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第2章 行政组织

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第2章 行政组织. 教学内容. 第一节 理解行政组织 第二节 行政组织的理论模型 第三节 行政组织基本原理 第四节 行政组织的若干重要形态. 第一节 理解行政组织. 一、组织概述 二、行政组织概述 三、相关概念辨析. 第二节 行政组织的理论模型. 二者差别. 第三节 行政组织的基本原理. 一、行政组织的设计原则 二、行政组织的类型 三、行政组织的结构 四、行政组织的体制. 第四节 行政组织的若干重要形态. 一、非正式组织 二、学习型组织 三、竞争型政府 四、合作型政府(协同型政府) 五、整体性政府(全观型政府).

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Presentation Transcript
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教学内容
  • 第一节 理解行政组织
  • 第二节 行政组织的理论模型
  • 第三节 行政组织基本原理
  • 第四节 行政组织的若干重要形态
slide3
第一节 理解行政组织
  • 一、组织概述
  • 二、行政组织概述
  • 三、相关概念辨析
slide5
第三节 行政组织的基本原理
  • 一、行政组织的设计原则
  • 二、行政组织的类型
  • 三、行政组织的结构
  • 四、行政组织的体制
slide6
第四节 行政组织的若干重要形态
  • 一、非正式组织
  • 二、学习型组织
  • 三、竞争型政府
  • 四、合作型政府(协同型政府)
  • 五、整体性政府(全观型政府)
slide8
关键术语
  • 组织与行政组织
  • 行政机关与行政机构
  • 封闭模型、开放模型与综合模型
  • 官僚制理论、科学管理与一般管理
  • 人际关系理论与组织发展学派
  • 行政层次与幅度
  • 行政组织体制
  • 首长制与委员会制
  • 集权制与分权制
  • 层级制与职能制
  • 完整制与分离制
  • 矩阵组织体制与立体多维组织体制
  • 非正式组织
  • 学习型组织与学习形政府
  • 竞争型政府与合作型政府(协同型政府)
  • 整体性政府
slide9
复习思考题
  • 行政组织包括哪些构成要素?
  • 行政组织的性质有哪些?
  • 行政组织具有哪些功能?
  • 行政组织与行政机关、行政机构之间的关系是怎样的?
  • 封闭模型的基本观点是什么?
  • 封闭模型包括哪些代表性理论?
  • 开放模型的基本观点是什么?
  • 开放模型包括哪些代表性理论?
  • 封闭模型与开放模型有哪些区别?
  • 行政组织的设计原则有哪些?
  • 行政组织包括哪些类型?
  • 行政层次与幅度之间有什么关系?影响二者的因素有哪些?
  • 合理的行政组织结构包括哪些标准?
  • 行政组织有哪些发展趋势?
  • 行政组织体制有哪些类型?其优缺点分别是什么?
  • 非正式组织的含义及成因是什么?
  • 非正式组织具有哪些特征与功能?
  • 学习型组织的特征是什么?
  • 学习型政府的构成要素是什么?
  • 请比较评析竞争型政府与合作型政府(协同型政府)。
  • 请评析整体性政府理论。
slide11
一、组织概述
  • 1、人类为何需要组织?
    • 组织产生于人类的生产斗争和社会斗争之中,并逐渐成为人类社会生存与发展的载体和动力
    • 《荀子·王制》:人“力不若牛,走不若马,而牛马为用,何也?人能群,彼不能群也。”
slide12
一、组织概述
  • 2、组织给人类带来了什么?
slide13
一、组织概述
  • 3、到底何谓组织?
    • 从词源看,中文中的“组织”是指将丝麻纺织成布,后引申为“见过一种物体的构成部分组合成一个整体”;英文中的“组织”源于“器官”一词,即自成系统的、具有特定功能的细胞结构,后被引申为“按照一定目标而进行的系统安排”
slide14
一、组织概述
  • 综上述,组织实际上是一群人为了达到共同的目的,通过权责分配和层次结构所构成的一个随环境变化而不断进行自我调适与调整的完整的有机体
slide15
二、行政组织概述
  • 1、何谓行政组织?
  • 理解行政组织的四个维度
  • 行政组织就是指在特定的社会制度框架下,政府为行使国家权力,管理公共事务,通过权责分配、层次结构、人员安排所构成的国家行政机关的完整体系。
slide16
二、行政组织概述
  • 2、行政组织的构成要素
slide17
二、行政组织概述
  • 3、行政组织的性质
slide18
二、行政组织概述
  • 3、行政组织的性质
slide19
二、行政组织概述
  • 4、行政组织的功能
slide21
封闭模型
  • 你对于封闭模型最直观的感受是什么?

