Protsessijuhtimine kutseõppeasutuses

1. Protsessijuhtimine kutseõppeasutuses 22.-23. september 2009 Kutseõppeasutuse kvaliteedijuhi pädevuskoolitus Jari Kukkonen Tiia Tammaru

2. Põhiküsimused • Kus me praegu oleme ja kuidas me siia jõudsime? • Mis suunas me tahame minna? • Millist teed pidi me peame liikuma?

3. Protsessijuhtimise strateegiline mudel

4. Kus on mõõtmisest abi? • kliendi ja teiste huvipoolte vajaduste rahuldamise kindlustamine • mõistlike eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine • protsesside nähtavuse tagamine • probleemide väljatoomine ja prioriteetide seadmine parendustegevuste valikul • kehva kvaliteediga seotud kulude arvestamine ja nende vähendamine • võrdlusstandardite loomine (benchmarking) • tagasiside saamine parendustegevusteks

5. Ohud mõõtmisel • Mõõdetakse valesid asju – sa saad, mida mõõdad! • Kulud ületavad tulusid, liigne ‘aur’ läheb mõõtmisele • Tulemusi kasutatakse inimeste vastu • Tulemusi tõlgendatakse valesti • Liiga keerukad mudelid

6. Milleks toimemõõtmine?(performance measurement) • Kuidas saada paremat informatsiooni oma organisatsiooni tegeliku toimimise kohta? • Milliseid näitajaid (mõõte, mõõdikuid) ja meetodeid kasutada? • Kuidas suurendada oma organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust?

7. Toimemõõtmine ja protsessijuhtimine • Hästi kavandatud toimemõõtmissüsteem: • mõjusa protsessijuhtimissüsteemi baas • töövahend juhtimise erinevatel tasanditel • strateegilisel • taktikalisel • operatsioonilisel • annab võimaluse muuta juhtimisprotsess tõhusamaks ja mõjusamaks

8. Mida mõõta? • tulemuste mõõtmine • tulemusi mõjutavate tegurite mõõtmine • kvantitatiivsed näitajad • “pehmed”, kvalitatiivsed näitajad

9. Mis on toimemõõtmine? s.o. tegevuse tõhususe ja mõjususe kvantifitseerimise protsess Allikas: Bititci, U. S., A.S. Carrie, and L. McDevitt (1997). Integrated performance measurement systems: a development guide

10. Mõjusus ja tõhusus • Efektiivsus? • Mõjusus (effectiveness) – • plaanitud tegevuste teostatuse ja plaanitud tulemuste saavutatuse määr • Tõhusus (efficiency) – • suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel EVS-EN ISO 9000:2001

11. Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat

12. Sisend-protsess-väljund-tulemus mudel Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat

13. Toimemõõtmise mikro-makro raamistik Organisatsiooni keskkond Visioon/sihid Eesmärgid Plaanid Soorituse normid Ressusi- suutlikkus Ressursside kasutamine Strat. mõjud Panus Väljund Mõjud Tulud Sisend Tegevus Mõõtmine Hindamine Org.kultuur Huvipoolte ootused

14. Toimemõõtmissüsteem s.o. sisendite, väljundite ja protsesside (muunduste) süstemaatiline hindamine tootmis- või mittetootmis-tegevuses

15. Toimemõõtmissüsteemi osad • toimekriteeriumid - suhtelised näitajad, mida kasutatakse toimivuse hindamiseks • toimemõõdikud - toimekriteeriumide tegelikud väärtused mingi perioodi jooksul • toimestandardid - iga kriteeriumi jaoks aktsepteeritavad tasemed • Allikas: Lockamy, A. (1998). Quality-focused performance measurement systems: a normative model

16. Toimemõõtmise võtmeaspektid • organisatsiooniline õppimine • seos strateegiaga • eesmärkide ‘lahtiharutamine’ (hoshin kanri ) • kommunikatsioonisüsteem • integreeritus • kvaliteedijuhtimise ja toimemõõtmise seos • ohud toimemõõtmisel

17. Strateegia Mõjus mõõtmissüsteem: • peab toetama oragnisatsiooni strateegiat • peab saama kogu organisatsiooni toetuse • integreerib üksikute osakondade mõõdetavad eesmärgid kogu organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega nii, et need aitaksid kaasa organisatsiooni ühtse visiooni ja missiooni täitmisele

