora el gran objetivo?

¿ Incluye las relaciones con el grupo de interés?

slide28
VISION

VISION

UNIDAD DE GESTION

slide29
VALORES

“Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia.”

Rokeach, M.. The nature of human values. 1973

slide30
VALORES

Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto de valores que debe cultivar la institución, reviste vital importancia dado que nos orienta como debemos actuar en coherencia con nuestra misión, describe también como la organizacíón desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.

slide31
VALORES

Los valores para efectos del Plan Estratégico los podemos

agrupar como:

Valores individuales: Valores inherentes a las personas.

Valores organizacionales: Valores de carácter organizacional.

Su construcción o identificación debe responder a la pregunta:

¿ Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que

laboran en la institución, de manera individual y colectiva?

slide32
MISION

La misión es una descripción breve de la razón de ser de la organización

slide33
MISION

La misión :

Recuerda la razón de ser de la institución

Identifica nuestro mercado objetivo actual y futuro

Define el campo de acción de la institución

Determina el ámbito geográfico

Explicita la respuesta institucional a las necesidades que

dieron origen a la organización

Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en

el largo plazo

slide34
CARACTERISTICAS DE LA MISION

La misión debe ser:

Clara y concisa

Ser atemporal

Contemplar el accionar actual y futuro de la institución

Ser fácil de comunicar

Lograr la identificación de los miembros de la institución

Reflejar el verdadero potencial de la institución

Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones

Contener el mercado objetivo actual y potencial

slide35
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISION

¿ Por qué existe la institución?

¿ Qué función desempeña la institución?

¿ A quiénes satisface?

(grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado)

¿ Qué se satisface? (necesidad de los usuarios)

¿Cómo se satisface?

(productos, servicios, ventajas comparativas)

slide36
MISION

MISION

UNIDAD DE GESTION

slide37
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION-

VALORES-

MISION

ANALISIS

DE SITUACION

DIAGNOSTICO

REDEFINIR

VISION-MISION

FACTORES CRI-

TICOS DE EXITO

SOLICITUD DE

RECURSOS

ESTRATEGIAS

INDICADORES

Y METAS

CARTERA DE

PROYECTOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

PROGRAMAS

POSTURA

ESTRATEGICA

POLITICAS

EVALUACION

PRESUPUESTO Y

PROYECCIONES

FINANCIERAS

EJECUCION

Y CONTROL

Econ Iván Condori Millán

slide38
ANALISIS SITUACIONAL

El análisis de situación implica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas); identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos); identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés); identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.

slide39
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

Econ Iván Condori Millán

slide40
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

Econ Iván Condori Millán

slide41
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS

Este análisis permite identificar las megatendencias y su relevancia porel impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, instituciónal y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.

MEGATENDENCIAS

Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.

slide42
MEGATENDENCIAS

Globalización

Universalización del hombre

Predominio mundial de la economía liberal

Mundo inestable

Internacionalización de las organizaciones

Redefinición del papel

del Estado

Carreras de aprendizaje permanente

Enfasis en Educación

Redefinición de la competencia

Interdependencia y volatilidad de los mercados internacionales

Reestructuración de la economía

Predominio del estudio

de la genética y la biotecnología

Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología

Mundo altamente competitivo

Econ Iván Condori Millán

slide43
TENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD VIRTUAL

VALIDEZ MUNDIAL DE LOS

GRADOS PROFESIONALES

ASIMILACION CRECIENTE

DE NUEVAS TECNOLOGIAS

MAYOR VINCULACION AL

SECTOR PRODUCTIVO

MAYOR INVESTIGACION

EN CIENCIA Y TECNOLOGIA

APARICION CONSTANTE

DE NUEVAS CARRERAS

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA

Y MODOS DE OPERACION

ACREDITACION

CALIDAD Y EXCELENCIA

APARICION DE NUEVAS

FORMAS DE COMPETENCIA

DIFERENCIACION DE FUENTES

DE FINANCIAMIENTO

CAMBIOS EN LA METODO-

LOGIA PEDAGOGICA

ALIANZAS ESTRATEGICAS

INTERNACIONALIZACION

OPTIMIZACION

DE RECURSOS

MAYOR INTERRELACION

UNIVERSIDAD - EMPRESA

- ESTADO

DEMANDAS POR UN ROL

PROTAGONICO Y

MAS ACTIVO DE LA

UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD

CAMBIOS EN LA ESTRUC-

TURA DEMOGRAFICA

DE LA POBLACION

UNIVERSITARIA

CRECIMIENTO POSTGRADO

ESPECIALIZACION Y

EDUCACION CONTINUA

Econ Iván Condori Millán

slide44
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

Econ Iván Condori Millán

slide45
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS

Para realizar el análisis de cartera de productos es

necesario primero, identificar todos y cada uno de los

productos: bienes y servicios de la institución,

distribuidos por cada unidad estratégica de gestión y

luego agruparlos en dos grandes rubros o líneas de

productos actuales y potenciales.