等级

正规

官僚

规章制度

程序

理性

结构

机械

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封闭模型
  • 封闭模型的基本观点:
    • 稳定环境中的例行工作
    • 以工作专业化为中心
    • 重视有效解决问题的办法
    • 由上层裁决组织内部的冲突
    • 重视责任
    • 个人对所属的次级行政部门尽忠尽则
    • 组织的结构是等级制的,类似金字塔
    • 只有等级结构的高层了解全面情况
    • 组织成员的互动一般是垂直的,而不是水平的
    • 互动方式是命令、服从和清清楚楚的上下级关系
slide23
封闭模型
  • 封闭模型代表性理论
slide24
开放模型
  • 对于开放模型,你能想到些什么?

竞争

自由市场

学院

流体网状

有机

自然

动态

灵活

slide25
开放模型
  • 开放模型的基本观点:
    • 在不稳定环境下的非常规任务
    • 专业知识有助于完成一般任务
    • 更强调结果,而不是完成任务的方法
    • 组织内冲突通过同事间的互动得到调整,而不是由上层进行裁决
    • 强调分担责任
    • 成员个人对作为组织这个整体尽责尽忠
    • 组织的结构是流体网状的
    • 只是分散于组织中的每一处
    • 组织成员间的互动往往是水平的,同时也存在垂直的互动
    • 互动方式体现为完成任务和提供意见,其特点是呈现出一种同仁神话
    • 强调工作成就和出色的表现,有时甚至可以不服从上级
    • 威信外部化
slide26
开放模型
  • 开放模型代表性理论
slide27
封闭模型与开放模型的差别

对组织环境的认识

对人性的认识

对控制手段的认识

对组织在社会中的角色和意义的认识

slide28
综合模型

半封闭,半开放

既受控制,又不确定

既规则,又自发

半理性,半非理性

slide29
综合模型

综合模型学派本质上是以开放模型为起点的,但认为为了生存,不论何时何地,都必须将内部的工作和它与环境之间的关系程式化、理性化

组织试图变得理性

  • 组织试图使所有的变化可以
  • 预测
  • 组织试图变得封闭
  • 组织试图减少不确定性
slide30
综合模型
  • 综合模型的基本假设
    • 组织和它们的环境能够变化,并且的确在变化
    • 组织和它们的成员为生存而工作
    • 组织和它们的成员能够并且的确在总结它们的经验,既包括失败的教训,也包括成功的经验
  • 综合模型的基本命题:对付不确定性

内部

外部

slide32
官僚制理论
  • 官僚制组织的特征
    • 第一,层级制结构中的每一个职位都是构成一个完整的组织形态的可缺少的因素
    • 第二,在此结构中有明确的分工制度,为完成工作目标,每一职位都有相应的法定权力
    • 第三,各项工作有一定的记录在案的法定公式
    • 第四,行政权和立法权分离,行政人员只是具有管理专长的管理者,而非立法者
    • 第五,每一层级的行政人员必须具有特殊的才能和经过特殊的训练
    • 第六,人员的选拔通过公开竞争考试进行
    • 第七,每一职位都必须规定明确的职责范围
    • 第八,职位不属私人所有
slide33
官僚制理论
  • 评价
    • 优点:
      • 组织的严密性
      • 管理的非人格化
      • 技术的高效性
      • 统治的知识化
    • 缺点:
      • 官僚组织体系庞大、行动缓慢,容易造成组织效率低下
      • 官僚制与官僚主义密切相连,会催生官僚主义现象
      • 现代官僚之同样具有非理性的一面,它不断使人的本质发生异化
slide34
科学管理
  • 科学管理中的行政组织理论
    • 主张组织中的管理职能与作业职能相分离,同时强调二者的相互合作
    • 强调组织管理职能的专门化,所有管理人员应当尽可能专门地分担某一种管理职能
    • 强调组织工作要计划化、标准化、程序化
    • 强调组织管理中的例外原则
slide35
科学管理
  • 评价
    • 影响力
      • 开创了管理实证的先河,组织理论的形成获得了实证支撑
      • 使组织管理从经验上升到科学
      • 科学管理是发展的
    • 局限性
      • 对人的看法是错误的
      • 重视技术因素,忽视社会因素
      • 只解决了组织的基层和车间管理问题,而对于整个组织的经营和管理问题未能涉及