18. Kommunikatsioon • mõõtmissüsteemi eesmärkide ja mehhanismi selgitamine, neist arusaamine ja aktsepteerimine • informatsioon mõõtmistulemuste ja nende ajel algatatud parendustegevuste kohta peab olema kättesaadav

19. Olulisemad mudelid • täiuslikkusmudelite kriteeriumsüsteemid (EFQM Levels of Excellence, Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind, kutseõppeasutuste kvaliteedimudel) • CAF-mudel avaliku sektori organisatsioonide enesehindamiseks • tasakaalus tulemuskaart (BSC -balanced scorecard) • võrdlusanalüüs (benchmarking) • hoshin kanri (policy deployment) • kulude arvestus (kvaliteedikulud, tegevuspõhine kuluarvestus – ABC) • 6 sigmat, statistiline protsessjiohje (SPC) • Juhtimissüsteemide standardid ISO 9001, ISO 14001 • SERVQUAL (teenuste mõõtmise mudel) • ACSI/EPSI – kliendirahulolu mõõtmise mudelid

20. Benchmarkingu olemus • Mõõduvõtt, võrdlusanalüüs • Õppimine eesmärgiga muuta paremaks oma (äri)tegevust, protsesse ja juhtimissüsteemi (benchlearning) • Mõõtmine võrdluse kaudu • Pidev parendamine • Süstemaatiline lähenemisviis

21. Mida võimaldab benchmarking ? • Kindlaks teha toimimise tasemete erinevusi • Püstitada toimimise eesmärke • Mõista uusi strateegiaid • Suurendada kliendikesksust • Luua tunnetus, et parendustegevused on hädavajalikud • Püstitada tegevuseesmärke edu mõõtmiseks • Selgitada pideva parendamise väärtuslikkust • Motiveerida organisatsiooni muutuste protsessis

22. Benchmarkingu kolm aspekti • Hindamisaspekt – mõõtmine organisatsiooni toimimise ja tulemuste võrdlushinnangute kaudu • Võimaldav aspekt – suurepäraselt toimivatest protsessidest ja tegevustest arusaamine, st õppimine, kuidas häid tulemusi on võimalik saavutada • Tulemuste aspekt – oskus õpitut tulemuslikult oma organisatsioonis rakendada

23. Võrdlusanalüüsi liigid • võrdlus konkurentidega • üldine (geneeriline) võrdlusanalüüs • professionaalne (sektorisisene) võrdlusanalüüs • funktsionaalne võrdlusanalüüs • sisemine võrdlusanalüüs • osakonnasisene võrdlusanalüüs • protsessi võrdlusanalüüs • tulemuste võrdlusanalüüs • strateegiline võrdlusanalüüs

24. Väline benchmarking • Teiste organisatsioonidega võrdlemine • On sageli sektori piire ületav või sektoritevaheline • Eeliseks on, et ei ole otseselt seotud konkurentsiga, mis võimaldab suuremat avatust ja info jagamist ning põhjalikumat analüüsi

25. Sisemine benchmarking • Ühe või mitme struktuuriüksuse võrdlemine sama organisatsiooni sees • Organisatsioonides on sageli erinevate näitajate lõikes oma ‘parima praktika piirkonnad’, näiteks protsessi suutlikkus, töötajate voolavus

26. Strateegiline benchmarking • Erinevate trendide ja võimaluste proaktiivne analüüs turul, protsessides, tehnoloogiates ja jaotuses, mis võiks organisatsiooni strateegilist suunda oluliselt mõjutada • See on võrdlusanalüüsi kõige laiem vorm

27. Võrdlus konkurentidega • Sama sektori konkurentide ja organisatsioonide strateegiate, protsesside ja praktikate analüüs. • On tegevusvaldkonna spetsiifiline

28. Protsessi (või funktsiooni) benchmarking • Protsesside (või funktsioonide) parima praktika analüüs sõltumata tegevusvaldkonnast

29. Benchmarking • ... on toodete, teenuste ja praktikate pidev mõõtmisprotsess kõige karmimate konkurentide ja sektori liidrite suhtes • ...is the continuous process of measuring products, services and practices against the toughest competitors or those companies recognised as industry leaders • David Kearns, CEO, Xerox Corp.