slide46
CICLO DEL PRODUCTO

DESARROLLO

CRECIMIENTO

DECADENCIA

SURGIMIENTO

NUEVO

TIEMPO

Econ Iván Condori Millán

slide47
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

Econ Iván Condori Millán

slide48
ANALISIS DE GRUPO DE INTERES

Por grupo de interés se entiende a aquellos individuos,

grupos y organizaciones, que recibirán el impacto del

Plan Estratégico o que posiblemente se interesen en él

y en el proceso de planeación de la organización (*)

(*) Goodstein, L.; “Planeación Estratégica Aplicada”

slide49
UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERES

SOCIEDAD

ALUMNOS

DOCENTES

EGRESADOS Y

GRADUADOS

TRABAJADORES

NO DOCENTES

CLIENTES

PADRES DE

FAMILIA

INSTITUCIONES

UNIVERSITARIAS

PROVEEDORES

PATRONATO

INVERSIONIS-

TAS

EMPRESAS

ESTADO

GOBIERNOS

LOCALES

FUENTES

COOPERANTES

COMUNIDAD

SOCIEDAD

Econ Iván Condori Millán

slide50
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

slide51
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS

El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado

por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas

las cuales conforman la estructura de un sector:

proveedores, compradores, sustitutos, competencia potencial

y competencia del sector.

slide52
MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS

ADAPTADO AL SECTOR UNIVERSITARIO

AMBIENTE

TECNOLOGICO

AMBIENTE POLITICO

Y LEGAL

COMPETIDORES

POTENCIALES

COMPETENCIA

Y COOPETENCIA

DEL SECTOR

CLIENTES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

AMBIENTE

DEMOGRAFICO

AMBIENTE MACROECONOMICO

AMBIENTE SOCIAL

Econ Iván Condori Millán

Adaptado de Michel Porter

slide53
CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un marco conceptual que permite

realizar un escrutinio interno a nivel de institución

o de unidad estratégica de gestión para evaluar las

fortalezas en cada caso.

Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadas

actividades principales: Lógica de entrada, operaciones,

logística de salida, marketing y ventas, servicio de

postventa, y otras cuatro de apoyo: Infraestructura de

gestión de la firma, administración, recursos humanos,

desarrollo de tecnología, y adquisiciones.

slide54
SISTEMA DE VALOR

La cadena de valor de una institución debe verse como una

parte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter.

Este sistema nos permite analizar las interdependencias que

existen entre la institución, los proveedores, los canales

de distribución y los clientes.

slide55
CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE GESTION

RECURSOS HUMANOS

MARGEN

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA DE ENTRADA

LOGISTICA DE SALIDA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

MARGEN

OPERACIONES

Michel Porter, 1985.

Econ Iván Condori Millán

slide56
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

Econ Iván Condori Millán

slide57
PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS

El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar,

describir, analizar y avaluar alternativas de solución para

los principales problemas que dificultan el desempeño

de la institución. Este proceso es continuo, dinámico,

incremental, coherente con la misión y direccionado

hacia la visión y enmarcado en la filosofía del

mejoramiento continuo de la calidad.

slide58
ANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

IDENTIFICACION

DE PROBLEMAS

VISION

SELECCION

DESCRIPCION

EJECUCION

ANALISIS DE

PROBLEMAS

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

PROGRAMACION

SELECCIÓN

DE ALTERNATIVAS

TIEMPO

MISION

Econ Iván Condori Millán

slide59
IDENTIFICACION

DE PROBLEMAS

VISION

SELECCION

DESCRIPCION

MISION

ANALISIS DE

PROBLEMAS

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

TIEMPO

Econ Iván Condori Millán

slide60
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
  • Proceso en el que se identifican todos los problemas
  • relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo
  • para ello a una dinámica participativa en la organización
  • y con diferentes herramientas, tales como:
    • Técnicas documentales
    • Técnicas y observación directa
    • Técnicas interactivas
slide61
DESCRIPCION DE PROBLEMAS

La descripción de problemas consiste en determinar las

características de cada problema,

¿Cómo es que sabemos que existen?,

¿En qué magnitud y cómo afectan?,

¿Cuáles son sus posibles relaciones causales?

Para la descripción de problemas se utilizan indicadores.

Se puede explicar en términos de proporciones presencia

o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.

slide62
SELECCION DE PROBLEMAS

Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemas

prioritarios a través de un proceso de jerarquización de

los problemas.

Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección

de problemas, que incluye las siguientes características:

frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.

slide63
ANALISIS DE PROBLEMAS

El análisis de problemas propiamente dicho requiere del

estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el

contexto en el cual se desarrollan.

Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas

herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de

problemas y otros.

slide64
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

Econ Iván Condori Millán

slide65
ANALISIS FODA

Es el registro y análisis sistemático de los factores internos

(fortaleza - debilidades) y de los factores externos

(oportunidades - amenazas), más importantes que pueden

estar afectando o afectarán positiva o negativamente

en la gestión de una unidad estratégica de gestión o de

la institución en general.

slide66
ANALISIS FODA

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Econ Iván Condori Millán

slide67
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION-

VALORES-

MISION

ANALISIS

DE SITUACION

DIAGNOSTICO

REDEFINIR

VISION-MISION

FACTORES CRI-

TICOS DE EXITO

SOLICITUD DE

RECURSOS

ESTRATEGIAS

INDICADORES

Y METAS

CARTERA DE

PROYECTOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

PROGRAMAS

POSTURA

ESTRATEGICA

POLITICAS

EVALUACION

PRESUPUESTO Y

PROYECCIONES

FINANCIERAS

EJECUCION

Y CONTROL

Econ Iván Condori Millán

slide68
DIAGNOSTICO

Es un resumen de las conclusiones más importantes

extraídas del análisis de situación en relación a las

ideas rectoras, así como a su posición competitiva y que

permita determinar ¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?,

¿a dónde podemos ir?, y ¿hasta dónde podemos llegar?.

El diagnóstico es fundamental para el establecimiento de

los objetivos estratégicos

slide69
INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

INFORMACION

ANALISIS DE SITUACION

ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS

ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

ANALISIS DE CARTERA

DE PRODUCTOS

ANALISIS DE

PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS

ANALISIS

FODA

DIAGNOSTICO

Econ Iván Condori Millán

slide70
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION-

VALORES-

MISION

ANALISIS

DE SITUACION

DIAGNOSTICO

REDEFINIR

VISION-MISION

VALORES

FACTORES CRI-

TICOS DE EXITO

SOLICITUD DE

RECURSOS

ESTRATEGIAS

INDICADORES

Y METAS

CARTERA DE

PROYECTOS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

PROGRAMAS

POSTURA

ESTRATEGICA

POLITICAS

EVALUACION

PRESUPUESTO Y

PROYECCIONES

FINANCIERAS

EJECUCION

Y CONTROL

slide71
REDEFINICION Y/O REAFIRMACION

DE LAS IDEAS RECTORAS: VISION,

VALORES Y MISION

En función del análisis de situación y del diagnóstico es

conveniente realizar una revisión para reafirmar o

redefinir las ideas rectores: visión, misión y valores de

la institución.

slide72
REDEFINICION DE LA VISION-VALORES-MISION

ESTA FASE ES MUY IMPORTANTE PORQUE PERMITE CONTRASTAR LA VISION, VALORES Y LA MISION A LA SITUACION ACTUAL Y ESCENARIOS FUTUROS, LOGRANDOSE COMO RESULTADO LAS DECLARACIONES DEFINITIVAS DE LAS IDEAS RECTORAS QUE SON LA BASE PARA LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS.

slide73
La empresa DCI opera con el modelo de gestión:

MODELO DE GESTION DCI

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

  • Una organización puede contener en su interior uno o mas negocios
  • “Una Unidad Estrategica de Negocios (UEN) es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa a una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un grupo bien definido de competidores..” Hax y Majluf, “Gestión de empresa con una vision estrategica”
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ANALISIS DE PORTAFOLIO

ENFOQUE BCG

Boston Consulting Group

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LA MATRIZ BCG

(BOSTON CONSULTING GROUP)

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Alta

Baja

  • Estrellas
    • Alta participación relativa en el mercado
    • Mercado de alto crecimiento
    • Consumidoras de grandes cantidades de
    • efectivo para financiar el crecimiento
    • Utilidades significativas
  • Signos de Interrogación
    • Baja participación en el mercado
    • Mercados creciendo rápidamente
    • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
    • Generadores débiles de efectivo
    • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

% de Crecimiento en el mercado

Alta

M

A

T

R

I

Z

B

C

G

  • Vacas Lecheras
    • Alta participación en el mercado
    • Mercados de crecimiento lento
    • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
    • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
    • Márgenes de utilidad altos
  • Perros
    • Baja participación en el mercado
    • Mercados de crecimiento lento
    • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
    • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Baja

Participacion Relativa de la UEN en el Mercado

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MATRIZ BCG - CASO DCI

Alta

Baja

M

A

T

R

I

Z

B

C

G

  • Estrellas
    • Importación de Café
  • Signos de Interrogación
  • Biotecnología
  • Café de Calidad

% de Crecimiento en el mercado

Alta

Vacas Lecheras

Compresoras de Aire

Tableros de Basket

Perros

Cunas

Baja

Participacion Relativa de la UEN en el Mercado

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