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P art 1 策略分析工具. 評估企業內部的能力. 3. eBay 迷失了方向?. eBay 的 成績. 2008年1月23日備受矚目的eBay總裁梅格 ‧ 惠特曼(Meg Whitman)宣布退休。 她將eBay從審慎獲利的線上拍賣網站,轉型成多角化電子商務的巨賈, 2007年第四季將營收提升27%至22億美元 淨利增加53%至5億3,100萬。 後來eBay的表現也因惠特曼的緣故而持續亮眼。. eBay 迷失了方向?. eBay 近來的成長. 大多來自該公司購併的兩項事業: 線上付款系統 PayPal 。 免費網路電話服務 Skype 。

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    Presentation Transcript

    1. Part 1策略分析工具 評估企業內部的能力 3

    2. eBay迷失了方向? eBay的成績 • 2008年1月23日備受矚目的eBay總裁梅格‧惠特曼(Meg Whitman)宣布退休。 • 她將eBay從審慎獲利的線上拍賣網站,轉型成多角化電子商務的巨賈, • 2007年第四季將營收提升27%至22億美元 • 淨利增加53%至5億3,100萬。 • 後來eBay的表現也因惠特曼的緣故而持續亮眼。

    3. eBay迷失了方向? eBay近來的成長 • 大多來自該公司購併的兩項事業: • 線上付款系統PayPal。 • 免費網路電話服務Skype。 • eBay的主要服務項目──線上拍賣,兩年來維持穩定發展。 • 經常登入eBay的使用者人數每年固定維持830億左右。 • 該網站的新產品名錄只增加4%,且以固定價格販售商品的賣家家數比以往減少。

    4. eBay迷失了方向? eBay的主要營業項目發生什麼事? • 為了增加企業的整體獲利能力,惠特曼向賣家提高使用拍賣系統而收取的費用。 • 使得不少賣家另覓他網。 • 競爭對手的出現。 • 亞馬遜的線上拍賣系統使用更容易且便宜。 • 雅虎的線上拍賣服務。 • 提供線上分類廣告空間的網站Craig's List。

    5. eBay迷失了方向? eBay的挑戰 • 線上拍賣事業的挑戰之一是將主要業務拓展至其他領域。 • 藉由三年內的兩項企業併購,eBay的經營團隊將主力放在整合這些購併的企業體上。 • eBay當初買入Skype時失算,買貴太多。 • eBay的真正威脅──線上拍賣邁入成長緩慢、獲利少的成熟事業階段。

    6. 3.1 資源基礎觀點 • 依據資源基礎觀點(Resource-Based View, RBV)分析企業內部的優勢與弱點。 • 資源基礎觀點是一種著重由企業掌控資源和能力作為競爭優勢資源的企業績效模型。

    7. 3.1 資源基礎觀點 3.1.1 何謂資源與能力? • 資源(resources):企業體掌控之有形與無形資產,藉由這些資產去設想並執行策略。 • 工廠(有形資產)、產品(有形資產)、聲譽(無形資產)及管理階級的團隊合作(無形資產)。 • 能力(capabilities):企業資源的子集合,包括有形與無形資產,使企業能完全利用掌控的資源。 • 單單能力無法使企業想到並確實執行策略,卻可促使企業利用其他資源來達成。

    8. 3.1 資源基礎觀點 • 企業的資源與能力可分為四大項: • 財務資源(financial resources):供企業執行策略的各種資金來源。 • 企業家、股權持有人、債券持有人及銀行的現金、保留盈餘(retained earnings)。 • 有形資源(physical resources):企業使用的實體科技。 • 工廠與設備、地理位置、取得原料的管道等。 • 人力資源(Human resources):個別經理人或員工的訓練、經驗、判斷、理解、和諧關係及洞察力。 • 組織資源(organizational resources) :群體特質。 • 公司的正式呈報結構,正式或非正式的規畫、控制和協調體系,公司文化與聲譽及內部小群組的非正式關係。

    9. 3.1 資源基礎觀點 3.1.2 資源基礎觀點的關鍵假設 • 資源基礎觀點基於兩個基本假設,且和公司能掌控的資源與能力息息相關。 • (1)資源異質性(resource heterogeneity):縱使在同一產業,不同公司可能擁有不同的資源和能力。 • 相較於其他公司,某些公司可能較有能力執行某項經濟活動。 • (2)資源固定性(resource immobility):公司之間的資源和能力差異可能是長久且持續的。 • 因為若要不具備某些資源和能力的公司發展這些資源和能力,可能所費不貲。