30. Võrdlevanalüüs (Xerox)

31. Näide: 3M - i benchmarking

32. APQC mudel(American Productivity and Quality Centre) • Plaani (30%) • Kogu (50%) • Analüüsi (20%) • Adapteeri/ kohanda

33. Benchmarkingu üldine protsess • Enda protsesside põhjalik kirjeldamine ja analüüs • Teiste organisatsioonide protsesside analüüs • Enda ja teiste protsesside võrdlemine • ‘Performance gapi’ ületamine parendustegevuste kaudu Performance gap (taseme erinevus) - Erinevus enda ja võrreldava organisatsiooni tegevuse toimivuse tasemes või tulemustes; võrreldava organisatsiooni tulemuste mõõdetav kõrgem tase

34. Benchmarking- projekt • Tee kindlaks, mida võrdlusanalüüsi abil oleks võimalik saavutada • Määratle protsessid, mida saaks võrrelda • Määratle kriitilised edutegurid ja võtmenäitajad • Tee kindlaks potentsiaalsed võrdluspartnerid • Vii läbi seminare ja koolitusi • Toeta külastusi, küsitlusi, seminare • Tõlgi saadud info ja andmed ettepanekuteks

35. Miks organisatsioonid ei tegele võrdlusanalüüsiga? (UK 2000) • Ei ole teadlikud 5% • Ressursipiirangud 25% • Andmete raske võrreldavus 29% • Liiga väikesed, et kasu saada 15% • Ei pea sobivaks meetodiks 26%

36. Millised ettevõtted võrdlevad rohkem? (UK, 2000) Aktiivsed võrdlejad Töötajate arv

37. Benchmarking’i hea tava (Allikas: PIMS – Process Improvement Management System) • Legaalsuse printsiip • Vahetamise printsiip – andmine ja saamine • Konfidentsiaalsuse printsiip • Info kasutamine sisemiseks otstarbeks • Kontaktisiku kasutamine • Kolmanda osapoole kontakt – ära viita ilma nõusolekuta • Ettevalmistatuse printsiip

38. Etikett ja eetika • Benchmarking põhineb usaldusel ja avatusel • Konkurentide puhul leppige kohe alguses kokku põhireeglites • Ärge küsige konkurentidelt tundlikke andmeid • Otseste võrdlusandmete puhul konkurentidega kasutage eetilist sõltumatut kolmandat osapoolt • Kahtluste korral konsulteerige juristidega • Käsitlege kogu saadud infot kui sisemist konfidentsiaalset infot

39. Eesmärkide joondamisega seonduvad sammud • Klientide ja huvipoolte vajaduste ning ootuste määratlemine • Visioonist tulenevate sihtide ja eesmärkide püstitamine huvipoolte lõikes • Kriitiliste edutegurite määratlemine • Asjakohaste mõõdikute määratlemine • Protsesside mõjususe ja tõhususe mõõtmise meetodite väljatöötamine • Nende meetodite rakendamine kõigi protsesside juures • Protsessi loomine ja rakendamine süsteemi pidevaks parendamiseks • Tagasisidestamine • Esimese, teise ja kolmanda taseme õppimine • Saan selgeks • Oskan parendada • Oskan parendamist parendada

40. Strateegia elluviimise barjäärid(allikas Primerus Consulting Inc. 2002) Ainult 10% organisatsioonidest viivad oma strateegia ellu Strateegia elluviimise barjäärid 2002 Primerus Conculting, Inc

41. Finantsmõõtmise piirangud • Mitte vastavuses tänase ärijuhtimise ja vajadustega • Peegeldab ajalugu, kuid puudub tulevikku suunatus • Kipub suurendama funktsionaalseid torne • Sageli toob ohvriks pikaajalise mõtlemise • Finantsmõõdikud ei sobi paljudele organisatsiooni tasanditele ega kirjelda hakkama saamist

42. TQM-il põhinev toimemõõtmine • mittefinantsilise toimivuse mõõtmine kõikidel organisatsiooni tasanditel, võrreldes toimivuse pidevat parendamist organisatsiooni eesmärkidega • individuaalsel tasandil • meeskonna tasandil • protsessi tasandil • osakonna tasandil • organisatsiooni kui terviku tasandil Allikas: Sinclair, D., M. Zairi (1995). Effective process management through performance measurement. Part III - an integrated model of total quality-based performance measurement.

43. Integreeritud terviklikul kvaliteedil põhinev toimemõõtmissüsteem 1. tasand - organisatsiooni tasand 2. tasand - protsessi tasand 3. tasand - meeskonna/indiviidi tasand 4. tasand - "murdepunkti" hindamine Allikas: Sinclair, D., M. Zairi (1995). Effective process management through performance measurement. Part III - an integrated model of total quality-based performance measurement.

