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中抜きと人材育成について

中抜きと人材育成について. グループ１：啓田恭史 　　　　　　　　秋吉祐太 大塚悠司. 中抜きについて. 近年電子ネットワークを利用した企業間取引（ＢｔｏＢ）が本格化し、メーカーと小売業者の間で直接の受発注が活発になる この結果卸・商社などの中間流通業者が取引から外される 400 万人超にも達する卸・商社の従業員達は雇用の危機にさらされている. 中抜きとは？. 中抜きの図示. 従来の方式. メーカー. 卸・商社. 小売. 売る. 売る. 中抜きの図示. 中抜き. 売る. メーカー. 卸・商社. 小売. 中抜きの具体例.

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中抜きと人材育成について

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Presentation Transcript

  1. 中抜きと人材育成について グループ１：啓田恭史 　　　　　　　　秋吉祐太 大塚悠司

  2. 中抜きについて

  3. 近年電子ネットワークを利用した企業間取引（ＢｔｏＢ）が本格化し、メーカーと小売業者の間で直接の受発注が活発になる近年電子ネットワークを利用した企業間取引（ＢｔｏＢ）が本格化し、メーカーと小売業者の間で直接の受発注が活発になる この結果卸・商社などの中間流通業者が取引から外される 400万人超にも達する卸・商社の従業員達は雇用の危機にさらされている 中抜きとは？

  4. 中抜きの図示 従来の方式 メーカー 卸・商社 小売 売る 売る

  5. 中抜きの図示 中抜き 売る メーカー 卸・商社 小売

  6. 中抜きの具体例 • 欧州の紙パルプ業界の卸売業者は10年間で1000社→350社まで減少 • 問屋や卸だけでなく、旅行代理店も中抜きの危機にさらされている • 出版取次ぎもこの危機にさらされている（アマゾンなどの台頭） • 製造業の社員も無縁でなく、ＢｔｏＢ市場の拡大により営業や購買の人員が過剰になる公算が大きい

  7. 中抜きに対する処方箋 • 得意な昨日を単品で販売 • フルライン化で効率高める • ＩＴ革命に先手を打つ • その他

  8. 得意な機能を単品で販売 • これまでメーカーから仕入れた商品を小売店に卸す際の仕入れ値と卸値の差額で利益を生み出してきた • これに対し中央物産は商品の集荷・配送・販促支援などの個別の機能を受け取る方式を考え出した（メニュープライシング方式） • 売買差益でなく手数料をビジネスへの転換

  9. フルライン化で効率を高める • 菱食や国分が現在力を入れているのが取り扱い商品のフルライン化 • 小売りの多くが加工食品と菓子を別々の卸から仕入れている今両者をまとめて発注し、一括配送できるフルライン化は効率的

  10. ＩＴ革命に先手を打つ • エコートレーディングは全国をカバーする物流・情報システムとそれらを活用した小売店への提案型の営業を実施している • オンラインで受注を受付コンピュータが出荷指示をだす • 多量の商品の種類ごとに、どこにどれだけ在庫があり、どの小売店にどれだけ納入したかをリアルタイムで把握可能 • 加えて膨大な商品データをもとに、受発注サイクルを予測して在庫を適正に保っている • さらに売れる陳列の品揃えや棚割りをコンピュータで再現し小売店に提案

  11. 人材育成について

  12. 人材育成に関する問題 • 「優秀な人材こそが財産」と言明する企業のトップは多いが、従来通りの経営体制で「勝手に育つ」というのは間違い • 新卒学生は自分を育ててくれそうな外資系企業への就職に殺到 • 社内の人材も秘めた能力を埋もれさせたままではいつか流出してしまう

  13. 人材流出について • 人材はマネジメントの混乱している企業から加速的に流出する（人材流出リスク） • かねて終身雇用と年功序列を“美徳”と考えた日本の企業の経営トップが多かった • しかしこの個々人が経営効率を高めることに熱心にならずとも解雇されない緊張感の緩みは次第に一種の馴れ合いを生んだ

  14. 具体例 • 三菱自動車のリコール隠し • 雪印乳業では製造現場の管理不行き届きからの集団食中毒事件 • 最近では赤福など伝統的で食品を扱う企業の賞味期限の偽造や産地偽造 会社を存亡の危機に追い詰めた。「人を尊ぶ」という企業の姿勢がお題目のみに過ぎなかったのではないか・・・

  15. 若い世代が望むこと • 外資系企業に新卒学生の募集が集中している • これは高報酬を提示しているからではない • 新卒学生が望むことは「入社してすぐ、専門的な知識を体系的に教えてくれる研修システムに魅力を感じる学生が増えている」 • 事実日本の企業の若手の研修への平均投資額は米国や欧州の半分程度でしかない

  16. ＯＪＴではもう遅い • かつては終身雇用、年功序列のもと若手を実際の仕事を通じて「オン・ザ・ジョブ・トレーニング（ＯＪＴ）」で育ててきた日本企業 • しかし経営にスピードと効率が求められている中で若手の人材獲得もままならぬとしたら、大きな打撃を被るのは必至となる • 「人」という企業にとって最大の財産が経営のリスク要因へと逆転しないように防ぐ為に、会社全体の人材活用と育成強化のあり方を見直さなければならない

  17. 人材強化について • 才能を生かすも殺すもまさに経営トップが人材強化にリーダーシップを発揮しているかで決まってくる • 「人材を採用できない」「活用できない」「流出させてしまう」ようなリスクを顕在化させないマネジメント力がますます必要とされる

  18. 思想の転換 • かつて「会社は終身雇用を約束するから社員は変わらぬ忠誠を示す」が会社と社員の契約概念であった • また現行ビジネスが不変であることを前提にしているため変化への対応力は極めて弱い • 日本企業再生の鍵を握っているのは基本思想の転換である • 人材のもつ可能性に対する信頼をベースに企業の存在価値を改めて問い直す必要がある

  19. 企業の存在意義 • 人材は決してコストではなくキャピタルである • この思想にたてば企業と個人は対等であり、パートナーの関係にある。互いに選び選ばれる健全な緊張関係が生ずる • 企業の存在意義は無限の潜在力を持つ個人にそれを顕在化させる「環境」を提供できるか • そしてその環境に競争力に持たせられるかどうかにかかっている • 企業は個人の市場価値を向上させる場の提供を保証すべきである

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