vezet s szervez s levelez budapest 2008 02 22 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22. PowerPoint Presentation
Download Presentation
Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22.

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 159

Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22. - PowerPoint PPT Presentation


  • 104 Views
  • Uploaded on

Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22. Dr.Kópházi Andrea Egyetemi docens. A szervezetek. A szervezet környezetésnek hatása Piaci környezet Tudományos-technikai környezet Társadalmi-gazdasági környezet Kulturális környezet A belső adottságok befolyásoló szerepe Méret Profil

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22.' - syshe


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
a szervezetek
A szervezetek
  • A szervezet környezetésnek hatása
  • Piaci környezet
  • Tudományos-technikai környezet
  • Társadalmi-gazdasági környezet
  • Kulturális környezet
  • A belső adottságok befolyásoló szerepe
  • Méret
  • Profil
  • Technológia
  • Eredet
  • Telepítési helyzet
  • Szervezeti kultúra
slide4
A szervezeti környezet

A környezet egy szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza, az adott szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét.

  • 1. szint: Tág környezet – gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet
  • 2. szint: Iparági környezet – beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak
  • 3. szint: Működési környezet: a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb.

4. szint: Maga a szervezet (belső környezet)pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb.

  • A szervezeteket befolyásoló tényezőket két csoportra bontjuk:
  • A szervezet
  • környezetére
  • Belső
  • adottságokra
slide5
A szervezet környezete

Piaci

Tudományos technikai

Társadalmi-gazdasági

Kulturális

Piaci környezet

1.1. Beszerzési és értékesítési piac

Azok a környezeti szereplők, amelyek pénz közvetítésével vevői illetve eladói a szervezet outputjának illetve inputjának.

A piac jellemzői a szervezet alakítása szempontjából:

változékonyság

komplexitás

korlátozó hatás

slide6
A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának menetéből és azok szabálytalan jellegéből adódik.

A környezet komplexitását aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők számossága, hogyan oszlanak meg a különböző környezeti szegmensek között.

Korlátozó hatás – piaci korlátok (verseny, jövedelmek stb.)

slide7
Egyszerű és statikus környezetben:

stabil tervek készíthetők,

a struktúrák jól szabályozhatók,

mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.

slide8
A szervezetek működését befolyásoló belső adottságok

A szervezet mérete

A profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői

Az alapfolyamati – és információtechnológia

A szervezet eredete

A telepítési helyzet

A szervezeti kultúra

slide9
A különféle szervezeti formák a következő jellemzők alapján különíthetők el egymástól:

a munkamegosztás,

a hatáskörmegosztás,

a koordináció.

A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A munkamegosztás tehát a szervezetek tagolásának alapja.

A munkamegosztás kialakításának szempontjai:

funkciók (vagy feladatok),

termékek,

területek.

slide10
Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok közül egyidejűleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós szervezetről beszélhetünk.

Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy-egy elv szerint történik a munkamegosztás. Tehát pl. a funkcionális szervezet egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik. Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termékek szerint alakul a munkamegosztás.

Többdimenziós szervezet – több munkamegosztási szempont – mátrix szervezet.

slide11
Hatáskörmegosztás alapján

A döntési jogosítványok (hatáskör-döntés-felelősség összhangjának) meghatározása elengedhetetlen feltétele a szervezeteken belül folyó munka hatékony végrehajtásának. Egyszerűbben szólva szükség van vezetőre, aki tud dönteni, és vállalja is annak következményeit. Erre pedig a szervezet minden szintjén szükség van, ami meglehetősen bonyolulttá teszi a hatáskörök felosztását a felső, közép és alsó szintű vezetők között. E felosztás alapján beszélhetünk:

Egyvonalas szervezetekről, amikor a beosztott (szervezet) csak egy vezetőtől kaphat utasítást;

Többvonalas szervezetekről, amikor a beosztott (szervezet) több vezetőtől is kaphat utasítást (pl. TAYLOR munkairoda modellje).

slide12
Egyvonalas szervezet – csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphat utasítást

Többvonalas szervezet – két, vagy több szervezeti egységtől is kaphat utasítást

koordin ci alapj n
Koordináció alapján

A szervezeti struktúra kialakulására jelentős hatással van a koordináció és annak szabályozása.

Koordináció az a tevékenység, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros összefüggésben álló szervezeti egységek (személyek) működését – a szervezet egészére vonatkozó célok teljesülése érdekében – összehangolják.

Néhány gyakori példa: ad hoc bizottságok, projektek, szervezetközi teamek stb.

slide15
Három lényeges tényező kialakításával, szabályozásával jön létre a szervezeti forma, a szervezeti struktúra.

Technokratikus típusú koordinációs eszközöknek tekinthető például a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás eszköze, a programozottság, szabályozottság.

Strukturális típusú koordinációs eszközök közé sorolhatóak a projektek, a teamek, a különböző ad-hoc bizottságok, de ennek tekinthetjük a fejlesztési, a termelési és az értékesítési alrendszer közötti horizontális koordinációt biztosító termékmenedzseri rendszert is.

A személyorientált koordinációnak elsősorban az a funkciója, hogy segítse az egyének azonosulását a szervezettel, a célokkal és a feladatokkal. A személyorientációt az egyének egyrészt közvetlenül ösztönző, kényszerítő, ráhangoló eszközöknek, másrészt a pszichológiai befolyásolásnak tekintik.

line ris szervezet
A lineáris szervezet az ún. egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája, amelyikben a függelmi és a szakmai irányítás nem válik külön, vagyis minden beosztott kizárólag egy vezetőtől kaphat utasítást.

Ez az egyértelműség, átláthatóság megkönnyíti a szabályozást, a folyamatok megszervezését, és nagyon alkalmas az események és felelősségek áttekintésére.

A kommunikáció minden irányban – lefelé történő feladatkijelölés, utasítás és felfelé való jelentés – ugyanazon szolgálati úton történik. A szervezet szélességi (horizontális) és mélységi (vertikális) irányban bővülhet.

Lineáris szervezet
slide18
Előnye:

a legegyszerűbb szervezeti forma,

ezáltal áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkezik, amelyben a felesleges tevékenységeket folytató egységek viszonylag gyorsan kiszelektálódnak

az alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek

a hatáskörök jól körülhatárolhatók, ezért az egyéni felelősség megfelelően biztosított

a feladatok mennyiségének változása esetén viszonylag elég könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának alakítása

slide19
Hátránya:

a szervezet reakcióképessége lassú,

rugalmassága alacsony,

a kommunikáció nehézkes, csak a szolgálati utakon lehetséges, ezért nem könnyű megvalósítani a horizontális koordinációt (együttműködés)

a hiányzó specializáció növeli a felső szintű vezetők terhelését

alkalmazhatósága korlátozott, tekintettel arra, hogy egy nagyobb egység irányítását, ellenőrzését egy személy hatékonyan nem végezheti el

funkcion lis line ris funkcion lis szervezet
Funkcionális (lineáris – funkcionális) szervezet

Az ipar egyre gyorsuló fejlődése még hatékonyabb igazgatási szervezet kialakítását követelte meg. Létrejött a funkcionális szervezet, amelyben a függelmi és a szakmai irányítás már különválik, vagyis egy-egy beosztott munkáját már nemcsak egy főnök irányítja.

Valójában helyesebb a funkcionális szervezetet lineáris-funkcionális névvel illetni, hiszen a gyakorlatban a két típus kevert megjelenése jellemző. Ez a forma a többvonalas szervezetek tipikus példája.

A funkcionális szervezet következő fontos jellemzőit emeljük ki:

a szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik

a hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző

erőteljes szabályozottságra törekvés

a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki

div zion lis szervezet
A divizionális szervezetek alkalmazása elsősorban a következő feltételek mellett került sor:

a vállalati méretek növekedése,

erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció,

a vállalat növekvő internacionalizálódása.

E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak tekintjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva a stratégiáját és szervezeti struktúráját is alakítja.

A divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz a termékek (termékcsoportok) vagy vevő (vevőcsoportok) vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított egységeket nevezik divízióknak.

Divízionális szervezet
slide28
Divíziók létrehozásának alapelvei

növekedés – koordináció nehézségek

termékcsalád szerinti elkülönülés

földrajzi terület szerinti elkülönülés

azonos piac kiszolgálása szerinti elkülönülés

A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére így a döntések decentralizációja a jellemző.

Hatékony működése két feltételhez kapcsolódik:

széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyakorlati eljárások, ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására,

a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet.

slide29
A divizionális szervezeti forma előnyei:

a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat,

a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető,

világos célmeghatározás a divíziók, ill. vezetőik számára,

erőteljes piaci orientáció,

a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún.”rekeszelő hatás”),

alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is),

teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása.

Összességében divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma.

slide30
Az egyes divíziótípusok (elszámolási egységek) felelőssége

növekvő önállóság és felelősség

m trix szervezet
Egyidejűleg, egyszerre megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás. A tárgyi elv alapján léteznek termékorientált és projektorientált mátrix szervezetek, amelyekben mindenhol megtalálható a funkció szerinti tagolás.

A mátrix logikai alapja valójában nagyon egyszerű: a funkcionális részlegek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy hozzáértő funkcionális szakembereket készítsenek fel és alkalmazzanak, míg a terméktípus szerinti irányítás speciális, és a figyelmet az egyes termékekre vagy termékcsoportra (projektekre, programokra) összpontosítja.