44. 1. tasand - organisatsioon (1) Missiooni loomine, mis arvestab kõikide huvipoolte (kliendid, töötajad, omanikud, ühiskond) vajadusi (2) kriitiliste edufaktorite (critical success factor - CSF) määratlemine (3) iga CSF-i jaoks võtmenäitatajate (key performance indicator -KPI) määratlemine (4) igale KPI-le sihtväärtuste püstitamine (5) vastutuse määramine iga KPI jaoks (tippjuhtide seas) (6) tegevusplaanide koostamine (1a., kuni 3 a.) (7) missiooni, CSFide, KPIde, sihtväärtuste, ja plaanide tõlkimine makroprotsesside tasandile (äritegevuse põhiprotsessid)

45. 1. tasand (järg) (8) organisatsiooni protsesside juhtimine (9) toimemõõtmine KPIde suhtes ja eesmärkidega võrdlemine (10) parendusvaldkondade määratlemine mõõtmistulemuste põhjal (11) tulemustest ja parendustegevuste ettepanekutest teavitamine kogu organisatsioonis (12) aasta lõpus organisatsiooni suutlikkuse hindamine, tagasi sammu (2) (13) väga heade toimetulemuste tunnustamine

46. 2. tasand - protsessid (1) protsesside määratlemine ja kaardistamine (2) organisatsiooni eesmärkide ja plaanide ja kliendinõuete tõlkimine prtosessi toimenäitajateks (sisendid-protsessisised näitajad-väljundid) (3) eesmärkide määratlemine (4) vastutuse määramine (5) tegevusplaanide koostamine (6) sihtväärtuste, toimemõõtude, plaanide ja vastutuste tõlkimine kõikide allprotsesside tasandile (7) protsesside elluviimine

47. 2. tasand - järg (9) toimemõõtmisest saadud informatsiooni kasutamine • pidevaks parendustegevuseks • parendusvaldkondade määratlemiseks • tegevusplaanide uuendamiseks • sihtväärtuste uuendamiseks • protsesside ümberkorraldamiseks (vajadusel) • meeskondade ja töötajate juhtimiseks ja hindamiseks • oluliste näitajate väljatoomine ja tõlgendamine KPIde vaatenurgast • (10) aasta lõpus prtosessisuutlikkuse võrdlemine kliendinõuete suhtes, tagasi sammu (2) • (11) väga heade protsessitulemuste tunnustamine (sh. allprotsesside ja meeskondade)

48. 3. tasand - töötajad (1) töökirjelduste dokumenteerimine protsessi nõuetest ja töötajatele esitatavatest nõuetest lähtuvalt (2) prtosessi eesmärkide ja plaanide ning isiklike koolitus- ja arenguvajaduste tõlkimine isiklikeks toimemõõtudeks (3) sihtväärtuste määratlemine (4) plaanide väljatöötamine isiklike eesmärkide saavutamiseks (5) sammude (1)-(4) dokumenteerimine, kasutades hindamisvorme

49. 3. tasand - töötajad (6) toimejuhtimine • päeva/nädalaplaanide koostamine • ülesannete täitmise juhtimine • toime jälgimine eesmärkide suhtes, kasutades nii kvantitatiivset (protsessi) kui ka kvalitatiivset informatsiooni • tagasiside andmine töötajale • töötajate tunnustamine heade tulemuste korral (7) töötajate formaalne tunnustamine (8) võrdlemine püstitatud eesmärkidega (9) dokumentatsiooni uuendamine (10) tööülesannete täitmise suutlikkuse hindamine (soovitavalt harvem kui kord aastas), tagasi sammu (1) (11) väga heade tulemuste tunnustamine

50. 4. tasand - “murdepunkti” hindamine (1) hindamisvajaduse määratlemine • halvad tulemused organisatsiooni või protsessi tasandil KPIde suhtes • konkurentide väga head tulemused • klientidelt saadud informatsioon • soov pühendada tähelepanu parendustele (2) hindamismeetodi määratlemine • sisene hindamine - enesehindamine, kvaliteedikulud, ABC, BPR • väline hindamine - võrdlevanalüüs, turu/konkurentide analüüs, kliendiküsitlused, QFD (3) hindamine (4) tulemuste arvestamine planeerimisel organisatsiooni või protsessi tasandil (5) vajadusel korrata