科学管理是发展的,

在各种情况下,实践

都应在理论之先

slide36
一般管理
  • 一般管理中的行政组织理论
    • 提出组织与管理密切相关
    • 提出一般组织管理理论具有普适性
    • 探讨了组织的层级结构
    • 提出了组织管理五职能
    • 提出了14条组织管理原则
slide37
一般管理
  • 评价
    • 贡献
      • 为组织管理提供了完整的理论框架
      • 提出了一般组织管理的概念,并形成了系统的理论
      • 采用演绎方法全面组织管理问题
    • 不足
      • 过于追求组织管理理论的一般性,忽视了对具体组织管理过程的分析,忽视了技术层面的研究,因此缺乏可操作性
slide38
人际关系理论
  • 梅奥对于霍桑实验的解释
    • 工人很可能不完全像机器
    • 工人是对一些激励变量,而不是对光线作出反应,在缺少光亮时也是如此
    • 很可能因为有人在观察,工人们不管工作条件多么恶劣,也会尽量提高产量
  • 人际关系理论
    • 工人是“社会人”,而不(仅)是“经济人”
    • 工人的工作态度和士气是影响效率的关键因素
    • 在正式组织中还存在着非正式组织
    • 强调新型领导者须具备以人为中心的社会技能
slide39
人际关系理论
  • 评价
    • 贡献:推动组织研究重心的转变
      • 由原来的以“事”为中心,发展到以“人”为中心
      • 由原来的对纪律的研究,发展到对行为的研究
      • 由原来的监督管理,发展到“人性激发”的管理
      • 由原来的独裁管理,发展到参与管理
    • 不足
      • 梅奥出于工作场所各种利益的自然和谐的假设,不遗余力地去追求自发的合作,而没有认识到社会冲突的不可避免性
      • 在梅奥看到冲突的地方,他把它归结为工人的感情态度,而非客观的工作和社会条件
      • 霍桑实验的特征在于“大错和不完整”
slide40
组织发展学派
  • 何谓组织发展?
    • 组织发展是指自上而下,在全组织范围内的一种有计划的行为,其目的是运用行为科学知识,通过对组织实际工作的有意干预,达到提高组织效率和活力的结果。这种干预通常由第三方顾问来完成。
  • 组织发展理论的任务
    • 改善成员个人与其他成员相处的能力
    • 认可组织内的个人情感
    • 增加成员间的相互理解
    • 减少紧张情绪
    • 强化团队管理和群际合作
    • 通过非专制的、互动的方式找出更有效的解决冲突的方式
    • 使组织的结构更为简化,更具有有机联系
slide43
一、行政组织的设计原则
  • 总结
    • 命令统一原则
    • 精简精干原则
    • 效能原则
    • 分工协作原则
    • 权责一致原则
    • 幅度适中原则
    • 权变原则
    • 法制原则
slide45
三、行政组织的结构
  • 1、行政组织的纵向结构:宏观
slide46
三、行政组织的结构
  • 1、行政组织的纵向结构:微观

较大城市

slide47
三、行政组织的结构
  • 2、行政组织的横向结构
slide48
三、行政组织的结构
  • 3、行政组织结构的模式
    • 直线式组织结构
slide49
三、行政组织的结构
  • 3、行政组织结构的模式
    • 职能式组织结构
slide50
三、行政组织的结构
  • 3、行政组织结构的模式
    • 直线职能式组织结构
slide51
三、行政组织的结构
  • 3、行政组织结构的模式
  • 直线职能式组织结构
  • 中国行政组织结构图

国务院

发展研究中心

各部委

省级人民政府

办公厅

研究室

行政公署

各厅局

市或县级人民政府

办公厅

政策研究室

各街道办

各局科

乡镇人民政府

办公室

派出所

工商所

slide52
三、行政组织的结构
  • 3、行政组织结构的模式
  • 矩阵式组织结构
slide53
三、行政组织的结构
  • 4、行政层次与行政幅度的关系