A mátrix lehetővé teszi, hogy a vállalat mindkét forma előnyeit egyidejűleg élvezze.

Mátrix szervezet
slide32
A szervezet hatékony működésének előfeltételei:

dinamikus és heterogén környezet;

komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok;

tárgyi elvű munkamegosztás léte;

fejlett kommunikációs készség.

A mátrix szervezet három esetben lehet hatékony megoldás.

először amikor a vállalatnak széles a termékköre és komplex környezetben működik

amikor nagy mennyiségű információt kell feldolgozni, mivel lehetővé teszi a vezetőknek, hogy ezt a nagymennyiségű információt bizonyos rendszer szerint csoportosítsák és a kulcsfontosságú személyekhez eljuttassák

akkor is megfelelő lehet, amikor harc folyik az erőforrások elosztásáért. (pl. nyolc termékcsoporthoz négy szakember tudása)

slide33

Termékorientált mátrix szervezet

Projektorientált mátrix szervezet

slide40
A szervezettervezést befolyásoló tényezők
  • Környezet
    • politikai – intézményi jogi rendszer történelmi – társadalmi feltételek
    • gazdaságirányítási rendszer piaci dinamizmus és komplexitás
    • tudományos – technikai, technológiai dinamizmus ökológiai feltételek
  • A szervezet tagjainak (vezetők és kivitelezők) jellemzői
    • szakmai felkészültség
    • vezetési ismeretek
    • autoritás
    • általános vezetési és szervezési elvek (menedzsment filozófiák)
    • konfliktustűrő és feloldó képesség
    • kommunikációs hajlam és képesség
    • együttműködési hajlam és képesség
    • szerepflexibilitás
    • meglévő motivációs és érdek struktúra
  • A szervezet előtt álló feladatok
    • komplexitása
    • tartóssága
    • újdonsága
    • sürgőssége
    • rizikótartalma
    • lehetséges konfliktusforrásai
  • A szervezet adottságai, jellemzői
    • jogi forma
    • nagyság
    • telepítettség
    • eredet
    • rendelkezésre álló erőforrások
    • folyamat és információs technológia
    • tömegszerűségi fok
    • termelési szervezeten belüli munkamegosztás
    • belső kooperáció foka
    • adott gazdálkodási rend

Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása

Stratégia

Új szervezeti formák kialakítása és magatartásformák befolyásolása

A meglevő szervezeti struktúra

slide41

Szervezet-

fejlesztési

pályák

ember s szervezet
Ember és szervezet

Szervezeti magatartás

Egyéni viselkedés

Csoportok a szervezetben

A szervezeti kultúra

slide43
A dolgozó emberek azok, akik a munka világát mozgásban tartják

A szervezetek nem létezhetnek emberek nélkül, akik munkájuk során kapcsolatban és kölcsönhatásban állnak egymással.

Érthetik félszavakból is egymást, de konfliktusok is feszülhetnek közöttük.

Ők azok, akik problémákat észlelik és megoldási javaslatokat tesznek.

Nagymértékben rajtuk múlik, hogy az adott szervezet milyen eredményességgel fog működni!

A vezetést olyan tevékenységként jellemezhetjük, amely

célokat tűz ki,

célok elérését szolgáló erőforrásokat biztosítja,

kialakítja és működteti a szervezetet,

a hatékonyság érdekében mozgósítja a szervezet tagjait.

a szervezeti viselked s modellje
A szervezeti viselkedés modellje
  • EGYÉNI SZINT
  • Egyéni jellemzők
    • személyiség jellemzők
    • motiváció elméletek
  • Csoport jellemzők
    • csoportalakítás
    • csoportdinamika
  • SZERVEZETI SZINT
    • szervezeti kultúra
    • kommunikációs folyamat
    • konfliktusok
    • hatalmi és politikai folyamatok
slide45
Az emberi viselkedést négy alapvető összetevőre bonthatjuk. Ezek egyike az ingerkörnyezet, a másik a személyiség, a harmadik a látható viselkedés, végül mindezek közvetlen következménye.
  • Ingerkörnyezet
    • Más emberek
    • Tárgyak
    • Technológiák
    • Tervek
    • Események
  • Személyiség
    • Örökletes tulajdonságok
    • Szükségletek
    • Tudás
    • Attitűdök
    • Értékek
    • Készségek
    • Észlelés
    • Személyiség jegyek
  • Látható viselkedés
    • Mozgások
    • Beszéd
    • Érzelmi reakciók
  • Eredmények
    • Teljesítmény
    • Fennmaradás
    • Balesetek
    • Másokból kiváltott reakciók
    • Megerősítés
    • Frusztráció
    • Konfliktus
slide46
Ingerkörnyezet,

azt a sokféle külső hatást tartalmazza, amelyek az egyént körülvevő világból érkezik.

Ezek a hatások okai ill. kiváltói a viselkedések jelentős részének.

Személyiségünket formálják.

Személyiségjellemzők:

olyan pszichológiai jellemzők, amelyek jelentős mértékben magyarázzák és vezérlik az egyének viselkedését.

Ezek a tulajdonságok közvetlenül nem láthatók. Ezért csak külső megfigyelésekből és az egyén által elmondottakból következtethetünk rájuk.

Hatással van a megfigyelhető viselkedésre.

A viselkedési formák sosem mutatják meg, hogy mi is játszódik le valójában az emberekben, ám mégis betekintést nyerhetünk a mélyebben rejlő okra.(valaki arról beszél, hogy mire gondol.)

slide47
Megfigyelhető viselkedés

Mindig van valamilyen eredménye, ugyanis viselkedésünkkel hatással vagyunk a bennünket körülvevő világra.

Ezek az eredmények lehetnek szándékoltak vagy nem szándékoltak

Létrehozhatunk valamilyen terméket, okozhatunk balesetet, vagy reakciót válthatunk ki egy másik emberből.

Ha egy viselkedés forma eredménye számunkra kedvező, akkor legközelebb is ezt választjuk

Tanulhatunk is viselkedésünk következményeiből.

slide48
Az egyén és a környezet kapcsolata

Az emberek viselkedését személyiségi jellemzőik és az adott szituáció jellemzői határozzák meg.

Nagyon pontosan kell ismernie a vezetőnek az ingerkörnyezet és a személyiségi jellemzők közötti kölcsönhatást, hiszen ha valamelyiket túlértékelik, így téves következtetést vonhatnak le és rossz döntést hoznak.

Viselkedés ok-okozati összefüggéseit tekintve látnunk kell, hogy egy inger egyszerre egy vagy több viselkedési megnyilvánulást is kiválthat

Több ingernek együttesen is lehet egy vagy több viselkedési vonzata.

Az emberek nem mindig képesek megmagyarázni, hogy mit miért tesznek.

slide49
Vigyáznunk kell az emberekkel kapcsolatos általánosításokkal.

Az emberek sok mindenben különbözhetnek egymástól, de hasonlóságok is vannak közöttük.

Vannak hasonló fiziológiai, pszichológiai és gondolkodási jellemzőjű emberek, mégis különbözőek egymástól.

Viselkedésünk viszonylag stabil és előre jelezhető

A személyiség és az értékrend legstabilabb emberi tulajdonságok közé tartozik. Ez nem jelenti azt, hogy olykor ne változnának. De könnyebb tudásunkat, ismereteinket és attitűdjeinket megváltoztatni.

slide50
Attitűdök

Olyan személyiségjellemzők, amelyek meghatározzák azt, hogy a bennünket körülvevő világ különféle dolgaira kedvezően, vagy ellenségesen reagálunk-e, a különböző dolgokhoz kapcsolódó érzelmeinket jelentik, amelyet elsősorban értékrendünk határoz meg.

Egyik legfontosabb összetevője az érzelmi kapcsolódás.

Egy mélyen átélt attitűd sokkal nagyobb valószínűséggel vált ki egy cselekvést, mint a gyenge érzelmi kapcsolódás.

slide51
Értékek

Az érték bizonyos dolgok és állapotok preferálására más dolgokkal és állapotokkal szemben. Az értékek a tudati felfogásunkban létező „jó” „rossz” ítéleteket tükrözik vissza. Az értékek határozzák meg azt, hogy mit tartunk jónak és fontosnak az életben, mit tartunk követésre érdemesnek.

Az értékek nem feltétlenül racionálisak. Egymással kölcsönhatásban állnak, és értékrendszert alkotnak. A legtöbb ember ugyanis egyidejűleg jó néhány egymásnak ellentmondó értéket követ.

Befolyásolják mindennapi életünket, mert hátteret adnak a bennünket körülvevő világ értékeléséhez.

Az értékek általánosabbak az attitűdöknél. Az értékek az attitűdöket alátámasztó választások, amelyek éppen ezért általában konzisztensek az attitűdökkel.

slide52
Hiedelmek

Az attitűdök gondolati összetevői.

Különböző dolgokra vonatkozó gondolatokat és elképzeléseket, valamint az azokból levont következtetéseket jelenti.

Nincsen érzelmi összetevőjük, ettől különbözik az eddigi kettőtől.