    10. 3.2 VRIO架構 • 協助進行公司內部分析的基礎工具叫做VRIO架構。 • VRIO是四個問題的字首縮寫,這四個問題決定公司的資源或能力是否具有潛在優勢: • 價值(Value)。 • 稀有性(Rarity)。 • 模仿性(Imitability)。 • 組織(Organization)。

    11. 3.2 VRIO架構

    12. 3.2 VRIO架構 3.2.1 價值 • 價值的問題是:「這些資源和能力可否讓公司善用外部機會或避免外部威脅?」 • 如果答案是肯定的,則其資源和能力就是有價值的。 • 公司的資源和能力只有在能為公司贏得優勢時才有價值。 • 資源和能力會因市場的不同而有優缺點的差別。

    13. 3.2 VRIO架構 有價資源和公司績效 • 我們很難知道公司的資源和能力是否可幫助公司善用外部機會或避免外部威脅。 • 發現公司資源和能力對機會和威脅的影響的方法之一就是:檢視利用資源和能力後反映在公司收入和成本的狀況。 • 懂得善用資源和能力以獲得機會或避免威脅的公司會有以下的狀況: • 淨收入增加或淨成本降低,或兩者同時發生。

    14. 3.2 VRIO架構 價值的應用 • 對價值問題的回答都是肯定的公司: • 都能善用資源和能力去發展機會或避免威脅,而這會使公司增加淨收入或減少淨成本。 • 如:新力(Sony)、3M。 • 對價值問題的回答都是否定的公司: • 如:美國線上(AOL)與時代華納。

    15. 3.2 VRIO架構 以價值鏈分析辨識潛在有價資源和能力 • 辨識潛在有價資源和能力的方法之一就是研究公司的價值鏈(value chain)。 • 公司的價值鏈是內部從研發、製造到行銷等一連串的經濟活動。 • 價值鏈中的每一環都是不同資源和能力的整合與呈現。 • 不同公司會選擇參與不同價值鏈內的活動,最後也會發展出獨樹一格的資源和能力。

    16. 3.2 VRIO架構

    17. 3.2 VRIO架構 • 即使在產業內操作價值鏈的同一組活動,不同公司也會因為採用不同方法而發展不同的資源和能力。 • 研究公司的價值鏈可激發分別思考公司的資源和能力。 • 思考每個經濟活動如何影響公司的財務資源、有形資源、個人資源和組織資源後,即可詳細了解公司的潛在競爭優勢。

    18. 3.2 VRIO架構 • 公司可以從中鎖定一種或多種活動,努力朝這個方向發展其能力。

    19. 3.2 VRIO架構

    20. 3.2 VRIO架構 3.2.2 稀有性的問題 • 「究竟有多少公司擁有特定的有價資源和能力?」 • 有價值但普遍(非稀有)的資源和能力是沒有競爭力的,只有當資源不是被多數公司所擁有時,此資源才是一種優勢。 • 多數公司的資源和能力都是有價值但普遍,這些資源並不算是優勢,卻是公司取得競爭力時的必要條件。 • 在這樣的競爭環境下,雖然沒有一家公司可以取得優勢,但必然會增加其生存機率。

    21. 3.2 VRIO架構 • 有價值的資源或能力究竟要多稀有才能讓公司取得優勢,這個問題因情況而異。 • 如果在一群競爭者中,某公司的有價資源是絕對獨一無二的,則該公司可以取得優勢。 • 只要擁有特定有價資源或能力的公司數量少於能在產業中引發完全競爭的公司數量,這類資源或能力就可視為稀有的,且是獲得競爭優勢的潛在來源。

    22. 3.2 VRIO架構 3.2.3 模仿性的問題 • 「和已擁有資源和能力的公司相比,沒有資源或能力的公司在取得或開發資源或能力的過程中會耗費大量成本嗎?」 • 具備有價值且稀有資源的公司通常是策略創新者,這些公司可以獲取首動者優勢。 • 沒有這些資源的公司在設法取得這些資源的過程中會耗費大量成本,已有這些資源的公司就具有持續性優勢。 • 這樣的資源無法完全模仿(imperfectly imitable)。

    23. 3.2 VRIO架構 • 持續性競爭優勢(sustained competitive advantage):縱使競爭對手模仿其策略,這項優勢也不會被奪走。 • 在選擇及執行策略時,能具備稀有、有價值且模仿成本高的資源,公司便可享有持續性競爭優勢。

    24. 3.2 VRIO架構 模仿的方式:直接複製和替代 • 直接複製(direct duplication): • 若模仿成本太高,擁有這些資源和能力的公司可享有持續性競爭優勢。 • 若模仿成本不高,任何競爭優勢都只是短暫的。 • 替代(substitution): • 若替代資源存在且取得成本不高,競爭優勢只是短暫的。 • 若資源不可替代,或取得替代資源的成本高於取得原本資源的成本,競爭優勢就是持續的。

    25. 3.2 VRIO架構 為什麼模仿其他公司資源或能力的成本可能很高?

