儒家文化中的「正向心理學」： 「修養」與「創新」

1. 儒家文化中的「正向心理學」：「修養」與「創新」儒家文化中的「正向心理學」：「修養」與「創新」

2. Seligman(1998)：正向心理學(positive psychology) • Kernis(2003)：最適自我(optimal self)與真誠(authenticity) 1.覺察(awareness) 2.關係取向(relational orientation) 3.不偏不倚(unbiased processing) 4.採取行動(action)

3. 一、人生之道的抉擇

4. 辯證發展的過程 Piaget (1968)： 發生認識論(genetic epistemology) 與結構主義(structuralism)

5. 基本生物功能：組織與適應 • 任何生物體都必須不斷地「適應」變化的環境。 • 生物有機體適應環境的方式，是用物質材料在物理世界中建造，使其環境結構化；智力則是用精神材料進行新的創造，使世界結構化。 • 由兒童到成人，其智力結構是不斷地在形成和變化，但組織（organization）與適應（adaptation）這兩個最基本的生物功能，卻是很少發生變化的。

6. 有機體適應環境的方法有兩種，第一種是生物體自己本身不變，把環境因素整合到生物機體的結構之中，叫作「同化」（assimilation）；第二種是生物機體以改變自己來應付環境，叫作「順化」（accommodation）。有機體適應環境的方法有兩種，第一種是生物體自己本身不變，把環境因素整合到生物機體的結構之中，叫作「同化」（assimilation）；第二種是生物機體以改變自己來應付環境，叫作「順化」（accommodation）。 • 一方面，智力活動不斷地將外部現實結構化，並將其歸併到認識主體的智力結構或圖式（scheme）中去。 • 另一方面，智力又會不斷地改變和更換這些結構與圖式，以使它們適應新環境，這是一種順化。只有在同化與順化達到平衡，智力圖式的結構變成一個穩固的系統時，這個適應過程才告完成。

7. 圖式的概念 • 所謂「圖式」，就是以不同方式重複和運用同一種活動，其中共同保持之物。 • 舉例來說，一個小孩堆積木的行為，和另一個兒童搜集物件並加以分類的行為，都可以稱之為「聚集的圖式」。 • 圖式本身是一種活動的結構，能夠協調具有相同性質的各種行動，並統率其中共同特徵。 • 在大多數的情況下，圖式都不是單獨發生作用，而是與其他圖式形成一個系統，作為系統中的成分，而發生作用。人的智力行動，就是協調各個智力圖式，將其串聯到一個具有整體性的系統之中。

8. 「同化」就是把一個新的情景或對象，整合到一個已有的圖式或圖式系統之中。「同化」就是把一個新的情景或對象，整合到一個已有的圖式或圖式系統之中。 • 有些同化活動雖然只是簡單的重複行為，但它卻能穩固和維持已有的圖式，這種現象稱為「重構性同化」； • 有些同化活動必須在特定的環境中區分行為的意義，並把它們同化到相應的圖式中去，這叫做「認識性的同化」； • 還有些同化活動是把行動的圖式擴充到未曾經驗過的領域，這叫做「普遍性的同化」。 • 順化就是使已有的圖式更加精微地分化，以便適應外在環境的變化，並創立新的圖式。

11. 二、創新的要件 1.知識(knowledge) 2.好奇心(curiosity) 3.熱情(passion)

12. 儒家「反求諸己」的智慧 • 盡心知性以知天《孟子》 • 盡人事，聽天命 • 謀事在人，成事在天

13. 二、盡心知性以知天

17. 「每項作業，當作參賽作品」 • 古又文是將「堅持」二字發揮到極致的學生，「無論你將他放在哪個領域，男裝也好、女裝也罷，甚至童裝，他都有一套『時尚』概念。」 • 「這學生把每一項作業，當作參賽作品來執行，你說能不成功嗎？」 • 古又文「應該」沒把自己當學生看，而是把自己放在業界想，「要在業界闖出名號、打出漂亮成績，就要不懈精進。」

18. 古又文是極少數選擇「服裝設計」及「織品設計」雙主修的學生，不但能在實作能力交出漂亮成績，理論基礎也紮實，曾獲得書卷獎，是系上第一人。古又文是極少數選擇「服裝設計」及「織品設計」雙主修的學生，不但能在實作能力交出漂亮成績，理論基礎也紮實，曾獲得書卷獎，是系上第一人。 • 古又文當初並不是以百分百想朝設計圈進軍的想法進樹德科大流行設計系，參賽也不是馬上獲獎，在多次失敗中改進他的成功，證明「態度決定一切。」