A hiedelmek valamilyen jellemző tulajdonságot kapcsolnak a tárgyakhoz, nem szükségszerűen tényszerűek. Olyan állítások is lehetnek, amelyekről csak feltételezzük, hogy igazak, bennünk azonban igazságként élnek.

Általában hosszú ideig maradnak velünk.

Ha ismerjük valakinek a hiedelmeit és értékválasztásait, akkor eléggé jól tudunk következtetni az attitűdjeire.

slide53
Tanulás

Állandó viselkedésbeli változás, amely az egyén tapasztalataira, vagy tevékenységeinek következményeire vezethető vissza. A tanulás az egyénre jellemző kategória, pszichológiai jellemzőket változtat meg. A tanulás ugyanakkor nem azonos a viselkedéssel.

A klasszikus kondicionálás reflexszerű inger-válasz kapcsolat létét kívánja meg. Lehetséges az eredeti ingert egy másikkal társítani, s a kettőt térben és időben szorosan egymás mellett alkalmazni. Egy idő után ennek a társításnak az eredményeként a másik inger önmagában is elegendő lesz a válasz kiváltásához.

A tanulás megerősítés-elmélete olyan szituációkat ír le, amelyeken viselkedésünket annak következményei befolyásolják.

slide54
A tanulás feltételei:

A tanuló személyének legyen valamilyen oka arra, hogy figyelmet fordítson az oktatóra

Rendelkezésre álljanak a megfelelő információk

A szükséges képességekkel és készségekkel rendelkezzenek

Motiváció, ami a tanulásra készteti

INGER

VÁLASZ

KÖVETKEZMÉNYEK

A tanulás megerősítés-elméleti modellje:

A következmények befolyásolják a viselkedés újabb bekövetkezésének a valószínűségét.

slide55
Szocializáció

Szocializációnak nevezzük azt a folyamatot, amelyek keretében az egyén adott kultúrában megtanul, elsajátít bizonyos társadalmi, szervezeti vagy csoport jellemzőket.

Különböző intézményeken keresztül valósul meg, a családtól kezdve, az iskolán, vallási szervezeteken keresztül.

Életünk végéig elkísér bennünket, de legmaradandóbb hatása a kora gyermekkorban van. A hiedelmek, attitűdök kialakulásában a szocializációnak van a legfontosabb szerepe.

Szüleink, barátaink, tanáraink jelentősen befolyásolják attitűdjeink kialakulását.

slide56
Ítéletalkotási tendenciák

Hajlamosak vagyunk arra, hogy pontatlan információk alapján ítéljünk meg dolgokat.

Az első benyomás:

Rendszerint torzít

Rövid idő alatt kialakult vélemény, kevés információra támaszkodva

Az újabb információkat hajlamosak vagyunk aszerint szűrni, hogy egybevágnak-e a már kialakult véleménnyel

Halló hatás:

Bizonyos jellemzőket hangsúlyozunk túl

Vannak olyan dolgok, amiket másokban fontosnak tartjuk

Általában pozitívan értékeljük, ha valakiben felfedezünk olyan tulajdonságokat is amelyek bennünk is megvannak

slide57
Kivetítés:

Védekező mechanizmus, amellyel az emberek azokkal a kedvezőtlen tulajdonságokkal szemben próbálják védeni magukat, amelyekkel rendelkeznek ugyan, de nem szeretik észrevenni kilétét

Ugyanakkor, akikre kivetítünk ilyen tulajdonságokat, nem is rendelkeznek azzal, így számos probléma és félreértés keletkezik

Implicit személyiség elmélet:

Az emberek összekapcsolódó tulajdonságokkal ruháznak fel másokat, vagyis egymáshoz nem feltétlenül kapcsolódó tulajdonságokat kapcsolunk össze egyes emberek megítélésében. Sokáig alvó lusta

Sztereotipizálás:

Egyes ember tulajdonságait annak a csoportnak a tulajdonságaival kapcsoljuk össze, amelybe az illető tartozik.

slide58
Csoport a szervezetben

Két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és interakcióban álló egyén, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek, együttműködnek, hatással vannak egymásra.

Miért érdemes az egyénnek a csoporthoz csatlakozni?

Biztonság : csökken az egyedüllét bizonytalansága

Státusz : a csoportteljesítmények elismerése

Önbecsülés : a csoportfeladatok megerősíthetik az önbecsülést

Valahová tartozás( affiliáció ) : társas kapcsolatok biztosítása

Támogatás, elfogadottság : a csoporttagok kölcsönösen segíthetik egymást

slide59
6. .Hatalom : saját és mások teljesítményének kontrollálására lehetőség vagy közös védekezés a túlzott külső elvárásokkal szemben

7. Célok megvalósítása

8. Feszültség: társas kapcsolatok alkalmazkodóképességet igényelnek

Személyes befektetés: a csoporthoz tartozásnak ára van. Pl.: belépési díj, személyes munka

Elutasítás: bizonyos magatartásformák büntetése

Ellentétek: konfliktusok az egyéni célok különbözőségéből

Ellenkezés: egyének szabadságvágyából adódik

slide60
A szervezetek milyen költségek árán, milyen előnyökre számíthatnak a csoportok révén:

Több tudás és információ

Többoldalú probléma megközelítés

Döntés jobb megértése : jobban értik a tagok a feladatot,mivel részt vettek a döntésben

Részvétel elfogadás : nagyobb felelősség a megvalósításban,ha részt vettek a problémamegoldásban is

slide61
Hátrányok:

Bizonytalan felelősség

Konformitás, csoportnyomás: csoportban más az észlelése és a viselkedése az egyénnek

Egyéni dominancia

Társas lógás: a csoport egyéni teljesítménye alacsonyabb,mint az egyéni eredmények összege

Vita megnyerése vs. problémamegoldás: fontosabbá válhat a vita megnyerése,minta sikeres problémamegoldás

Teljesítményértékelés és érdekeltségi rendszer

Szervezeti kultúra: a szervezet egészére jellemző érték- és elvárásrendszer

Fizikai munkafeltételek

slide62
Általános csoportjellemzők:

Két fős csoportok

gyakori az erős feszültség,nincs lehetőség a negatív érzések feloldására egy harmadik személy segítségével

óvatoskodás,konfliktuskerülés

Három fős csoportok

hanem tudnak konszenzusra jutni, ketten szövetséget kötnek, s a harmadik alulmarad

feszültségek, instabil csoport

Kiscsoportok

min. 4, max. 15 fő

méret növekedésével csökken a tevékeny részvétel lehetősége

slide63
Csoport típusok

Referencia csoport

Olyan csoport,mely eléggé fontos az egyén számára ahhoz,h formálja hiedelmeit, értékeit és attitűdjeit.

Formális csoport

Olyan csoport, melynek van hierarchiája, belső munkamegosztása, a belső tagozódásának megfelelő célrendszere és szabályozottsága és formális célkitűzések megvalósítására hozták létre.

Informális csoport

Egyéni szükségletek és vonzalmak alapján alakul ki, tagsága önkéntes,és közös érdekeken alapul.

slide64
Autonóm munkacsoportok

Az autonóm munkacsoportok tagjai:

befolyásolhatják a csoport céljait

eldönthetik, hogy külső képviseletükre saját vezetőt neveznek-e ki

eldönthetik,hol és mikor akarnak dolgozni

döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan

belső munkamegosztást befolyásolhatják

csoport tagjait kiválaszthatják

vezetőt választhatnak

slide65
Teamek

Ebben a csoportban jelen van az egyéni mellett a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése és hozzájárulása révén kollektív munkaterméket hoznak létre.

Minőségi körök

Japán eredetű csoporttípus. Olyan önkéntes alapon létrejövő,felelősséggel és döntési jogkörrel felruházott, viszonylag kis létszámú csoport,amely rendszeresen összeül a termeléssel és minőséggel kapcsolatos problémák megvitatására.

a csoportalak t st befoly sol t nyez k
A csoportalakítást befolyásoló tényezők

SZEMÉLYISÉG JELLEMZŐK

Közös hiedelmek, értékek és attitűdök

Biztonsági szükségletek

Társas együttlét iránti szükségletek

ÉRDEKEK, CÉLOK

Funkcionális osztályok

Közös fizikai tevékenységek

Intellektuális törekvések

CSOPORT JÖN LÉTRE

BEFOLYÁS

A csoport mérete a kívülállókkal szemben

Lehetőség a vezetővé válásra

INTERAKCIÓK LEHETŐSÉGE

Fizikai közelség

Az interakció anticipálása

slide67
Csoportfejlődés

Minden újonnan létre jövő csoportnak végig kell járnia az alábbi fejlődési utat ,hogy működése zavartalan legyen.

Bevezető periódus: célok meghatározása,egymás megismerése,tevékenység kialakítása

Kialakulás: fejlődés első szakasza,bizonytalanság jellemzi,nincsenek még szerepek sem cél és belső struktúra

Viták: konfliktusok jellemzik,a szakasz végét az jelzi,hogy a csoport többé-kevésbé kialakult hierarchiával és elfogadott vezetőkkel rendelkezik

Normaképzés: szorossá válnak a személyközi kapcsolatok,kialakul az összetartozás érzése,kölcsönös támogatás,szolidaritás

Teljesítés: a csapat a feladat teljesítésére és a probléma megoldásra összpontosít.

slide68
A fejlődés problémái

1. A csoportok egy része sosem jut túl a kezdeti konfliktus szakaszon.

2. Akik túljutnak azokra más megpróbáltatás vár ez pedig a nyitottság problémája.

A személyközi kapcsolatok 3 fázisa

Érzékcsalódás

Kiábrándulás

Elfogadás

slide69
Csoporthatékonyság

A csoporthatékonyság olyan végeredményre vonatkozik, amely a csoport tevékenységének eredményeképp áll elő.