    26. 3.2 VRIO架構 3.2.4 組織的問題 • 「公司是否已準備好開發資源和能力以取得競爭優勢?」 • 公司的眾多構成要素都和組織的問題相關: • 正式的報告架構(formal reporting structure)指出誰該向誰報告,這常會呈現在公司的組織圖(organizational chart)上。 • 管理控制系統(management control systems)包括一系列正式與非正式的機制,確保主管行為和公司策略一致。

    27. 3.3 應用VRIO架構 • 正式的管理控制(formal management controls)包括編列預算和簡報,可讓組織圖上的高階主管了解基層員工的工作情形。 • 非正式的管理控制(informal management controls)包括公司文化和員工互相監督的意願。 • 報償政策(compensation policies)是公司支付薪資的方法,能誘發員工努力工作。 • 這些要素稱為互補性資源和能力(complementary resources and capabilities),對增加競爭優勢的幫助有限,但和其他資源或能力組合後,可讓公司擁有完全的競爭優勢。

    28. 3.3 應用VRIO架構

    29. 3.3 應用VRIO架構

    30. 3.3 應用VRIO架構 3.3.1 應用VRIO架構於西南航空 • 西南航空三十年來一直是美國唯一一家持續獲利的航空公司。 • 其競爭優勢的潛在來源可以歸為兩類: • 營運決策:只使用單一機種的飛機,只停小型機場,採點對點航線系統。 • 人力管理:能在員工間培養向心力及忠誠度。

    31. 3.3 應用VRIO架構 西南航空的營運決策與競爭優勢 • 西南航空大部分營運決策都能有效降低成本。 • 只使用單一機種的飛機,能降低維修機組員的訓練成本、備用零件的庫存、飛機的維修時間。 • 只停小型機場,可減少停大型機場所需支付的費用。 • 點對點航線系統,可免除建立龐大軸輻式網絡系統的相關成本。 • 西南航空所做的營運決策都具有價值。

    32. 3.3 應用VRIO架構 • 西南航空自成立以來,所做的營運決策都具稀有性。 • 西南航空的組織架構、管理控制及報償政策都與其營運決策相符。 • 西南航空營運決策的分析,顯示其資源和能力具有價值、稀有但模仿成本不高。 • 雖然西南航空能夠組織充分利用手上握有的機會,但這些機會可能只是該公司暫時性競爭優勢的來源。

    33. 3.3 應用VRIO架構 西南航空的人力管理與競爭優勢 • 西南航空員工的向心力及忠誠度只是其員工生產力高於其他航空公司的原因之一。 • 生產力的提升可以多種不同方式呈現: • 西南航空的平均週轉時間(turnaround time, TAT)為18分,而美國航空業平均週轉時間為45分。 • 西南航空的員工在裝卸行李、供給燃油、提供餐點時的效率高於其他業者。 • 表示西南航空的飛機比競爭者的飛機在地面待勤的時間少、在空中服勤的時間多。

    34. 3.3 應用VRIO架構 • 西南航空和員工之間長期愉快的關係算是稀有的。 • 和競爭者相比,西南航空管理人力的方式可以算是具有價值、稀有且模仿成本高。 • 假定西南航空組織適當(事實正是如此): • 相對於其他航空公司,西南航空具備持續性競爭優勢。 • 相對於剛進入美國航空業的新進者,其人力管理能力可能只算是暫時性競爭優勢的來源。

    35. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 • 資源基礎觀點指出,即使該公司身處五力分析所提出、不具吸引力的產業,仍能享有競爭優勢。 • 如:西南航空、紐可鋼鐵、沃爾瑪百貨和戴爾電腦。

    36. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 • 如果產業中的特定公司擁有競爭優勢,競爭對手該如何回應? • 這些公司為了因應特定公司的策略而做的決定,可突顯該產業的競爭動態(competitive dynamics)及其特質。 • 公司可用三種方法來回應特定公司的優勢: • (1)可以選擇不回應。 • (2)可以選擇修正手段。 • (3)改變策略──公司爭取競爭優勢的方針。

    37. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 3.4.1 不回應其他公司的競爭優勢 • 原因: • (1)若回應其他公司的競爭優勢,可能會摧毀或減弱自己的競爭優勢。 • (2)沒有資源和能力去回應。 • (3)試圖減少產業內公司之間的競爭。 • 隱性合作(tacit cooperation):某公司不和其他公司溝通或談判,企圖降低該產業內的競爭行為。 • 除了商品供應量和價格是非法外,其他通常是合法的。 • 顯性合作:公司之間直接溝通或談判。