19. 「揚名聲，顯父母」 古又文是家中么兒，媽媽在父親過世後負擔家計照料三名兒女，學歷不高只能從事勞力工作。 得獎後最感謝是媽媽，三歲喪父的他，從媽媽身上學到吃苦耐勞的精神，一路支持他走上國際時尚界。 2014/11/3 19

20. 「中庸」：「誠」的修養 • 「誠者，天之道；誠之者，人之道。」 《中庸．第二十章》 • 「誠者，物之終始；不誠，無物。是故君子誠之為貴。」《中庸．第二十五章》 • 「故至誠無息。不息則久，久則徵。徵則悠遠。悠遠則博厚。博厚則高明。」 《中庸．第二十六章》

21. 三、格物致知

22. 躋身美國前兩大水龍頭廠代工名單鹿港小工廠砸千萬研發費苦修創新學分躋身美國前兩大水龍頭廠代工名單鹿港小工廠砸千萬研發費苦修創新學分

23. 彰化鹿港「頂番婆」是早期台灣金屬加工重鎮，民國七○年代全球水龍頭五成出自此地。興盛時期，相關的五金工廠就高達一千多家，但經歷產業循環汰洗後，如今僅存三百多家。

24. 「創新等於獲利」 • 民國七○年代末期，市場掀起流血割喉戰，許多廠商相繼倒閉，光沖床業者就銳減八○％。 • 彰一興總經理王翔鴻，出生在頂番婆五金產業的顛峰期，父親以沖床零件製造起家。但生產水龍頭配件的利潤遠不如水龍頭，一家七口靠著賣十元賺一元的微薄利潤過日子。

25. 念機械出身的王翔鴻，二十五歲時，因為創新了水龍頭蓋的沖床技術，通過國內專利認證，產品毛利率瞬間翻漲一倍，口碑迅速傳開。念機械出身的王翔鴻，二十五歲時，因為創新了水龍頭蓋的沖床技術，通過國內專利認證，產品毛利率瞬間翻漲一倍，口碑迅速傳開。 • 第一個月的訂單，從過去每月五萬個，增加到四十萬個，足足八倍的產量；短短兩年，公司存款迅速累積近千萬元。

26. 恰巧當時研發感應式水龍頭的朋友正找尋配合廠商。恰巧當時研發感應式水龍頭的朋友正找尋配合廠商。 • 沒經過嚴謹的評估，王翔鴻憑直覺判斷：投入新市場。兩位朋友負責電子線路，王翔鴻負責水龍頭設計。 • 感應式水龍頭的製造成本雖提高二五％，但售價卻是一般水龍頭的二至四倍。

28. 彰一興開始大肆行銷，懷抱「創新等於獲利」的夢想。彰一興開始大肆行銷，懷抱「創新等於獲利」的夢想。 • 不料，因為感應式水龍頭牽涉電路和紅外線造成的使用問題，包括電流控制、電池壽命和出水穩定度等，而當時技術不但未達國外標準，國外使用率也不普及。

29. 國內則因為價格無法與傳統水龍頭競爭，內、外銷市場都不成熟。國內則因為價格無法與傳統水龍頭競爭，內、外銷市場都不成熟。 • 沒有市場，光創新也沒用。彰一興靠傳統水龍頭和配件維持營運，感應式水龍頭卻整整五年沒接到一張訂單。

30. 民國九十二年，SARS爆發，市場對感應式水龍頭需求大增，各大醫院、公共場所開始下單，經銷商甚至親自拿著錢到工廠排隊，十五天狂銷一千支水龍頭。民國九十二年，SARS爆發，市場對感應式水龍頭需求大增，各大醫院、公共場所開始下單，經銷商甚至親自拿著錢到工廠排隊，十五天狂銷一千支水龍頭。 • 此時，另外兩位朋友卻選擇拆夥，見好就收。 • 「賣兩支要修一支，當然落跑，」他驚覺產品故障率竟高達五○％，必須投入大量售後維修。

31. 扣除購買生產設備、技術移轉的費用，眼看公司存款僅剩一百萬元，「不接，之前的辛苦都化為烏有；接手，還有機會成功，」他選擇賭上最後一把。扣除購買生產設備、技術移轉的費用，眼看公司存款僅剩一百萬元，「不接，之前的辛苦都化為烏有；接手，還有機會成功，」他選擇賭上最後一把。 • 王翔鴻陸續再投入五百萬元的個人畢生積蓄，加碼投資設備，並聘請工程師進行電腦化測試，全力修改製程，改善不良率。