反比例关系

扁平型结构

行政层次少,管理幅度宽

尖型结构

行政层次多,管理幅度窄

slide54
三、行政组织的结构
  • 4、行政层次与行政幅度的关系
  • 影响行政层次与管理幅度之间关系的因素(讨论)
    • 管理幅度与行政层次有关
    • 下属工作性质及难易程度制约着管理幅度与行政层次
    • 领导者的水平和能力直接制约着管理幅度
    • 被领导者的组织高低也制约着管理幅度
    • 集权、分权与授权程度影响着管理幅度与行政层次
    • 下级单位所在地的集中程度及交通和信息传递状况影响着管理幅度
    • 技术设备与工作条件也制约着管理幅度和行政层次
slide55
三、行政组织的结构
  • 5、合理行政组织结构的标准
slide56
三、行政组织的结构
  • 6、行政组织结构的发展趋势
slide57
小案例:那种分粥方法好?
  • 有7个人组成的小团体,其中每个人都是平凡而且平等,但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥,但并没有称量用具。大家试验了不同的方法。
  • 方法一:指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人,结果总是分粥的人碗里的粥最多最好。
  • 方法二:大家轮流主持分粥,每人一天。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余,其余6天都饥饿难挨。
  • 方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥,但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
  • 方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本上做到了,可是由于监督委员会常提出种种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕后,粥早就凉了。
  • 方法五:每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的事,在这个制度下,7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都意识到,如果7只碗里的粥不相同,他确定无疑将享用那份最少的。
slide58
四、行政组织的体制
  • 1、首长制与委员会制
  • 首长制:又称为一长制或独任制,是指行政组织的法定最高决策权归一个行政首长执掌的组织体制。
    • 优点:权力集中,责任明确,指挥灵敏有力,易于保守秘密,减少不必要的摩擦和损耗,能迅速完成任务。
    • 缺点:行政决策大权由首长一人独揽,导致滥用权力,独断专行,压制民主,营私舞弊而无人牵制监督。首长个人在精力、体力、知识、智慧、才能方面的局限,不利于对行政事务的周密考察与恰当处理。
  • 委员会制:又称合议制。是指行政组织的法定最高决策权由两个以上的委员通过委员会议集体执掌的组织体制。
    • 优点:能够集思广益,容纳多方面的意见,处事考察周全,委员互相牵制,有利于权力监督。
    • 缺点:责任不明确,容易造成争功诿过的弊端,委员间相互协调不易,力量难以集中,决策迟缓,并且容易泄露决策机密。
slide59
四、行政组织的体制
  • 2、集权制与分权制
  • 集权制:指行政权力集中在上级机关,下级机关公有有限的权,须依靠上级机关的指令办事的组织体制。
    • 优点:政令统一,可在行政组织系统内实行一致标准,便于集中力量,发挥优势,统筹兼顾。
    • 缺点:节制过严,下级的行为带有被动性,积极性得不到发挥,不能因地制宜,及时处理行政事务,机关及个人也容易导致独裁和长官意志。
  • 分权制:指下级组织在其管辖范围内有较大裁量权,上级组织不予干涉的组织体制。
    • 优点:①各级行政组织可以因地制宜发挥自己的特长处理事务,行政措施紧贴实际,能适应客观环境的变化。②各层级有自己的权力和责任,容易激发行政人员的工作积极性。③可防止上级组织和个人的独断行。
    • 缺点:①权力过于分散,上级组织的目标、意图难以实现,上级反受下级牵制。②下级组织机关彼此分离,中央无力调控,容易形成地方势力,相互冲突,发生纠纷,造成行政组织的分裂。
slide60
四、行政组织的体制
  • 3、层级制与职能制
  • 层级制:又称分级制、直线制或科层制。指行政组织纵向分为若干层次,上下层业务性质相同,但有隶属关系,业务范围由上至下逐层缩小的组织体制。
    • 优点:①组织系统业务相通,便于沟通领导。②权力集中,从上到下辐射开来,有助于统一指挥。
    • 缺点:①上级任务繁杂,往往顾此失彼。②缺乏专业分工,工作弹性小。③各层级行政首长权力集中,要求下级对上级的绝对服从,容易造成独断专行。
  • 职能制:又称分职制或分部制。指行政组织横向依据不同的业务性质、职能而平等划分若干部门,每个部门所管业务内容不同,但所管范围大小基本相同的组织体制。