Megelégedettség

Termelékenység

Vonzerő és megtartás

Csoport-hatékonyság

Alkalmazkodó-képesség

Tanulás és növekedés

Biztonság

slide70
Csoportnormák

A csoporton belül elfogadott azon elvárások és várakozások ,amelyek a csoporton belüli viselkedési formákra vonatkoznak.

Többnyire azok a szabályok válnak normává amelyek:

Biztosítják a csoport fennmaradását.

Előre jelezhetővé teszik az egyes csoporttagok jövőbeli magatartását.

Csökkentik a tagok közötti kellemetlenségeket.

Megjelenítik azokat az értékeket ,amelyekkel a csoport másoktól megkülönbözteti magát.

A normák 4 fajtája:

Teljesítménynormák.

Az erőforrás-elosztásra vonatkozó normák.

Külső megjelenés ,nyilvános viselkedés.

Informális közösségi normák.

slide71
Státusz

A státusz az a relatív pozíció vagy állapot ,ami egy adott személyre egy adott társadalomban vagy csoportban jellemző.

Státusz jellemzői:

Pozíció

Végzettség

Szakértelem

Elismerések

Jövedelem

Tulajdonságok

Fizikum a többiekhez képest

Kultúra

Nemzetiség

Fizikai környezet

slide72
Szerepek

A csoportban elfoglalt szerepeknek 2 fajtáját különböztetjük meg.

1. Feladatorientált szerepek

Elősegítik és koordinálják a döntést és a feladat-végrehajtást. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztetjük meg:

Célok kijelölése Kezdeményezés

Információgyűjtés Információnyújtás

Koordináció Értékelés

2. Kapcsolatorientált szerepek

Elősegítik a csoport fennmaradását, fejlődését, az összetartozás érzésének megőrzését. Az alábbi szerepeket soroljuk ide:

Bátorítás Békéltetés

Unszolás Normázás

Követés Szemlélődés

slide73
A kapcsolatorientált szerepek részét képezik az Önmagunkra irányuló szerepek, de ezek rossz ill. lehúzó szerepek:

Blokkolás Elismerés hajszolása

Dominancia Visszahúzódás

Csoporthatás

Olyan folyamat, amelyben a csoporttagok viselkedése és jellemzői befolyásolják mások viselkedését és jellemzőit. Ilyen pl. a konformitás.

A konformitás egy olyan viselkedési v. érzelembeli változás, amely egy létező v. elképzelt csoport nyomására megy végbe. Nem egyenlő azzal ,hogy azt tesszük amit mások. Megkívánja ,hogy úgy viselkedjünk ,ahogy egyébként nem tennénk, ha egyedül volnánk. Ilyen az engedelmesség és az azonosulás.

slide74
Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, érékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere.

A szervezet tagjai követik s az új tagoknak is átadják a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. A szervezet tagjai természetesnek tartják, tudat alatt működnek, és magától értetődő módon határozzák meg a szervezet tagjai számára a szervezet ön-értelmezését és környezetfelfogását. A kultúra jelentéssel ruházza fel a környezetet, csökkenti annak bizonytalanságát, segít tájékozódni abban, hogy mi a jó és mi a rossz, mi a fontos és mi a lényegtelen. Hofstede nevezi a kultúrát a gondolkodás és cselekvés közösségi programozottságának. Kultúra nélkül a szervezet tagja magára lenne hagyva a környezeti és szervezeti jelenségek felismerésében és értelmezésében.

slide75
A szervezeti kultúra kapcsolatrendszere

MAKRO FELTÉTELEK

Társadalmi (nemzeti kultúra), történelmi, gazdasági tényezők

Viselkedési szabályosságok (normák, szerepek, stb.)

SZERVEZETI KULTÚRA

MIKRO FELTÉTELEK

Szervezeti struktúra, stratégia, folyamatok; politikai-hatalmi tényezők; a szervezet története

Egyéni jellemzők (szükségletek, motivációk, stb.)

slide76
A szervezeti kultúra szintjei

Ceremóniák, történetek,

sztorik, nyelv, szakzsargon,

szimbólumok

Értékek, feltevések, hiedelmek,

érzések, attitűdök

slide77
Ceremóniák, szertartások: ismétlődő cselekvések, megerősítik a szervezet alapértékeit

Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak.

Nyelvezet, szakzsargon

Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: fizikailag is megjelenő szimbólumokról van szó: a cégfilozófiát tükröző dinamikus logóról, az egyenlőséget – egyenlőtlenséget kifejező iroda berendezésről

slide78
A szervezeti kultúra eredete és következményei

FORRÁSOK

Külső hatások

Társadalmi értékrend

Szervezet-specifikus tényezők

SZERVEZETI KULTÚRA

Szervezeti értékorientációk, hiedelmek és előfelvetések

KÖVETKEZ-MÉNYEK

Szervezeti struktúra

Szocializációs stratégiák

Ideológiák

Mítoszok és szimbólumok

Rituálék és ceremóniák

slide79
A szervezeti kultúrák építőkövei:

Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szűkebb szakterülettel azonosulás

Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus): mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport el és szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek.

Humán orientáció (feladat – kapcsolat): a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit mennyire veszik figyelembe

Belső függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló, független fellépése és cselekvése

Erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel.

slide80
Kockázatvállalás – kockázatkerülés: mennyire elvárt a munkatársaktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás.

Teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek

Konfliktustűrés – konfliktuskerülés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyilvánosan a konfliktusok és a kritikák

Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az eredményhez vezető folyamatokra, technikákra fordít figyelmet

Nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire követi és válaszolja meg a szervezet a külső környezet változásait, vagy csak saját belső működésére koncentrál

Rövid vs. hosszú távú időorientáció: azt mutatja, hogy a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre, milyen időhorizonton tervezi jövőjét

slide82
A szervezeti kultúrák jellemzői

A kultúra tanulási folyamat eredménye. A szervezet kultúrája a társas beilleszkedés folyamat, a szervezeti szocializáció során válik a sajátunkká.

A szervezeti kultúra igen hatékony eszköze a szervezeten belüli magatartás irányításának. A már létező kultúra ugyanis megszabja a szervezetre tipikusan jellemző és elfogadott viselkedési sémákat, és szinte automatikusan kikényszeríti a szervezeti tagokból azok követését.

A szervezeti kultúrák kialakulása – már az első pillanatban

A szervezeti kultúrák kialakulása szempontjából elsőrangú fontosságú az alapító tagok, az első vezetői gárda szerepe (Schein, 1985.). Ők azok, akik a szervezet megalapításával a szervezet elé valamilyen célt tűznek ki, s akik elsőként próbálnak meg kidolgozni hatékony eljárásokat annak érdekében, hogy a kitűzött célokat elérjék. 

handy az er kult ra
Handy/Az erő-kultúra
  • Hatékonyság feltétele a bizalom és az empátia
  • A kommunikáció a telepátián és a személyes beszélgetésen alapul
  • Gyorsan reagál a fenyegetésre vagy veszélyre
  • A középpontban lévő személy(ek)től függ
  • A méret problémát jelenthet
handy szerep kult ra
Handy/Szerep-kultúra
  • A logika és racionalitás alapján működik
  • Ereje a tartóoszlopokon, a funkciókon alapszik
  • A munkát a szerep- és kommunikációs eljárások, a vitás kérdések elrendezésének szabályai irányítják
  • Az egyéneket a szerep kielégítő ellátására válogatják
  • Kiszámítható környezetben sikres
  • Lassan változik
handy feladat kult ra
Handy/Feladat-kultúra
  • Munka- vagy projektorientált
  • Összehozza a megfelelő erőforrásokat és embereket
  • Erő és befolyás a háló sejtjeiben
  • Befolyás szakértelmi erőn alapul
  • Alkalmazkodó, rugalmas
handy szem lyi kult ra
Handy/Személyi-kultúra
  • Egyén központú
  • Segítség / Összhang
  • Megegyezéses döntéshozatal
  • Szakértelem
  • Dolgozók nehezen befolyásolhatók
slide88
A szervezeti és a nemzeti kultúrák összefüggései

A szervezeti kultúrák részben az adott társadalom értékrendjében gyökereznek. E társadalmi értékrend részét képezi a nemzeti kultúráknak. A nemzet jelenti azt a stabil társadalmi egységet, amelyben kialakultak a rá jellemző közös hiedelmek, értékrendek és előfeltevések.

Nemzetközi összehasonlító vizsgálatok bizonyítják, hogy még azonos technológiai elven működő szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születhetnek.

Hofstede (1980) empírikus vizsgálat eredményeként négy olyan dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók:

hatalmi távolság,

bizonytalanságkerülés,

individualizmus – kollektivizmus

férfias – nőies értékek.

slide89
A hatalmi távolság indexében (HTI) az jut kifejezésre, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni.