32. 「人一能之，己十之；人十能之，己百之」 • 幾乎燒盡存款，卻讓他接觸感應式水龍頭在不同環境下產生的上百種問題。一道陽光打到電源頭，就可能讓感應錯亂。 • 為了讓水龍頭完全正常感應，「電子程式修改至少一百次以上，」他說。

34. 這種百折不撓的精神，不斷改善不良率，反而讓彰一興順利通過美國安全認證，客戶下的第一筆訂單，一訂就是一萬支，比前六年的總銷售量還多。 • 隨著安全衛生觀念提升，全球感應式水龍頭市場前景看好。 • 像美國市場感應式水龍頭與傳統水龍頭的需求量，就從五年前的一比三成長到二比三，增加十五個百分點。

35. 三、正心誠意

36. 亞洲塑膠杯大王潘慶瑞

38. 「靠自己找出路」 • 童年，跟著做水泥工的養父母到工地討生活。 • 從小就不斷找機會賺零用錢。 • 三十四年前，從三重搬回第一台機器，跨入塑膠包材製造領域，靠著二十萬元起家，完全憑想像力克服研發困難。 • 在震旦行當事務機業務員，當時主管之一郭進財說：「我們都叫他潘百萬，別人一個月業績做二、三十萬，他就是拚到一百萬！」

40. 一九九七年，環保署下令開徵塑膠杯回收清除處理費，一公斤原料二十元，就得繳交九‧三九元的費用。 • 其他工廠趕緊化明為暗避稅，但潘慶瑞卻選擇正面迎戰，環保稅先分期繳，再一面打行政官司，抗議政府的做法。

41. 「至誠無息」 • 二○○三年限塑政策，五萬名塑膠廠商、員工走到總統府陳情，他綁上白布條，走上遊行的最前線。 • 與其與政府正面對抗，不如一切從零開始，他不惜成本，轉投入環保材質PLA的開發。當時，只要機器二十四小時運轉，潘慶瑞和研發人員就二十四小時守在機器旁摸索。

42. 瑞旗是台灣廠商中最早靠自己的技術切入市場，搶得市場先機。瑞旗是台灣廠商中最早靠自己的技術切入市場，搶得市場先機。 • 潘慶瑞生產線全部是高價的德國設備，光是投資就要三十億元。但沒想到花了十年堅持汰換成一流的生產線，成為潘慶瑞搶攻歐洲、美國、日本、中國市場的利器。

43. 專攻「高價食品包裝容器」的日本中央化學株式會社，十年前曾在美國投入塑膠杯生產，因技術無法克服而失敗。專攻「高價食品包裝容器」的日本中央化學株式會社，十年前曾在美國投入塑膠杯生產，因技術無法克服而失敗。 • 中國限塑政策發布，別家廠商才開始急著切入PLA環保材質時，潘慶瑞已經有能力讓設備發揮最大功效，將品質做到第一。

44. 「善師者不陣，善陣者不戰。 此言發謀制變，先聲後實。 《軍志》素定，奪人之心， 不待旗壘之相摩，兵矢之相接，而勝負 之勢決於前矣。」 《經武要略˙正集˙卷二˙陣法上》

45. 四、盡人之性，盡物之性

46. 三項鐵人變全球直排輪鞋大王

47. 謝超，既是中華民國鐵人三項運動協會理事長，也是聯新集團董事長。謝超，既是中華民國鐵人三項運動協會理事長，也是聯新集團董事長。 • 從小，謝超就是運動健將，三十歲起，因為想學習更高難度的運動，他每年都拜師學藝，一年學一項，至今已經累計冰上曲棍球、滑雪、衝浪、擊劍等十五項特殊運動，「大概只剩相撲、開飛機不會」。

49. 「盡己之性」 • 原本，他只是一般貿易公司的小職員，但因為對運動的熟悉，把公司運動品項的年營收，一路從零帶到兩千萬美元，因此職位也升至副總。 • 謝超四十歲那年，因為老東家要移民美國，讓他決定自行創業，選定原本就手握一千多萬美元營收的直排輪鞋項目，做為創業產品。

50. 十三年前，直排輪鞋與溜冰鞋市場隨著產業西進，盛況已不復當年。國內生產直排輪鞋的大英、民舜兩家大廠，年產量約一百萬雙左右。 • 謝超花了三年時間，研究國外超過一千張的設計草圖，他發現這些國際大廠的新產品，其實不難設計，但國內廠商僅以純代工為滿足，因此市場仍存在設計製造（ODM）的生存空間。