    • 优点:分工明确,有助于工作专业化,提高行政效率,行政首长也有精力进行组织的宏观管理。
    • 缺点:分工单位无力进行全局直辖市,责任不明,过细的分工还促使部门主管过多,政出多门,使下级部门无所适从。
slide61
四、行政组织的体制
  • 4、完整制与分离制
  • 完整制:又称集约制或一元统属制。是指行政组织中同一层级的各个机关受一个机关或一位行政首长指挥、监督的组织体制。
    • 优点:权责集中分明,组织结构简单统一,机构之间分工合作好,有利于领导机构的全局统筹和行政命令的贯彻执行,并能人尽其用,发挥专业优势。
    • 缺点:行政首长权力过分集中,属下单位缺乏自主性,容易造成因循守旧的工作作风。
  • 分离制:又称独立制或多元统属制。指同一层级的各机关,受两个以上的机关或行政首长的指挥、监督的组织体制。
    • 优点:行政机关独立性大,措施灵活,通过发挥专业部门优势,对某些局部事务能够采取有力的措施。
    • 缺点:机构间协调合作有一定难度,个别部门的独自行动可以造成整个行政组织的工作混乱,降低行政效率。
slide62
四、行政组织的体制
  • 5、矩阵组织体制与立体多维组织体制
  • 矩阵组织体制又称项目组织体制或专案组织体制,它是为解决某项特殊任务而组建的临时性工作宗旨体制。
    • 优点:它加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性和适应性,有利于发挥专业技术人员的潜力,有利于攻克复杂的技术难题。
    • 缺点:由于组织实行双重领导,项目小组主管和职能主管容易产生冲突,组织人员变动大,造成心理不稳,易造成意见分歧和工作中相互扯皮现象。
  • 立体多维组织体制是在矩阵组织结构基础上产生的,它指在一个企业的组织结构中包括多个方面的管理机构,使企业能够取得更好地协调,更易发挥效率。。全部组织结构分为三维:
    • (1)按产品划分的事业部,使产品利润中心;
    • (2)按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心;
    • (3)安地区划分的管理机构,是地区利润中心。
slide63
小案例:关系密切的一伙
  • 发改委新进了三名高校的应届毕业生,同住在一间集体宿舍里,由于谈得来,而且都是新人,三人在业余时间关系密切,这引起了单位一些人的议论。一次,单位召开全体大会,三个小伙子为看一场难得的音乐会,分别请假。这件事使单位领导产生了不同意见。一种认为:单位要形成良好秩序,成为一个统一的集体,就要制止这种小团体的发展,严肃处理这起音乐会事件。另一种认为:他们的交往不算反常,不能扣“小团体”的帽子。支部应该通过适当的方式对他们进行帮助教育。
  • 请问:你认为哪种观点是正确的?为什么?
slide64
一、非正式组织
  • 1、非正式组织的含义
  • 非正式组织是正式组织中的若干成员由于生活接触、感情交流、情趣接近、利害一致、未经人为设计而产生的交互行为和共同意识,并由此形成自然的人际关系。这种关系既无法定地位,也缺乏固定形式和特定目的,对正式组织的目标达成会产生促进或阻碍作用
slide65
一、非正式组织
  • 2、非正式组织的成因
slide66
一、非正式组织
  • 3、非正式组织的特征
    • 顺乎自然
    • 内聚性
    • 社会距离感消失
    • 边界模糊
    • 不稳定性
    • 领袖人物作用突出
slide67
一、非正式组织
  • 4、非正式组织的类型
slide68
一、非正式组织
  • 5、非正式组织的功能
slide69
二、学习型组织
  • 1、学习型组织的含义
  • 所谓学习型组织,就是充分发挥每个员工的创造性的能力,努力形成一种弥漫于群体与组织的学习氛围,凭借着学习,个体价值得到实现,组织绩效得以大幅度提高。
slide70
二、学习型组织
  • 2、彼得•圣吉的“五项修炼
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二、学习型组织
  • 3、学习型组织的特点
    • 有一个个人人赞同的共同构想;
    • 在工作中抛弃旧的思维方式和常规程序;
    • 作为相互关系系统的一部分,成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考;
    • 人们之间坦率地相互沟通;
    • 人们抛弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。
slide72
二、学习型组织
  • 4、学习型政府
    • 注重政府的责任和共同愿景
    • 改革政府组织结构,将层级制的官僚结构变革为扁平化、地域化的组织形式
    • 政府与社会之间的合作与交流
    • 改革政府人事制度,建立灵活有效的人事管理机制
    • 政府管理的民主参与
    • 政府的绩效管理
    • 以创新作为政府整体行为的标准
slide73
治理及政府形态结构图