A bizonytalanságkerülés indexe (BKI). A jövőre vonatkozó bizonytalanság alapvető tényezője az emberi életnek, amelyet a technológia, a törvény és a vallás segítségével próbálunk kezelni.

A technológiák magatartás szinten a természetből fakadó bizonytalanságok csökkentésére szolgálnak. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül nagyon korán beépülnek viselkedésükbe.

slide90
Az individualizmus – kollektivizmus dimenzió az egyén és a közösség kapcsolatának alapvető jellemzőit írja le egy adott társadalomban.

A férfiasság – nőiesség dimenzió feltételezi, hogy a különböző társadalmak eltérő módon kezelik ezeket az értékeket. Kimutatható, hogy van összefüggés a szervezet céljai, és a férfiak és a nők adott szervezetben megvalósítható karrier – lehetőségei között. Azok a szervezetek, amelyeknek „férfias” céljaik vannak, inkább alkalmaznak férfiakat, míg azok a szervezetek, mint például a kórházak, ahol inkább nőies, a gondolkodást megtestesítő célok a jellemzőek, ott a női alkalmazottakat részesítik előnyben.

slide91
A hatalmi távolság és a bizonytalanság kerülés normáinak megfelelő szervezeti ideálok

(magas)

Hatalmi távolság

(HTI)

„CSALÁD”

„PIRAMIS”

(alacsony)

(magas)

Bizonytalanság kerülés

(BKI)

„PIAC”

„JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET”

(alacsony)

slide92
A szervezeti kultúrák jellemzői

A kultúra tanulási folyamat eredménye. A szervezet kultúrája a társas beilleszkedés folyamat, a szervezeti szocializáció során válik a sajátunkká.

A szervezeti kultúra igen hatékony eszköze a szervezeten belüli magatartás irányításának. A már létező kultúra ugyanis megszabja a szervezetre tipikusan jellemző és elfogadott viselkedési sémákat, és szinte automatikusan kikényszeríti a szervezeti tagokból azok követését.

A szervezeti kultúrák kialakulása – már az első pillanatban

A szervezeti kultúrák kialakulása szempontjából elsőrangú fontosságú az alapító tagok, az első vezetői gárda szerepe (Schein, 1985.). Ők azok, akik a szervezet megalapításával a szervezet elé valamilyen célt tűznek ki, s akik elsőként próbálnak meg kidolgozni hatékony eljárásokat annak érdekében, hogy a kitűzött célokat elérjék. 

slide93
A szervezeti és a nemzeti kultúrák összefüggései

A szervezeti kultúrák részben az adott társadalom értékrendjében gyökereznek. E társadalmi értékrend részét képezi a nemzeti kultúráknak. A nemzet jelenti azt a stabil társadalmi egységet, amelyben kialakultak a rá jellemző közös hiedelmek, értékrendek és előfeltevések.

Nemzetközi összehasonlító vizsgálatok bizonyítják, hogy még azonos technológiai elven működő szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születhetnek.

Hofstede (1980) empírikus vizsgálat eredményeként négy olyan dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók:

hatalmi távolság,

bizonytalanságkerülés,

individualizmus – kollektivizmus

férfias – nőies értékek.

slide94
A hatalmi távolság indexében (HTI) az jut kifejezésre, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni.

A bizonytalanságkerülés indexe (BKI). A jövőre vonatkozó bizonytalanság alapvető tényezője az emberi életnek, amelyet a technológia, a törvény és a vallás segítségével próbálunk kezelni.

A technológiák magatartás szinten a természetből fakadó bizonytalanságok csökkentésére szolgálnak. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül nagyon korán beépülnek viselkedésükbe.

slide95
Az individualizmus – kollektivizmus dimenzió az egyén és a közösség kapcsolatának alapvető jellemzőit írja le egy adott társadalomban.

A férfiasság – nőiesség dimenzió feltételezi, hogy a különböző társadalmak eltérő módon kezelik ezeket az értékeket. Kimutatható, hogy van összefüggés a szervezet céljai, és a férfiak és a nők adott szervezetben megvalósítható karrier – lehetőségei között. Azok a szervezetek, amelyeknek „férfias” céljaik vannak, inkább alkalmaznak férfiakat, míg azok a szervezetek, mint például a kórházak, ahol inkább nőies, a gondolkodást megtestesítő célok a jellemzőek, ott a női alkalmazottakat részesítik előnyben.

slide96
Szervezeti kultúra fejlesztése

A vállalat szükségleteinek megfelelő kultúra meghatározása. A vállalat természetét, fejlődési szakaszát, hosszú és rövid távú céljait, a célok megvalósításának stratégiáit és a siker elérésének kulcstényezője kiválóság modell

A kiválóság modellje

Fejlesztési

stratégiák

A jelenlegi helyzet

A jelenlegi helyzet oka

slide97
A létező kultúra felmérése mind általánosságban, mind pedig a kívánt kritériumok alapján.

Az általános elemzés hozzásegít a vállalat körében uralkodó normák és viselkedés megértéséhez, a gyenge pontokat pedig feltárja. Három fajta szervezeti kultúra-modell létezik: bürokratikus, újító és támogató

A bürokratikus kultúrák hierarchikusak, világosan meghatározzák a kötelezettségeket és a döntéshozói hatalmat. A hatalomra koncentrálnak, és nagyon erős vezetői ellenőrzés uralkodik bennük. Óvatosak, s rendkívül hagyománytisztelők.

Az újító kultúrák a változásra, kihívásra és kockázatvállalásra fektetik a hangsúlyt. Az alkotó jellegű, eredményekre összpontosító és állandóan ösztökélő munkahelyekhez illenek.

A támogató kultúrákat a békés munkalégkör, az őszinte, bizakodó, közvetlen és serkentő kapcsolatok jellemzik. A J.C. Penney Company, melynek értéknyilatkozata 5.2. ábrán látható, igen támogató kultúrát és 1913-ban lefektetett, humanisztikus elveken alapuló vezetési stílust mondhat magáénak.

slide98
A kívánt értékek megvalósításához és fenntartásához szükséges magatartás igen pontos leírása.

A kívánt és a létező kultúra közti eltérés megállapítása

Az eltérések kezelésének megtervezése.

A tervek végrehajtása.

Az egész eljárás időnkénti megismétlése.

slide99
A munkavállalóknak sokkal nagyobb önállóságot kell biztosítani, a felügyelőknek pedig le kell mondaniuk hagyományos „főnök” szerepükről és magukat a csapatmunka segítőinek kell tekinteniük. Ha egyszer a szervezet felépítését megváltoztattuk, új magatartásforma is megvalósulhat.

A felső vezetés elsősorban a kívánt viselkedésminták meghatározásáért, valamint annak garantálásáért felelős, hogy azokat a vállalat egészében bevezessék és fenntartsák. A sikeres végrehajtás kulcsa azonban nem is a „nagy döntésekben” rejlik, mint inkább abban, ahogyan a felső vezetés nap mint nap viselkedik beosztottjaival, valamint magatartásának következetességében. A felső vezetésnek hasonló utasításokkal.

motiv ci elm letek
Motivációelméletek

A motiváció tartalomelméletei

A motiváció folyamatelméletei

Teljesítményértékelés

slide101
Alapfogalmak

TELJESÍTMÉNY=f(képesség x motiváció)

A KÉPESSÉG annak az eredménye, hogy valamilyen eredmény elérése érdekében egymással összefüggő viselkedési vagy goandolati tevékenység-együttest fejtünk ki.

A MOTIVÁLÁS (a latin movere = mozgás szóból ered) az a vezetési tevékenység, amely során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek.

slide102

Képesség

Motiváció

Teljesítmény =

f (képesség x motiváció)

slide103
A motiváció folyamata

Kielégítetlen

szükséglet

Belső feszültség

csökkenése

Belső feszültség

Hajtóerő

Kereső

magatartás

Kielégített

szükséglet

a motiv ci eredm ny modell
A motiváció-eredmény modell

Input tényezők

Közvetítő változó

Outputok

  • Emberi összetevők:
  • egyéni jellemzők
  • csoport hatások

Teljesítmény

Vezetői motivációs

stratégiák

  • Szervezeti tényezők:
  • technológia
  • szervezettervezés

Elégedettség

motiv ci elm letek1
Motivációelméletek

I. Tartalomelméletek

Maslow szükséglethierarchia-elmélete

Herzberg „két tényező” elmélete

McClelland teljesítmény-hatalom elmélete

Alderfer létezés - kapcsolat - fejlődés elmélete

Hunt cél - motiváció elmélete

II. Folyamatelméletek

Elvárás elmélet

Méltányosság elmélet

Célkitűzés elmélet

Megerősítés elmélet

maslow sz ks glethierarchia elm lete
Maslow szükséglethierarchia elmélete

ön-

meg-

valósítás

megbecsültség,

elismertség

közösség iránti szükségletek

biztonság

fiziológiai szükségletek

slide107

Herzberg „két tényező” elmélete

Higiénés tényezők

  • fizetés
  • munkafeltételek
  • munkahely biztonsága
  • személyes kapcsolatok

elégedetlenség

MUNKA FELTÉTELEK

Motivációs tényezők

  • felelősség vállalás
  • a nagyobb teljesítmény
  • a fejlődés
  • a karrierépítés lehetősége

elégedettség

MUNKA TARTALMA

slide108

McClelland teljesítmény-hatalom elmélete

  • Teljesítménymotiváció (fontos a siker):
    • a sikernek az egyén saját erőfeszítésiből kell következnie és nem másokéból,
    • a feladatnak kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie,
    • fontos a – pozitív – visszacsatolás a teljesítményről.
  • Kudarckerülés:
  • A teljesítménymotiváció ellentéte, de azzal párhuzamosan létezik. A kudarckerülők hajlamosak csak biztosan teljesíthető feladatokat vállalni vagy épp ellenkezőleg: lehetetlen feladatokat, amelyek teljesítését senki sem várja el tőlük.
  • Hatalmi motívum (fontos a hatalom):
    • Agresszív megnyilvánulások, hajlamosság mások befolyásolására,
    • erős érzelmi hatások kiváltására való törekvés, fontos az elismerés és a tisztelet.
slide109

Alderfer létezés – kapcsolat – fejlődés elmélete

Alderfer egy kérdőíves vizsgálat eredményeire alapozva három szükségletről értekezik Maslow-i öt kategória helyett.

