slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Opakování 1 - 3 PowerPoint Presentation
Download Presentation
Opakování 1 - 3

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 32

Opakování 1 - 3 - PowerPoint PPT Presentation


  • 244 Views
  • Uploaded on

MR. Opakování 1 - 3. STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ. Identifikace Analýza a formulace problému Stanovení kritérií hodnocení Tvorba variant Stanovení důsledků variant Hodnocení variant , výběr varianty Realizace , implementace Monitorování a kontrola. PRVKY ROZHODOVACÍHO PROCESU.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Opakování 1 - 3' - sterling


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

MR

Opakování 1 - 3

struktura rozhodovac ch proces
STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ
  • Identifikace
  • Analýza a formulace problému
  • Stanovení kritérií hodnocení
  • Tvorba variant
  • Stanovení důsledků variant
  • Hodnocení variant, výběr varianty
  • Realizace, implementace
  • Monitorování a kontrola
prvky rozhodovac ho procesu
PRVKY ROZHODOVACÍHO PROCESU
  • Cíl rozhodování
  • Kritéria hodnocení
  • Subjekt rozhodování
  • Objekt rozhodování
  • Varianty a jejich důsledky
  • Stavy světa
c l rozhodov n
CÍL ROZHODOVÁNÍ
  • Stav, kterého má být řešením rozhodovacího problému dosaženo
    • Zvýšení výrobní kapacity
    • Zvýšení kvality
    • Získání nové technologie
    • Proniknutí na nové trhy a/nebo zvýšení podílu na existujících trzích
    • Zvýšení spokojenosti zaměstnanců / zákazníků
    • Snížení nákladů
    • Zvýšení rentability investic
  • Cíle kvantitativní a kvalitativní
krit ria hodnocen
KRITÉRIA HODNOCENÍ
  • Typy kritérií:
    • výnosová: preferují vyšší hodnoty, „čím více, tím lépe“: zisk
    • nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady
    • kvantitativní – ukazatele, výhoda: jednoznačnost, měřitelnost
    • kvalitativní – agregovanější, širší náplň
  • Stupnice měření
    • Nominální – kvalitativní, varianty zařazené do určité třídy jsou rovnocenné; barva aut
    • Ordinální (pořadová) – kvalitativní, stanovení pořadí, aniž můžeme říci, o kolik nebo kolikrát je jedna varianta lepší než druhá
    • Kardinální – kvantitativní (jednotka a počátek měření)
stavy sv ta
STAVY SVĚTA
  • Budoucí vzájemně se vylučující situace, které mohou nastat po realizaci varianty a ovlivňují její důsledky
  • Důležitý je požadavek úplnosti
klasifikace rozhodovac ch proces
KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ
  • Podle strukturovanosti:
    • dobře strukturované : zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení
    • špatně strukturované: zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení
  • Podle míry neurčitosti:
    • za jistoty: víme s jistotou, který stav světa nastane s jaké budou výsledky variant
    • za rizika: známe pravděpodobnosti stavů světa
    • za nejistoty: neznáme ani pravděpodobnosti stavů světa
    • za neurčitosti: neznáme možné stavy světa ani důsledky variant
subjektivn bari ry rozhodov n
SUBJEKTIVNÍ BARIÉRY ROZHODOVÁNÍ
  • omezená schopnost zpracovávat informace
  • omezený rozsah poznání
  • omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy
  • omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot)
  • opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)
objektivn bari ry rozhodov n
OBJEKTIVNÍ BARIÉRY ROZHODOVÁNÍ
  • nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování)
  • nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů)
  • velký počet stupňů v hierarchii řízení
  • nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí
kroky e en rozhodovac ho probl mu
KROKY ŘEŠENÍ ROZHODOVACÍHO PROBLÉMU
  • situační analýza
  • analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů
  • rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci
  • retrospektivní analýzy a hodnocení
poruchy hrozby a p le itosti
PORUCHY, HROZBY A PŘÍLEŽITOSTI
  • poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace)
  • hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti
  • příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace
stanoven p in rozhodovac ch probl m formulace rozhodovac ch probl m stanoven c l
Stanovení příčin rozhodovacích problémů

Formulace rozhodovacích problémů

Stanovení cílů

ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU
kauz ln anal za
KAUZÁLNÍ ANALÝZA
  • deduktivní kauzální analýza:
    • postup od známých následků k odhalování neznámých příčin
  • induktivní kauzální analýza:
    • jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky
n stroje kauz ln anal zy
Nástroje kauzální analýzy
  • Kauzální řetězec
  • Strom kauzálních vztahů
  • Diagram příčin a následků
  • Kauzální diagnóza
  • Analýza silového pole
  • Šestislovná tabulka
  • Paretova analýza
kroky paretovy anal zy
Kroky Paretovy analýzy

Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin.

Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě)

Vypočtěte kumulativní podíl příčin

Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl

S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin

Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty.

V případě potřeby pokračujte pro skupinu B

Oddělte významné příčiny od méně významných

15

testov n a verifikace p in
TESTOVÁNÍ A VERIFIKACE PŘÍČIN
  • Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést
  • Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům - experiment
formulace rp
FORMULACE RP
  • dílčí aspekty problému
stanoven c l
STANOVENÍ CÍLŮ
  • zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny
  • transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů
  • oddělte konečné (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků (PROČ?)
  • vyjasněte náplň základních cílů  lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů
  • testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů
v b r krit ri
VÝBĚR KRITÉRIÍ
  • výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant
  • každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění
  • soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený
doporu en pro tvorbu variant
DOPORUČENÍ PRO TVORBU VARIANT
  • uplatnění modelů a výpočetní techniky
  • využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant)
  • využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity
  • zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace)
stanoven d sledk variant
STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT
  • stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím
  • nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci
  • myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady
  • vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky)
chyby p i hodnocen a v b ru variant
CHYBY PŘI HODNOCENÍ A VÝBĚRU VARIANT
  • preference určitých variant
  • intuitivní omezení vedoucí k předčasné eliminaci tvůrčích variant
  • přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím
  • přílišná důvěra v prognózy
  • podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně
asov aspekt v b ru e en
Časový aspekt výběru řešení

odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady

pozitivní:

větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu  tvorba lepších variant

negativní:

zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci

23

retrospektivn anal za
RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA

stanovení a zhodnocení:

shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty

shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými

příčin potíží a neúspěchů během realizace

způsobů řešení krizových situací

příčin úspěchů během realizace

přínosu varianty k realizaci firemní strategie

24

m ra participace a styl rozhodov n
MÍRA PARTICIPACE A STYL ROZHODOVÁNÍ
  • míra participace: vliv na rozhodování vyplývající z aktivní účasti v procesu rozhodování
  • styl rozhodování:
    • autokratický
    • týmová příprava, vlastní rozhodování provádí jedinec
    • skupinové rozhodování: členové skupiny se podílejí na vlastní volbě rozhodnutí
p ednosti skupinov ho rozhodov n
PŘEDNOSTI SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ
  • více informací a znalostí
  • kombinace různých přístupů a dovedností
  • širší spektrum přístupů k řešení problému
  • lepší pochopení problému
  • vyšší přijatelnost řešení
  • stimulace myšlení

podmínka: kooperativní atmosféra

nev hody skupinov ho rozhodov n
NEVÝHODY SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ
  • vyšší časová náročnost
  • dominance některých členů skupiny, podřízenost jiných
  • prosazování preferované varianty
  • zamlčování nesouhlasu, preference konsensu
  • skupinové myšlení (nadměrná loajalita, cenzorování)
  • možnost „nákazy“ chybami jiných členů skupiny
  • možnost vyloučení inovativních řešení hlasováním
  • zvýšený sklon k riziku
model vrooma a yettona
MODEL VROOMA A YETTONA
  • návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování
  • dvě dimenze rozhodování
    • kvalita – objektivní faktory
    • akceptovatelnost – přijatelnost pro členy skupiny

řešení efektivní  kvalitní & akceptovatelné

nedostatky modelu v y
NEDOSTATKY MODELU „V-Y“
  • nedává jednoznačné doporučení (krajní varianty: čas – rozvoj)
  • nediferencuje mezi nedoporučenými styly
  • nebere v úvahu všechny významné rozdíly (vyžaduje odpovědi ANO-NE, neumožňuje rozlišovat míru)
  • opomenutí významných atributů
    • neptá se na informovanost podřízených
    • nebere v úvahu možný časový tlak
    • nerespektuje geografická omezení