目标相互冲突

渐进式政府

合作、凑乎应付的

贵族式政府

没有治理

手段相互增强

手段相互冲突

协同型政府

目标和组织关系

不冲突以不互相增强

整体性政府

碎片化政府

互相竞争和争夺

目标相互增强

资料来源:Perri 6. Towards Holistic Governance: The N ew Reform

Agenda. New York: Palgrave, 2002. p311

slide74
三、竞争型政府

竞争型政府

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三、竞争型政府
  • 竞争型政府的运作机理
    • 将市场的竞争激励机制和私人部门的管理手段引入政府的公共服务
    • 强化公共部门的内部竞争,重视企业式的管理风格
    • 通过竞争来实现有效治理的治理模式,意在提高公共服务供给效能,建设“企业化政府”和“竞争型政府”
  • 竞争型政府的实践
    • 英、美、澳、新等国家的新公共管理运动
slide77
四、合作型(协同型)政府
  • 合作型(协同型)政府的运作机理
    • 在公共治理过程中,政府(及其部门)与其他主体协同行动,形成井然有序、相互促进的治理结构,并能实现治理功能放大与资源最大化利用
  • 合作型政府的本质特征
    • 使命驱动(目标)
    • 灵活多变(自我)
    • 无边界(他人)
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四、合作型(协同型)政府
  • 合作型政府的实践(英国:布莱尔政府)
    • 决策统一:设立直属首相办公室或内阁办公室的综合性决策机构和特别委员会
    • 目标整合:公共服务协议、战略方向与组织目标
    • 组织整合:框架文件、保证人( sponsor) 与非执行董事
    • 文化整合:跨越经验与心理鸿沟
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按照区域划分
  • 按照区域划分,比如同一层级中划分出若干地方政府,或者一政府(部门)将其管辖区域划分并设立若干派出机关(如公安派出所)。
  • 其优点是便于各个行政组织因地制宜开展工作,加强地方乃至基层管理,统筹协调所管辖区域的各种公共事务。但是,按照区域划分设置行政组织的前提和依据是行政区划,而区划的划分往往复杂困难,地方行政组织也容易产生地方保护主义等倾向,有碍中央和上级政府的集中统一领导和地区间的相互协调。合理划分行政区划应当考虑有利于各地区人民(民族)的安定团结和交流,有利于国家政权的统一和巩固,也有利于调动地方政府的积极性。
slide80
按照业务性质分工
  • 按照业务性质分工,例如中央政府中的国防、财政、外交、文化、教育、环保等,均为不同的业务,按照业务性质的不同,划分行政组织的部门,是行政组织横向分工的基本方式。
  • 优点是符合行政分工专业化的原则,实行事权一致,有利于统一行政业务的方针、政策和指挥命令,但是,业务事权过于集中,容易导致条条分割,分工过细,部门林立,不利于协调,如果业务性质不清,还可能造成部门之间的矛盾冲突。
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按照管理流程划分
  • 按照管理流程划分,行政管理过程可以分为咨询、决策、执行、信息反馈和监督调控等环节,根据不同的环节划分若干部门,如各级政府的领导机关是决策部门,政策研究室是咨询部门,一般的业务部门是执行部门,统计局是信息部门,监察、审计部门是监督部门。
  • 这样划分,有助于强化各个环节的职能,提高专业化水平和工作效率,但是,容易导致重过程、轻目的效果的管理倾向,而且,很多事务的管理程序无法划分为若干独立的部门,否则将造成环节过多过细,效能低下。
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按照管理和服务的对象划分
  • 按照管理和服务的对象划分,最常见的是政府经济行业主管部门的设置,如我国计划体制时期,工业管理部门就有冶金、石油、煤炭、纺织、电子、轻工等部门,商业系统按照城乡划分为商业(面向城市居民)和供销(面向农村居民)等部门。
  • 这种分工可以密切并简化政府和相关社会公众的关系,提高行政效率。但是,随着政府管理对象的日益增多,以及管理对象需要的多样化,导致行政效能下降,容易造成行业的本位主义,也导致业务交叉,出现扯皮推诿现象。
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自我超越
  • 结构性冲突