Létezés (existence): az alapvető anyagi (fiziológiai) szükségletek és a fizikai fenyegetettségtől való védettség.

Kapcsolat (relatedness): a társas kapcsolatok iránti szükséglet, az a vágyunk, hogy személyes kapcsolatokat és társadalmi státuszt alakítsunk ki és tartsunk fenn: mások tiszteletet adjanak, elismerjenek és méltányoljanak bennünket.

Fejlődés (growth): a személyes fejlődés, a lehetőségeink kiaknázásának igénye – lényegében a maslow-i elismertség benső tényezői és önmegvalósítás kategóriája.

slide110

Alderfer elméletének másik újdonsága az volt, hogy fenntartva ugyan a szükségletek hierarchikus egymásra épülését, de lazított a maslow-i kielégülés-következő szintre lépő elv merevségén.

Szerinte:

Egyidejűleg több szükségleti szint is aktívan befolyásolhatja motivációnkat;

Ha egy magasabb szintű szükséglet kielégítése korlátokba ütközik vagy azt elfojtotta, akkor az csalódottságot (frusztrációt) okoz, és visszalépünk egy alacsonyabb szintre, megnő a valószínűsége valamely alacsonyabb szintű szükséglet kielégítésének.

slide111

Hunt cél-motiváció elmélete

Komfort, anyagi jólét

Strukturáltság

Kapcsolat

Elismertség

Hatalom

Autonómia, kreativitás, fejlődés

a motiv ci tartalomelm letek sszehasonl t sa
A motiváció tartalomelméletek összehasonlítása

Maslow

szükséglet-

hierarchia

Herzberg

„két-tényező”

McClelland

teljesítmény-

hatalom

Alderfer

ERG

Hunt

cél-motiváció

Önmegvalósítás

A munka tartalma

felelősség,

előmenetel,

fejlődés

Teljesítmény-

szükséglet

Fejlődés

(growth)

Teljesítmény

motivátorok

(belső)

Megbecsültség,

elismertség

Teljesítmény,

elismertség

Hatalom

Hatalmi

szükséglet

Közösség iránti

szükségletek

(szeretet, vala-

hová tartozás,

társas kapcsolat)

Elismertség

magasabb rendű szükségletek

A személyközi

kapcsolatok mi-

nősége

munkatársakkal,

beosztottakkal

és főnökökkel

Kapcsolat

(relatedness)

Kapcsolat

Kapcsolat

szükséglet

higiéniás tényezők

(külső)

Biztonság

Munka

biztonsága

Létezés

(existence)

Strukturáltság

alacsonyabb

rendű szükségletek

Fiziológiai

szükségletek

Munkafeltételek,

fizetés

Komfort

slide113

Elvárás elmélet

Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek.

Fontos:

  • Célok világos meghatározása
  • Tisztázni kell az elfogadott teljesítményszintet
  • Dolgozók igényeinek tisztázása
slide114

Méltányosság elmélet

Az embereket az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal és a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak.

A méltányosság elmélet három kulcs kategóriája a következő:

    • Inputok
    • Outputok
    • Referenciák
slide115

Célkitűzés elmélet

A teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése.

Fajtái:

    • lineáris
    • specifikus
    • célkitűzési folyamat
    • teljesítmények visszacsatolása
slide116

Megerősítés elmélet

A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit.

Négy esetett különböztetünk meg:

    • Pozitív megerősítés
    • Negatív megerősítés
    • Büntetés
    • Megszüntetés
slide117

Teljesítményértékelés

A motiváció tartalomelmélete megmutatják, mit akarunk elérni munkavégzésünk során, a folyamatelméletek pedig arra világítanak rá, hogyan alakul, változik a viselkedés az egyéni és szervezeti célok elérése során. E folyamat végén a munkatársaknak meg kell kapni a teljesítményükért járó jutalmakat, amelyeket értékesnek és egyszersmind méltányosnak is találnak. Szervezeti szempontból ehhez egy igen fontos lépés közbeiktatására van szükség: mérni és értékelni kell a teljesítményeket. A teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok elvégzésével kapcsolatos minőségi és mennyiségi elemekből álló változó.

A teljesítményt mérhetjük egyéni, csoportos, vagy szervezeti szinten. A teljesítményértékelés a szervezet nézőpontjából veszi számba az erőfeszítéseket és a teljesítményeket. A sikeres teljesítményértékelésnek ezért elengedhetetlen előfeltétele a szervezeti célokban való alapvető egyetértés.

slide118

A célkitűzés-elmélet kapcsán utaltunk a visszacsatolás fontosságára. A teljesítmény értékelésének két széles értelemben vett célja lehet:

  • értékelő, minősítő következtetésre jutni az elért teljesítményről, eredményekről;
  • fejleszteni, változtatni az értékeltek teljesítményt eredményező magatartását.
slide119

A teljesítményértékelési rendszerekkel kapcsolatban megfogalmazható néhány alapvető követelmény:

  • A teljesítményértékelésnek világosan megfogalmazott teljesítménykritériumokon kell alapulni, s az értékelést ezekhez a standardokhoz, elvárásokhoz kell kötni!
  • Az értékelés során ne használjunk túl sok számot, százalékot!
  • Az értékelés a lehető legteljesebben fogja át a munkakör egészét! Értékeljük a munkakör valamennyi lényeges vonatkozását!
  • Az értékelt személy lehetőség szerint aktívan vegyen részt az értékelésben, maga is játsszon szerepet a teljesítményelvárások kialakításában!
  • Az értékelőket képezzük ki a teljesítményértékelési rendszer figyelemmel kísérésére, a visszacsatolásra és az értékelés lebonyolítására!
  • Fogalmazzuk meg minél több minőségi követelményt, elvárást a teljesítményértékelési rendszerben!
vezet s vezet s
Vezető és vezetés

A vezetési funkciók

A vezető személyisége

A vezetői problémamegoldó folyamat

A vezetői szerepek

slide121

Az első szakasz a célok megválasztása, mit akar elérni a szervezet. A szervezet egészére vonatkozó célok megállapítását követi annak részegységekre való lebontása.

A második szakasz a célok ismeretében a jelenlegi helyzet minél szélesebb adatbázisra támaszkodó tüzetes leírása, a tényleges és a kívánatos helyzet közötti különbség elemzése.

Harmadik lépésként vehetjük számba ezt követően a célok elérését segítő illetve hátráltató tényezőket, s jelezhetjük előre lehetőség szerint a várható problémaforrásokat.

Negyedik lépésként mindezek ismeretében megtervezhetjük azt a tevékenységsort, amelynek megvalósításával el kívánjuk érni a kitűzött célt.

Ötödik lépés a tervek végrehajtása.

A tervek hierarchiába rendezhetők: különböző szervezeti szintek különböző szervezeti szintek különböző tartalmú és különböző időtávra szóló előrelátást céloznak meg. A stratégiai tervek operatív, taktikai stb.

slide122

2. Szervezés

A szervezeti célok és a megvalósításukat célzó tervek ismeretében a vezetőknek olyan folyamatok és szervezeti felépítés kialakítására és megvalósítására kell törekedniük, amelyek képesek azokat sikeresen végrehajtani.

A szervezés olyan struktúra fejlesztő tevékenység, amely valamilyen cél hatékony és eredményes elérése, végrehajtása érdekében konkrét erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz és hangol össze. E struktúrafejlesztő tevékenység irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és szervezet felépítésére is.

slide123

3. Személyes vezetés

A célok, tervek ismeretében a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat mozgásba kell hozni. A vezetőnek mozgósítani kell a szervezeti erőforrások legkevésbé kiszámítható elemét: az emberi erőforrást.

A személyes vezetés további elemekre bontható: a kommunikációra, a megfelelő vezetési stílus megválasztására és a motiválásra.

slide124

4. Koordináció

  • A koordináció az egyes szervezeti egységek céljainak és tevékenységének összehangolását jelenti a szervezeti célok hatékony megvalósítása érdekében.
  • Annál nagyobb a koordinációs igény és annál komplexebbek a koordináció eszközei, minél inkább függ a részlegek tevékenysége egymástól és minél inkább kölcsönös ez a függés. Eszerint lehet:
  • Közvetett függés
  • Soros függés
  • Kölcsönös függés
  • A koordinációt a szervezeti egységek különbözősége teszi szükségessé. A különbözőség több metszetben is megmutatkozhat:
  • A részlegek eltérő részcélokat alakíthatnak ki és követhetnek
  • Eltérő időtávokban gondolkodhatnak
  • Eltérő egyéni magatartásformákat igényelhetnek
  • Eltérő lehet a szervezeti felépítésük
slide125

5. Ellenőrzés

A vezetői tevékenység ellenőrzési funkciójának célja a visszacsatolás. A vezető meggyőződik arról, hogy a szervezet tagjai valóban úgy tevékenykednek-e, hogy a kitűzött célokat elérjék.

