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Le vendite. Capitolo10. Ruolo delle vendite. VENDITA : comunicazione, persuasione, fidelizzazione. INTELLIGENCE : raccolta e interpretazione informazioni sul cliente. SERVIZIO : assistenza tecnica, servizi amministrativi, formazione. PROBLEM SOLVING : identificazione problemi e soluzioni.

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Le vendite

Capitolo10

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Ruolo delle vendite

VENDITA: comunicazione, persuasione, fidelizzazione

INTELLIGENCE: raccolta e interpretazione informazioni sul cliente

SERVIZIO: assistenza tecnica, servizi amministrativi, formazione.

PROBLEM SOLVING: identificazione problemi e soluzioni

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Ruolo e competenze dei venditori variano in funzione di:

Caratteristiche e esigenze della clientela

Organizzazione e dimensione d’impresa

Tipo di prodotto/servizio offerto

Struttura e organizzazione della funzione di marketing

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Le grandi scelte

Dimensionare la rete di vendita

  • numero dei clienti da contattare, loro localizzazione
  • compiti assegnati ai venditori
  • numero di visite, frequenza contatti

Strutturare la rete di vendita

  • per zona
  • per linee di prodotti
  • per clienti

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Le forze di vendita dirette

  • Transactional field sales force, dove individui responsabili di aree territoriali presentano i prodotti dell’impresa, ricevono gli ordini e controllano i servizi post-vendita
  • Systems sales force, dove persone responsabili di tipologie di prodotti lavorano in team e gestiscono la vendita di un prodotto-sistema
  • Major account sales force, con responsabili di clienti globali (filiali o rappresentanti) e gestori di agenti e rappresentanti locali

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Il Key Account Manager

  • E’responsabile di relazioni complesse e di lungo periodo con clienti importanti con i quali si realizzano progetti complessi, si sviluppano iniziative congiunte, si negoziano i prezzi
  • Ha un’approfondita conoscenza del cliente e del suo settore nonché delle competenze disperse nella rete d’impresa
  • E’ centro di convergenza di conoscenze e know how proveniente dai clienti e da altre funzioni aziendali
  • E’ centro di relazioni inter e intra-organizzative
  • E’ un manager integratore con i limiti tipici di “grande responsabilità ma poca autorità

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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Global Account Manager

E’ responsabile di un cliente presente su scala globale

Benefici

  • aumento delle vendite e maggiore certezza delle vendite
  • facilitata introduzione di nuovi prodotti e servizi
  • programmi di marketing congiunti ed adattamenti context specific
  • aumento della dipendenza del cliente dal fornitore nel lungo termine

Rischi

  • rischio di dipendenza eccessiva dal cliente
  • diffidenza verso il GAM da parte dei manager responsabili del mercato specifico
  • necessità di strutture di supporto e di coordinamento con tutta l’azienda

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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IBM e il programma clienti internazionali

  • I clienti sono selezionati in base a:
  • redditività
  • volumi di prodotto installato in ogni nazione
  • grado di controllo che il KEY account detiene sulle scelte di acquisto dei clienti
  • ogni grande cliente è seguito da un KAM interamente responsabile che definisce le risorse necessarie per la relazione; il KAM ha il suo ufficio all’interno del cliente o vicino; egli decide gli sconti e garantisce una serie di servizi ma non definisce i prezzi

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

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La gestione della forza di vendita

  • Monitorare le prestazioni
  • con i volumi di vendita
  • con misuratori di efficienza legati alla redditività di un cliente
  • Motivazione e incentivi
  • come remunerare la forza vendite? Quanto fisso? Quanto variabile?
  • a cosa legare gli incentivi e la componente variabile?
  • Reclutamento e formazione
  • Valutazione e formazione di capacità relazionali, competenze tecniche, competenze gestionali

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Supportare la forza di vendita – I programmi di CRM

Il CRM è un insieme integrato di strategie e di processi di gestione delle relazioni con i clienti, supportato da un software adeguato, il cui scopo è accrescere la fedeltà del cliente e, in ultima analisi, la profittabilità dell’azienda”.

Acquisire il cliente giusto

Costruire la giusta value proposition

Istituire i processi più efficienti

Motivare i collaboratori

Imparare a trattenere i clienti

E’ un problema di sistemi e procedure più che di tecnologie e software

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Stimare la customer equity

Customer equity è il valore patrimoniale della clientela di una azienda, alcolato come somma dei lifetime value di tutti i singoli clienti

Lifetime value di una impresa cliente è il valore attualizzato netto dei ricavi totali, correnti e futuri, che essa genera per il fornitore meno il totale dei costi sostenuti dal fornitore per acquisirla e servirla.

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Implementare l’Activity-based costing

L’ABC attribuisce i costi alle attività che li determinano. Nel caso specifico a ciascun cliente e/o ad una categoria di clienti

  • Costi della transazione (gestione ordine, forza vendite, logistica etc
  • Costi specifici del cliente (adattamenti, servizi opzionali etc.)
  • Costi del segmento di clientela (pubblicità riviste, fiere etc.)
  • costi di supporto (personale staff, top manager, uffici, da condividere)

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Monitorare il prezzo della transazione è variare le strategie a seconda del cliente

E’ importante monitorare il prezzo relativo alla transazione con il cliente e confrontarlo anche con i costi sostenuti per il cliente e i benefici che lo stesso riceve

Clienti da promuovere – i più profittevoli

Clienti da mantenere con monitoraggio

alto

Prezzo della transazione

Clienti da mantenere

Clienti da tagliare o riformulare offerta

basso

basso

alto

Costo per servire il cliente

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