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工作分析与职位评价 杨生斌 029-81945503 yangshengbin@nwpu.edu.cn 西北工业大学管理学院 2008.4. 案例 工作职责分歧. 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。
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工作分析与职位评价杨生斌029-81945503yangshengbin@nwpu.edu.cn西北工业大学管理学院2008.4工作分析与职位评价杨生斌029-81945503yangshengbin@nwpu.edu.cn西北工业大学管理学院2008.4
案例 工作职责分歧 • 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 • 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。 • 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 • 机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板； • 服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 • 清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。
案例 估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？
h • 科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。 • 伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 • 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。
亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求： • 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； • 3338道工序需要普通身体的男工； • 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成； • 2637道工序由一条腿的人来完成； • 2道工序由没有手的人完成； • 715道工序由一只手的人完成； • 10道工序由失明的人完成。 • 这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。
1、1 职位分析的范畴 • 职位分析：运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告。 • 工作要素（job elements）：最小活动单位，接听电话 • 任务（task）：达成某目的的一系列工作要素组合 • 职责（responsibility）：实现某关键成果的一系列任务集合——行动+行动目标 • 职责分解（duty）：完成职责的步骤、程序 • 权限（authority）：履行职责决策的范围和程度
任职资格（qualification）： 胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质 • 业绩标准（performance standard）：与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准 • 职位（position）：任职者在组织中的位置（类、层），是组织的基本构成单位和细胞 • 职务（job）：相应职位上的人的身份，与职位一一对应 • 职级（class）：工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向） • 职位族（family）：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）
1.2有效职位分析的6要素 • 工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容； • 工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。 • 人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式 • 工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设施 • 工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。 • 工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准
图 工作分析在HRM中的主要用途 在HR中的应用 工具 成果 • 工作设计 • 工作再设计 • 提供工作生活质量 • 职业安全与卫生项目 职位描述 做什么、如何做、 为什么做以及何时 何地做 任职资格 职位对任职者在知 识、技能、能力等 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作簇 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 • 人力资源规划 • 人力资源需求与供给 • 制订人力资源存量清单 • 确定满足人力需求的方案 职 位 分 析 • 人员招聘与配置 • 制作申请表格 • 项就职者进行工作介绍 • 人事匹配 • 提高甄选的效度 • 绩效考核 • 绩效考核指标及标准 • 绩效考核申诉及指导 • 薪酬管理 • 职位评价与职位分类 • 人员流动性、稀缺性 • 内在公平性 • 培训开发与职业生涯 • 培训需求分析 • 职业生涯咨询与指导 • 职业通道设计
1.3 职位分析原则 • （1）战略导向：职位与组织和流程有机衔接 • （2）以现状为基础，强调职位对未来的适应 • （3）以工作为基础，强调人与工作有机融合 • （4）以分析为基础，强调对职位的系统把握 • （5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理
1.4 职位分析模型 参与者 职位信息 职位说明书 HRM职能 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……… 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ……… 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法 组织管理的 短板与问题 职位分析 报告 收集信息方法 职位分析问卷法—PAQ； FJA-功能性职位分析法 图 职位分析的系统模型
1.6 信息来源 • （1）产业/行业标杆：其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信息网 • （2）组织内部的文献：组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献 • （3）与职位相关的组织成员：该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员 • （4）外部组织或人员：组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家
1.7 成果形式 • （1）职位说明书：职位描述+职位的任职资格要求 • （2）职位分析报告：职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案—组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、HRM等的问题及解决方案。
1.9 职位分析方法 • a.通用职位分析方法 • b.以人为基础的系统性职位分析方法 • c.以工作为基础的系统性职位分析方法 • d.传统工业企业职位分析方法
功能性工作分析法（FJA）：不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类和等级划分，还考虑以下四个因素：功能性工作分析法（FJA）：不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类和等级划分，还考虑以下四个因素： • 在执行工作时需要得到多大程度的指导； • 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度； • 完成工作所要求具备的数学能力有多高； • 执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。 • 运用功能性工作分析法来对工作进行分析，可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？”
1.10 职位描述与任职资格 • 职位描述的内容： • 核心内容：标示、概要、职责、联系； • 选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点 • 任职资格（qualification）： • 与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以及个性特征。 • 工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公共数据资源等任职资格推倒法。 • 显性任职资格：教育、经验或培训、技能 • 隐性任职资格：内在能力、素质及关系等。
小结：职位分析过程模型 • 确定参与人员 • 成立职位分析项目组 • 探索性问卷调查 • 文献分析 • 编制职位说明书模板 • 人员培训 • 组织内部沟通 • 前期征兆 • 成立职位分析筹备小组 • 人力资源管理体系诊断 • 立项 立项阶段 准备阶段 • 编制修订职位分析调查问卷 • 问卷调查 • 信息初步分析提炼（初稿） • 标杆任职者访谈 信息收集 • 信息分析处理 • 编制职位分析问卷 信息处理 • SMEs会议 • 组织内部沟通 反馈验证 • 定稿 定稿 • 职位分析结果的运用 运用阶段 • 职位说明书的修订 修订阶段 图 通用职位分析过程模型