Folyamatosan összeveti a célokat és eredményeket; ha eltérés van, beavatkozik.

slide126

A vezető személyisége

A személyiség az ember tevékenysége során kialakult tulajdonosok és képességek viszonylag szilárd rendszere.

képességek, jártaságok, készségek, ismeretek, munkaszokások, általános műveltség

vérmérséklet

munkamotiváció, szükségletek, érdeklődési kör

jellem

erkölcsi-politikai arculat, ideológiai beállítottság

slide127

Képességek

Minden munkához sokféle képességre, készségre és tudásra van szükség. Ezek egy részét született adottságként hozzuk magunkkal, másokat tanulás útján sajátítunk el.

Képességnek nevezzük a valamely teljesítménye, tevékenységre való testi – lelki adottságot, alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni: egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettségünket, ügyességünket. Készségnek pedig azokat a speciális képességet nevezzük, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg.

slide128

Képességeink általában két nagy csoportba sorolhatók:

  • Fizikai képesség:
  • Fizikai terheléssel, munkára való alkalmasság.
  • antropometriai alkalmasság
  • állóképesség
  • erőkifejtés
  • statikus, dinamikus terhelések elviselése
  • Szellemi képesség:
  • Az elsődleges szellemi képességek közé sorolják a szóbeli kifejezőkészséget, a verbális megértést, a számolási képességet, a térbeli átlátás képességét, az emlékezet és a vizuális észlelés sebességét, és a következtetési képességet.
  • + szokás idesorolni: művészeti képesség
slide129

Vérmérséklet

  • Temperamentum. Az ember érzelmi és törekvési ingerlékenységének alapvető tulajdonsága.
  • Milyen gyorsan keletkeznek érzelmek?
  • Milyen tartósak?
  • Milyen intenzívek?
  • Mennyire fejeződnek ki?
  • 4 típus
  • melankólikus /depressziós/
  • kolerikus /ingerlékeny/
  • szangvinikus /derülátó/
  • flegmatikus /közönyös/
slide130

A jellembeli tulajdonságok nem veleszületett tulajdonságai az embernek.

  • Néhány jellemvonás:
  • Önmagunkhoz, saját érdekeinkhez való viszony (öntudat, önbizalom, szerénység)
  • Más emberekkel szembeni magatartásunkban megnyilvánulók (barátság, áldozatkészség, segítőkészség, irigység, önzés)
  • Munkához való viszony (szorgalom, igyekezet, erőfeszítés)
  • A társadalmi rendhez és erkölcshöz való viszony (céltudatosság, tisztánlátás, becsületesség, bátorság)
slide131

Leggyakoribb vezetői hibák

  • - nem őszinték, nem nyíltak
  • ígérgetnek, de nem tartják be
  • nem tudnak helyesen öszönözni
  • nem veszik figyelembe az emberek érdeklődését
  • következetlenek cselekedeteikben
slide132
Utópista – anarchisztikus értékrend

Lázadás, különállás, a meglévő társadalmi kereteken való kívülállás, status quo elutasítása.

Ideálok, voluntarizmus, formai totalitásigény.

A munka ideologikus elutasítása.

Egyéni cselekvés kultusza, a nagy egyéni tett kultusza.

Életmód: elviség, a tervszerű életrend elutasítása, máról holnapra élés.

Az anyagi birtoklás lenézése.

Szükségletkielégítés: aszkétizmus, önfeláldozás, a lehetőségek beszűkülésének erénnyé nemesítése.

Viselkedési normák: tagadás, mindennel való szembeszegülés, a nemi szerepek elvi elutasítása, férfi és női szerepek hangsúlyozott összemosása.

Érintkezési szabályok: polgárpukkasztás, laza közösség, csak tagadás, nincs teremtés.

Elméletiség.

Intolarencia.

Szenvedélyes, felfokozott érzelmek.

a vezet i munka rt kel s nek n h ny szempontja
A vezetői munka értékelésének néhány szempontja:

Szakmai felkészültség

Stratégiai gondolkodás

Együttműködési készség

Döntési képesség

Tervezési képesség

Csapatépítési képesség

Kommunikációs készség

Menedzselés képességa

Értékrend tiszteletben tartása

Gazdálkodás

Alkalmazkodási képesség

Szervezőképesség

Lojalitás

Vezetési stílus

slide134
A vezetői problémamegoldó folyamat

A probléma megoldás absztrakt modelljének szakaszai:

Problémafeltárás, célmeghatározás- nincs két egyforma problémaérzékelés

Problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása- programozhatóság, stratégia, érzékelés pontosítása

Döntéselőkészítés és döntés- munkamegosztás és részvétel a döntéshozatalban

Végrehajtás- feltételbiztosítás, egyetértés biztosítása

Ellenőrzés- probléma megoldódott-e, visszacsatoló tevékenység

konfliktusok a szervezetben
Konfliktusok a szervezetben

A konfliktus mint folyamat

A konfliktusok okai és következményei

Konfliktusfeloldási stílusok

a konfliktus fogalma
A konfliktus fogalma

A konfliktus egy olyan folyamat eredménye, amelyben valaki úgy érzi, hogy a másik fél egy számára fontos ügy megvalósításban akadályozza.

A konfliktus összeegyeztethetetlen különbségeket jelent, ami ellentéthez vezet.

A konfliktus egymás ellen irányul, a versengés pedig egy cél egymástól független elérésére.

a konfliktusok meg t l se
A konfliktusok megítélése

Hagyományos nézet

szerint ártalmas, mert

elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról,

energiát és erőforrást igényel

rossz vezetés eredménye

Modern irányzat szerint

hasznos lehet, mert

elősegíti új taktika és stratégia kialakítását

megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet

a konfliktus szintje
A konfliktus szintje

magas

Optimális szint

Teljesítmény

Túlzott

elégedettség

Káosz

alacsony

Konfliktus szint

magas

konfliktus forr sok
Konfliktus források

Strukturális okok

heterogén összetétel

részvétel

törzskar és lineáris szervezetek ellentéte

kompenzációs rendszer

erőforrások elosztása

hatalommegosztása

Kommunikáció

kommunikációs hiba

bizonytalan, zavart kommunikáció

Egyéni tényezők

célkonfliktusok

kognitív konfliktus

viselkedési konfliktus

szerepkonfliktus

a konfliktus fajt i
A konfliktus fajtái:

Termékeny (konstruktív) az a konfliktus, amely minden fél számára kielégítően végződik. Például fejleszti a problémamegoldó tevékenység minőségét, tisztázza a kérdéseket, enyhítik a feszültséget, átláthatóvá teszik a hatalmi viszonyokat. Ilyen környezetben a konfliktus szereplői ötleteiket, véleményüket kreatívan tudják kifejezésre juttatni.

Terméketlen (destruktív) az a konfliktus, amely a másik teljes megsemmisítésére tör. Ez a típusú konfliktus egyértelműen rontja a csoport teljesítményét, akár további frusztrációkat szül és így újabb konfliktus kialakítója. Az efféle konfliktusok védekező magatartáshoz vezetnek és végeredményben a csoport szétesését eredményezheti.

st lusok
Stílusok

Kényszerítés(versengés, konfliktusos, egymás elleni akciók)

Elkerülés(Kikerülni a másik teréből, feladni, vesztesen elvonulni)

Kompromisszum(Megosztani, alkut kötni, igényeket csökkenteni)

Alkalmazkodás(megadással veszíteni, közeledni a másikhoz, barátilag segíteni)

Közös megoldás(Problémamegoldás, integrálás, nézetek ütköztetése)

a st lusok hat konys ga
A stílusok hatékonysága

Kényszerítés

Elkerülés

Gyorsaság, veszélyesség esetén

Fontos, kellemetlen akciók

A cég számára döntő fontosságú

Nem versengő egyénekkel szemben

Vannak sokkal fontosabb dolgok

Nincs esély az önérvényesítésre

A saját érdek érvényesítése több gondot okozna, mint előnyt

Információszerzés fontosabb mint az azonnali döntés

a st lusok hat konys ga1
A stílusok hatékonysága

Kompromisszum

Alkalmazkodás

Fontos célok, de nem ér többet

Azonos hatalmú ellenfelek

Átmeneti megoldás keresése

Azonnal kell elfogadható megoldás

Ha együttműködés vagy versengés nem lehetséges

Ha tudod, hogy te tévedtél

A másiknak a dolog sokkal fontosabb

Szerezz hitelt más alakalomra

Vesztes helyzetben, minimalizálni a veszteséget

Ha a harmónia és a stabilitás fontos

a st lusok hat konys ga2
A stílusok hatékonysága

Kooperáció

Ha mindkét fél szempontjából fontosabb az ügy, mintsem hogy kompromisszumot köthetnének

Ha célod a tanulás

A megoldáshoz különböző nézetek ütköztetése vezethet

Elkötelezettséget kívánunk elérni

A kapcsolatot gátló érzelmi problémák feloldására

csoportk zi konfliktusok
Csoportközi konfliktusok

Okaira nézve hasonlóak a személyközi konfliktusokhoz: erőforrás, cél és személyközi konfliktusok adják az alapját

A csoportközi konfliktusok menedzselésében különféle stratégiák alkalmazhatók

Konfliktusok kezelése:

Szabályok, eljárások (preventív)

Fellebbezési lehetőség

Összekötők (megelőzés, korrekció)

Team-munka (állandó, tartós, ad hoc -megelőzés)

Integráló szervezeti egységek

konfliktusok stimul l sa
Konfliktusok stimulálása

Robbins szerint:

Konfliktust okozó helyzetet kell kialakítani, ha túl alacsony a fluktuáció, nincsenek új ötletek, a változással szembeni ellenállás erős, ha az együttműködés fontosabb mint az egyéni kompetenciák.