    38. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 • 當隱性合作導致商品供應下跌且價格上漲,就形成隱性勾結(tacit collusion)。 • 隱性勾結是非法的。 • 公司間可暗中取得共識,不投資某項研究和發展,或避免某些銷售手法。

    39. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 3.4.2 回應其他公司的競爭優勢:修正 手段 • 手段(tactics)是公司執行策略的特定行動。 • 如:對某產品的不同特性(尺寸、形狀、顏色、價格)所做的決策,以及特定的廣告手法、銷售方式和行銷努力。 • 公司較常修正手段,而較不會改變策略。

    40. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 • 當競爭公司都採取相同策略,則A公司所享有的競爭優勢可能來自其手段。 • 在這種情況下,為了削減A公司的優勢,其他競爭公司可能會進而模仿A公司的手段。 • 有時處於劣勢的公司會藉由研發新手段「超越」其他競爭者。

    41. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 3.4.3 回應其他公司的競爭優勢:改變 策略 • 公司有時會選擇改變策略,以回應對手的競爭優勢。 • 這種情形不常發生,只會在一種情況下發生:A公司侵奪B公司的競爭優勢時。 • 消費者習慣的改變、人口結構的改變、管理企業的法律規章改變等,都可能將原本很有價值的策略變得一文不值。 • 技術改變的影響力最大。

    42. 3.4 產業中的模仿和競爭動態 • 當公司改變策略時,必須跟著改變整個策略管理流程。 • 非必要時(如面臨破產之際),公司不會輕易改變策略。 • 公司在改變策略的同時,還必須面對龐大的經濟壓力。 • 任何策略都無法為公司永遠帶來持續性競爭優勢,任何策略都有其壽命。 • 公司最好在策略變得沒有價值前採取新策略。

    43. 3.5 資源基礎觀點的含義

    44. 3.5 資源基礎觀點的含義 3.5.1 誰該擔負公司競爭優勢的責任 • RBV指出,競爭優勢存在於公司控制的不同資源和能力,這些資源和能力不單指某位資深主管所掌控的。 • 創造、培養及善用具價值、稀有和模仿成本高的資源和能力,並不是資深主管一人的責任,而是公司內每位員工的責任。 • 員工不應該以功能性角度來看待自己的工作,而應該以競爭和經濟性角度來界定自己的工作。

    45. 3.5 資源基礎觀點的含義 3.5.2 競爭對等和競爭優勢 • RBV指出,如果一家公司創造價值的方法和競爭者一樣,則公司績效頂多只會停留在競爭對等的階段。 • 若要突破,公司須參與有價值且稀有的活動,創造其他公司從未想過或執行的經濟價值。 • 對處於競爭劣勢的公司而言尤其重要。 • 在這種情況下,以競爭對手的績效表現作為基準來評價公司表現就變得極為重要。

    46. 3.5 資源基礎觀點的含義 • 若公司只懂得比較和評價,只能停留在競爭對等的階段。 • 對想要爭取競爭優勢的公司而言,研發和善用自己的獨特資源和能力遠比模仿其他公司來得重要。 • 可透過模仿發展出有價值、稀有且模仿成本高的資源而成為「次動者」(second movers)。

    47. 3.5 資源基礎觀點的含義 3.5.3 難以執行的策略 • 根據RBV,只要策略執行的花費比策略所創造的價值少。 • 要注意的不是「這個策略是否容易執行」,而是「這個策略是否對我們比對競爭者更易執行」。 • 在了解策略執行的相對成本時,公司可能會犯兩種錯誤: • (1)可能會高估自己所掌控的資源。 • (2)可能會低估自己的獨特性,也就低估可讓他們取得持續性競爭優勢的策略。

    48. 3.5 資源基礎觀點的含義 3.5.4 社會性複雜資源 • 授權員工、擁有活躍的組織文化和支持團隊合作的公司,比不具備上述特性的公司能做出更好的策略抉擇,及更有效地執行策略。 • 以RBV來看,大部分的研究顯示,在某些情況下,員工授權、組織文化和團隊合作極具經濟價值。

    49. 3.5 資源基礎觀點的含義 3.5.5 組織的角色 • 以RBV來看,組織特性本身通常不足以成為持續性競爭優勢的來源。 • 公司的資源和組織有衝突時,應改變的是組織。 • 公司的架構、控制系統和報償政策底定,不論能否配合公司的資源或能力都很難更動。 • 公司就無法完全應用資源及發展潛能。 • 若要改變組織特性,公司主管須了解組織特性與公司資源和能力間的關係,及與組織替代(organizational alternatives)間的關係。