情绪张力

创造性张力

深信无力或不够格

你的现状

你的愿景

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自我超越
  • 美国的Barbara J. Braham在《创造一个学习型组织》一书中提出“创造性压力”框架

2006年

2008年

2010年

2012年

目标

目标

目标

创造性压力

现实

现实

现实

创造性压力不断减少,最终实现目标

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自我超越
  • 标杆学习
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改善心智模式

我们组织自己的信念采取行动

  • 心智模式的形成机理:“跳跃式的推论”

对于这个世界我采纳了某些信念

推论的阶梯

我下了结论

反射环路:我们的信念会影响我们下次选择的资料

根据我的假设,我做了一番假设

我赋予这些资料意义

从观察中,我选择了想要的“资料”

可以观察到的“原始资料和经验”

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改善心智模式
  • 行动中反思:以反思行动超越大脑中的概括性想法
  • 左手栏练习
  • 左手栏
  • 右手栏

行政效率面临困境

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改善心智模式
  • 情景计划:柯林斯的“未来情景法”
  • “在想象中跃进未来”而非预测

到底如何提高行政组织效率?

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改善心智模式
  • 兼顾的探询与辩护

沟通

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建立共同愿景
  • 发自内心的意愿

斯巴达克起义后数千奴隶被钉死,面对死亡的威胁,奴隶们何以能够挺身而出,保护自己的领袖——斯巴达克斯

为了早日成为自由之身这一发自内心的共同愿景

三兄四弟一条心,门前泥土变黄金

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建立共同愿景
  • 组织成员对共同愿景是否支持层级图

奉献

投入

真正遵从

适度遵从

勉强遵从

不遵从

冷漠

衷心向往,以创造性劳动全心全力实现它。

衷心向往,愿意在力所能及的范围内做任何事情。

看到愿景的好处,遵照规定去做所有能做到的事情,且力求做得更多,像个“好战士”。

大体上也能看到好处,能做自己应做的事情,是个“不错的战士”。

未看到愿景的好处,为了“饭碗”不得不作组织期望的事情但又让人知道,他不是真正愿意。

看不到愿景的好处,也不愿做组织期望的事,“任你苦口婆心,我就是不干”。

即不支持也不反对愿景,既没有兴趣也没有干劲,每天关心的是“下班时间到了吗”?

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建立共同愿景
  • 共同愿景修炼
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团体学习
  • 团体学习的意义
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团体学习
  • 个人学习、团体学习与组织学习的关系
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团体学习
  • 团体学习的目的、关键、障碍与目标
    • 目的:使团体智商大于个人智商,是个人成长速度更快,并使学习力迅速转化为现实生产力
    • 关键:深度汇谈——每个人全部摊出心中的设想,真正一起思考
    • 障碍:习惯性自我防卫
    • 目标:取得更高层次的共识,即以大家提出的意见为基础,取其精华,集思广益,形成“向上发展型”的共识
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团体学习
  • 团体学习六步法
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团体学习
  • 在深度汇谈中注意消除习惯性自我防卫
  • 习惯性自我防卫表现为“四种妥协”
    • 为了保护自己,不提没把握的问题
    • 为了维护团结,不提分歧性意见
    • 为了不使别人难堪,不提质疑性问题
    • 为了使大家接受,只作折中性结论
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系统思考
  • 蝴蝶效应:爱德华·洛伦兹
  • 蝴蝶翅膀的细微颤动可能引起整个系统的变化
  • 可以预言,一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,可能会在得克萨斯引起龙卷风

维纳:

钉子缺,蹄铁卸;

蹄铁卸,战马厥;

战马厥,骑士绝;

骑士绝,战士折;

战士折,国家灭。

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系统思考
  • 系统思考格言
    • 今日的问题来自昨天的解
    • 越用力推,系统反弹力量越大
    • 渐糟之间先渐好
    • 显而易见的解往往无效
    • 对策可能比问题更糟
    • 欲速则不达
    • 因与果在时空上并不紧密相连
    • 寻找小而有效的高杠杆解
    • 鱼与熊掌可以兼得
    • 不可分割的整体性
    • 没有绝对的内外
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小知识
  • 盖伊•彼得斯在其《政府未来治理模式》一书中提出的“弹性模式”,强调了人事制度的灵活性原则,主张打破官僚制固定而僵化的资历主义的人事管理模式,代之以灵活的、负责任的、能力主义和绩效主义的新人事管理模式。这一模式实际上就含有学习型组织的思想