职位类型 • 交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工） • 操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员） • 技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计） • 组织型：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管） • 策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理） • 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监） • 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：CEO）
影响程度 • 仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱。 • 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用。 • 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况。 • 对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本。 • 决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况。 • 影响组织的战略规划，纠正成本巨大，并且非常耗费调整时间。 • 直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。
沟通的方式 • 信息的简单传达。 • 普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议。能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导。 • 说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响。 • 能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致。 • 在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响。
沟通的性质 • 内部利益一致性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除 • 外部利益一致性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题 • 内部利益分歧性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。例如，质量经理或财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧 • 外部利益分歧性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，因此冲突最为显著
创新能力 • 依照程序做重复工作。 • 验证现有程序并提出相应问题。 • 发现固有程序中的问题并加以调整。 • 通过分析改造或优化现有技术或方法。 • 形成全新的概念或方法并加以实施。 • 提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变。
解决问题的复杂程度 • 面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题。 • 根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案。 • 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案。 • 在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出全面的解决方案。
2.1 职位评价及沿革 • a.职位评价：建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系 • 职位的价值：职位有没有固定的价值？以职位内容为基础还是以职位贡献为基础？相对价值还是绝对评价？客观评价还是主观评价？如何评价？与外部市场联系确定职位价值？通过博弈产生职位价值？ • 职位评价：为组织制定职位结构而确定每个职位相对价值的过程，并以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。——米尔科维奇
b.职位评价沿革 • 起源： • 1938年美国国会通过对政府雇员进行职位评价方案，基于不同职责和任职条件确定其报酬，使具有相似工作特点的职位有相同的报酬水平。 • 1909-1910年，格里芬哈根创立了一套较为完整的职位分类程序，评价芝加哥公共部门的职位； • 1912年，美国一家私营公司建立起对其5000雇员适用的职位评价方法； • 1909-1926年，陆续开发出四种职位评价方案：分类法（1909）；排序法（1920年早期）；要素计点法（1924）；因素比较法（1926）。
2.2 职位评价的战略意义 • （1）战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容； • （2）通过职位评价强化成员对权责体系的认识 • （3）职位评价的导向作用，提高流程运行效率 • （4）职位评价方案及实施引导员工行为，提高员工对薪酬的满意度，实现薪酬体系的内部一致性。 • （5）有限目标，有限责任
2.3战略导向职位评价系统构建 • a.明确职位评价的战略导向，从什么角度看待每个具体职位，研发、销售、物流 • b.单一职位方案与多方案选择：通用要素（所有职位）、共用要素（一类职位）、专业要素（部分职位） • c.标杆职位选取
图 某公司分层分类能力要素体系示例 特殊 要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断力 心理承受力 主动性 信息检索力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 共用 要素 通用 要素 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作
2.4 职位评价方法 • a.职位分级比较法：按相对贡献价值进行排序，包括配对比较排序法和交替排序法。 • b.职位分类法：在职位等级的数目和说明准备好后，把所有职位划入适当的等级。包括自主工作时间变量和决策难度变量。 • 自主时间段法：以知识为基础的工作（任务复杂性），开始工作到检查其绩效的时间间隔；自主绩效的质量和数量。
决策带法：组织中的工作价值，取决于工作需要进行决策的程度。包括6个决策带：决策带法：组织中的工作价值，取决于工作需要进行决策的程度。包括6个决策带： • F政策性 • E计划性 • D解释性 • C程序性 • B操作性 • A细节性 • 决策数量、决策频率和决策变化决定职位分级，由此划分出27个工资等级。
图 决策带法DBM操作流程 收集关于工作内容的信息，确立雇员在执行任务进行决 策的内容和频率并准备职位描述。在DBM法中，只考虑 本质工作的价值，与工作不相关的内容加以忽略 职位分析 对比各带中最高工作的复杂性，将工作划入各个职位 带、职位组和职位等级 职位分级 根据市场调查的工资数据，绘成工资曲线与内部现 存的工资曲线进行比较，制定工资结构政策，解决 工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问题 薪酬结构的确定
图 工作复杂性评价维度 决策数量 决策频率 职位分级 决策变化
c.因素比较排序法 • 实施过程 • 确定关键职位（基准职位）：15-25个 • 选择比较要素：脑力劳动、体力要求、技能要求、职责和工作环境 • 编制因素比较尺度表 • 进行职位比较，将非关键职位纳入因素比较体系，确定报酬数量
d. 要素计点法 • （1）确定评价范围：职能管理、研发、营销、操作类等。选择有代表性的标杆职位。 • （2）进行职位分析：提供信息 • （3）选择报酬要素（评价指标）： • （4）建立指标等级定义 • （5）赋予指标权重 • （6）标杆职位试测 • （7）方案修正 • （8）方案推广
Hay咨询公司职位评价方案 • 包括3个一级维度：知识、能力、责任 • 知识（know-how）：专业技能水平、管理技能水平、人际交流技能水平；分为操作水平、专业水平和专家水平 • 解决问题（problem-solving）：分为两个维度 • 问题性质：分为严格常规、常规、准常规、标准化、清楚定义、广义定义、一般定义和抽象定义。 • 对问题的思考：分为简单重复性、程序性、局部改进性、创造性、不确定性。 • 责任性（accountability），有3个子维度： • 工作自由度：限定性的、控制性的、标准化的、大体规定的、指导性的、有固定方向的、广义指导、战略导向、基本无限制 • 工作对结果的影响：细分同上 • 财务责任：非常小、小、中等、大。
2.5职务说明书模板 • 基本资料 • （1）职务名称； • （2）直接上级职位； • （3）所属部门； • （4）工资等级； • （5）工资水平； • （6）所辖人员； • （7）定员人数； • （8）工作性质。 • 工作描述 • 工作概要 • 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 • 工作职责 • 工作结果 • 工作标准 • 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 • 工作人员运用设备和信息说明
任职资格说明 • 最低学历； • 所需培训的时间和科目； • 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 • 一般能力 • 兴趣爱好 • 个性特征 • 性别、年龄特征 • 体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小 • 工作环境 • 工作场所 • 工作环境的危险性 • 职业病 • 工作时间特征 • 工作的均衡性 • 工作环境的舒适程度
2.6不良格式 • X 负责预算工作…… • X 负责培训工作…... • X 负责仓库保管工作…… • X 负责保卫工作……