Új, nyitott vezető kinevezése

Versengés ösztönzése bérezéssel

Átszervezés, rotáció, új kommunikációs csatornák, új belépők - új stílus és értékek

munkahelyi konfliktus
Munkahelyi konfliktus

A státusokért folyó hatalmi harcok közepette előbb-utóbb törvényszerű a munkahelyi konfliktus. A helyzetet csak nehezíti, hogy a hatalom természetes velejárója a félelem, amely könnyen életünk részévé válhat.

Ha egy főnök nem teszi lehetővé munkatársai számára, hogy problémáikat őszintén elmondják, a dolgozók akaratlanul álarc mögé bújnak. Ez a kényszerű konfliktuskerülés megmérgezi a munkahelyi légkört, csökkenti a motivációt, hosszú távon pedig kihat a hatékonyságra is.

Az álarc mögé azonban nemcsak a konfliktusok áldozatai, hanem tudatos karrierépítők is elbújhatnak.

munkahelyi konfliktus1
Munkahelyi konfliktus

Eszerint léteznek páncélos lovagok a munkahelyeken, akik páncél helyett álarcot és öltönyt viselnek, és azt az arcukat mutatják a hatalom felé, amelyikkel éppen jobban érvényesülhetnek.

Ezzel párhuzamosan minden szervezetben egyre fontosabb a csapatmunka, amelyben az őszinteség motiváló ereje óriási. A legnagyobb gondot az optimális egyensúly megtalálása jelenti, hiszen nem locsoghatjuk végig munkaidőnket, hogy őszintén megmutassuk, kik vagyunk.

Szembe kell nézni a konfliktusokkal. Nem szabad elfelejteni, hogy egyetlen életünk van, amelynek - akár tetszik, akár nem - jelentős részét a munkahelyünkön töltjük, és ha itt sem tudunk őszinték lenni, akkor az életünk nagy része hazugságban fog telni.

a munkahelyi konfliktus kialakul sa
A munkahelyi konfliktus kialakulása

minél nagyobb az összezártság, annál intenzívebben jelentkeznek a konfliktusok

a legtöbb konfliktus besorolható a „rossz” és a „jó” kategóriába

A világ országaiban sikerrel vetített valóságshow-k is nagyrészt erre az alapelemre épülnek: mindenki arra kíváncsi, mikor történik már valami az összezárt emberek között

A mindennapokban a konfliktusok leggyakoribb színhelye a család, ill. az iskolai és munkahelyi környezet

egy munkahelyi szervezet tekintetében a közepes szintű konfliktus az optimális, a jó vezető ezt a szintet képes kezelni

a munkahelyi konfliktus kezel se
A munkahelyi konfliktus kezelése

A konfliktus folyamatának öt szakasza:

megelőző helyzet,

a konfliktus felismerése és átélése,

a konfliktus kezelési módjának kialakítása,

a konfliktus alatti tényleges viselkedés

a következmények.

A konfliktuskezelés öt fő módszere:

versengő,

problémamegoldó,

kompromisszumos,

elkerülő

alkalmazkodó.

az t konfliktuskezel si m d
Az öt konfliktuskezelési mód

1, Versengő konfliktuskezelés. A versengő konfliktuskezelési módot az együttműködés hiánya jellemzi, lényege a másik pozíciójának megszerzése vagy megdöntése, illetve saját érdekeink érvényesítése a másik kárára.

2, Alkalmazkodó konfliktuskezelés. Az alkalmazkodó konfliktuskezelés a versengő konfliktuskezelés ellentéte, nagymértékben együttműködő. Az alkalmazkodó saját érdekeit hanyagolja, törekvései a másik érdekeinek irányába mutatnak.

3, Kompromisszumos konfliktuskezelés. A kompromisszumos konfliktuskezelési módot középútként értelmezhetjük, azaz mindkét fél eléri célját, de nem teljes mértékben.

az t konfliktuskezel si m d1
Az öt konfliktuskezelési mód

4, Problémamegoldó konfliktuskezelés. A problémamegoldó konfliktuskezelési mód megkísérli teljes mértékben kielégíteni mindkét felet, közös elintézési módot alkalmaz, cél-elérési helyzetben mindkét fél nyer.

5, Elkerülő konfliktuskezelő mód. Az elkerülő konfliktuskezelő mód megpróbálja tagadni vagy hanyagolni mind saját, mind a másik érdekét.

a munkahelyi konfliktusok mintap ld i
A munkahelyi konfliktusok mintapéldái

A beosztott karriervágya kontra főnöki féltékenység

Hogyan is viselkedjek, hogy az mindenkinek tessen?

A váltás sem egyszerű?

Az elvárt elismerés hiánya

a konfliktus szakaszainak r vid jellemz se
A konfliktus szakaszainak rövid jellemzése:

1. szakasz: Látens konfliktus

Azoknak a feltételeknek a megjelenését jelenti, amelyek a konfliktust okozzák vagy azt megelőzik. Ezek a megelőző állapotok általában felszín alattiak. Ilyenkor a konfliktus még mint lehetőség jelenik meg, nem alakul ki feltétlenül.

Ahhoz, hogy konfliktus alakuljon ki, valamelyik félnek rá kell ébrednie arra, hogy fenyegetettségnek van kitéve.

2. szakasz: Észlelt konfliktus

Az észlelés szorosan kapcsolódik az érzésekhez. A fenyegetettség hatására sokféle érzés alakulhat ki bennünk, düh, félelem, feszültség, idegesség, aggodalom stb. Sokszor az érzéseink alapján ébredünk rá, hogy baj van, konfliktus helyzetbe kerültünk.

a konfliktus szakaszainak r vid jellemz se1
A konfliktus szakaszainak rövid jellemzése:

3. szakasz: Átérzett konfliktus

Az észlelés és az érzések valamilyen reakciókat váltanak ki belőlünk. Sokféle megoldás adódik a konfliktus megoldására: megegyezés, támadás vagy konstruktív probléma megoldás egyaránt. A konfliktus tényének felismerése negatív érzést vált ki az emberekből, amelyet kivetítünk a másik félre. Ilyenkor már átélt konfliktusról beszélünk.

4. szakasz: Kézzel fogható konfliktus

Nyilvánvaló jelei vannak a konfliktusnak, ezek egy kívülálló számára is észlelhetőek. Ezek lehetnek hangos vita, egyeztető tárgyalás, konzultáció, sértett elvonulás, és kitudja még hány féle módon reagálhatunk.

a konfliktus szakaszainak r vid jellemz se2
A konfliktus szakaszainak rövid jellemzése:

5. szakasz: Konfliktus feloldása / elnyomása

A konfliktus megoldása, végkimenete sokféle lehet. Az eredmény attól függ milyen a felek pszichikai reakciója, milyen a közöttük fennálló kapcsolat, milyen volt a szituáció stb.

6. szakasz: Konfliktus utóhatások

A konfliktus megoldásának módja meghatározza, hogy milyen újabb konfliktus alakulhat ki. Ha valamelyik fél abszolút vesztesnek érzi magát, akkor ez feszültséget kelt benne, ami ismét konfliktust fog okozni. A nyertes fél hajlamos pozícióját túlértékelni, ezzel másokat frusztrál, és ismét konfliktus helyzetbe kerül.

a konfliktus okai s k vetkezm nyei
A konfliktus okai és következményei

A konfliktusok okait három alapvető csoportba oszthatjuk, ezek: egyéni jellemzők, csoport jellemzők és a szervezetek struktúrájából adódó jellemzők:

- Egyéni jellemzők

- Szituációs tényezők

- A szervezeti struktúrák jellemzői

egy ni jellemz k
Egyéni jellemzők

A jóra és rosszra vonatkozó érzéseink, és azok a személyiség jegyeink, amelyek befolyásolják, hogy egy adott eseménnyel kapcsolatban pozitív vagy negatív viselkedést fogunk tanúsítani, könnyen lehetnek konfliktus forrásai.” [4.]

Egyéni konfliktusok az egyéni döntéshozatal során merülnek fel. Ide sorolhatók a belső konfliktusok, vagy dilemmák is, melyek kezelésének, megoldásának módját a pszichológia kutatja.

Sok konfliktus oka az, hogy ahány ember annyi személyiség, annyi féle érdek és szükséglet.