策略性訓練

1. 策略性訓練 Chapter 2

2. 第2章　策略性訓練 學習目標 詳讀本章之內容後，讀者應可達成下列目 標： 1.探討組織內部的商業決策如何影響員工 訓練的種類與數量。 2.解釋員工訓練的角色如何改變。 3.解釋工作角色的變化如何影響訓練。 4.探討組織的用人策略與人力資源規劃策 略如何影響策略本身。

3. 第2章　策略性訓練 5.解釋因集中化、內部成長、外部成長與非投 資商業策略所造成的員工訓練需求。 6.探討根據組織全體教授群、顧客、矩陣關係 與企業大學模型組成之訓練功能的優缺點。 7.探討虛擬訓練組織的特性；以及它如何有助 於組織的企業策略。

4. 第2章　策略性訓練 在IBM，員工訓練角色的轉變 ˙每一年IBM的經理階層都要接受40小時的訓 練課程，以確保他們能完全忠於「IBM式」 的管理風格。 ˙IBM最廣為人知的措施就是其裁員政策，協 助員工事業生涯發展、訓練，與提供優渥的 員工福利（如家長制文化）。 ˙1980年代晚期到1990年代早期，IBM歷經了 極為嚴重的財務危機 。

5. 第2章　策略性訓練 引　言 ˙所謂的企業策略（business strategy）乃指 將公司的目標、政策與行動加以整合的計畫， 該策略會影響組織如何運用其硬體資本（如廠 房與設備）、財務資本（如資產與現金儲存） 以及人力資本（員工）。 ˙例如，Amoco Oil的人力資源功能就運用財務 與營運資訊來取決人力資源需求；發展出適當 的計畫來招募、發展、激勵並留住優秀員工。

6. 第2章　策略性訓練 企業策略對於下述的事項更是具有決定 性的影響。 1.員工投入目前或是未來工作技能所需 的訓練金額。 2.針對單一員工的特殊需求；或是根據 某一團隊、單位或部門而發展出來的 需求；各應採何種訓練方式。

7. 第2章　策略性訓練 3.是否應針對某些特定的團體（如具備管理才 能的員工）施予個別訓練；還是應開放給所 有的員工一同接受訓練？ 4.員工訓練是否應作有系統的計畫與管理？是 在組織發生問題時才提供訓練？還是視競爭 對手的動向隨機應變？ 5.跟甄選、薪酬等其他人力資源管理實務相較 ，員工訓練有何重要性？

8. 第2章　策略性訓練 員工、經理人與執行人員的工作角色 員工的工作角色 ˙傳統上，員工的角色就是依據經理人的指示去完 成指派的工作，當員工的表現造成產品或服務負 面影響時，員工就會覺得氣餒，而這就是企業品 質控制單位裡，工程人員與其他專家的責任了， 不過在強調運用團隊概念；朝向高績效工作體系 的趨勢下，今日的員工展現出多種管理角色（如 雇用新進人員、擬訂工作行程表、與顧客和買主 的互動）。

9. 第2章　策略性訓練 團隊運作要有效率，某些條件一定要先 成立： ˙首先，團隊的成員要了解並同意團隊 的目的與目標。 ˙其次，成員必須要了解並接受自己所 扮演的角色，這些角色可能包括廣告 、促銷、擬訂預算與工作日程以及開 發新概念等。

10. 第2章　策略性訓練 ˙第三，團隊成員必須要認同為使工作順 利完成所必備的程序。最後，團隊成員 必須要擁有良好的人際關係技能（如溝 通、解決衝突的技能）。

11. 第2章　策略性訓練 ˙團隊的成員一定要接受人際關係、問題解決 與團隊技能的訓練（例如如何解決衝突、如 何制訂決策以及給予回饋），如此一來才能 使團隊順利運作。 ˙通常當團隊一運作，員工就得擔負起評估產 品或服務品質的重責大任，員工需要經過縝 密的訓練，才有能力使用資料、制訂決策， 這些訓練包括了統計過程 的控制技巧。

12. 第2章　策略性訓練 經理人的工作角色 研究建議在傳統的工作環境中，經理人應做 到以下各點： ˙個人績效管理：激勵員工改善工作表現； 提供績效回饋；審視訓練活動。 ˙員工能力發展：解釋工作內容；培養員工 專業技術。 ˙資源的規劃與配置：將策略性計畫轉化為 工作內容；對各項計畫訂立明確的日期。

13. 第2章　策略性訓練 ˙支援團體的協調：設法說明其他單位提 供該工作群體所需之產品或資源；並了 解其他單位的目的與計畫。 ˙團體績效管理：決定責任區；與其他經 理人共同討論各工作單位所作的改變之 成效；設備上的改變；以及企業策略的 實施。

14. 第2章　策略性訓練 ˙審視企業環境：開發並維持與客戶、顧 客之間的關係；參與臨時工作小組的運 作，以了解新的商機。 ˙代表工作單位：發展與其他經理人的關 係；就本身工作團體的需要與其他單位 進行溝通；提供該工作團體的各項資訊 予其他團體。

15. 第2章　策略性訓練 ˙以高績效工作體系（如團隊）劃分之公司經理 人的角色與責任見表2-1，經理人的角色乃是 營造出一個足以確保團隊成功的必要條件；這 些條件包括了直線式管理、協調、決策過程、 持續性學習、創造力，以及維持信賴感。 ˙欲成功管理團體，經理人必須接受「與人有關 的技能」（people skills）等相關訓練，這 些技能包括協商、敏感度、教導、解決衝突， 以及溝通等技能。

16. 第2章　策略性訓練 表2-1　高績效工作體系中，公司經理人的角色與責任

17. 第2章　策略性訓練 執行人員的工作角色 執行人員通常是指董事會的代表、營運部 門總裁、副總裁、各事業單位、部門之主管等 ，舉凡因應企業的轉變營造出一個全新的工作 環境、建立員工與公司休戚與共的認同感、在 公司目前的績效表現與創新之間取得平衡等， 皆是執行人員的職責所在。

18. 第2章　策略性訓練 影響員工訓練的組織特色 員工訓練的類型與次數、組織的訓練功 能皆受到以下因素所影響： 1.組織內各事業單位的整合程度； 2.組織的全球化表現； 3.商業條件；

19. 第2章　策略性訓練 4.人力機能策略； 5.人力資源規劃； 6.合併的程度； 7.以及經理人、員工、人力資源參與員工 訓練與能力發展的程度。

20. 第2章　策略性訓練 事業單位之整合 ˙公司各事業單位整合的程度，會影響公司當 局採取的員工訓練類型，在一個高度整合的 企業裡，員工必須了解組織內其他單位的運 作、服務與產品狀況。 ˙基於此一觀點，員工訓練所涵蓋的範圍可能 包括讓員工在不同事業單位輪調，這樣他們 才會對整個組織的業務有一通盤的了解。

21. 第2章　策略性訓練 全球化表現 ˙就那些設有海外分公司的組織而言，訓練是 為員工臨時或是長期到海外赴任預作準備， 再者，由於員工散布海外各地，企業需決定 其員工訓練是要以美國總公司作為發號施令 和協調的中心（像Motorola大學就地處該公 司位於伊利諾州Schaumburg總部附近）；還 是將員工訓練的重責大任交給海外各據點附 近的分公司全權負責。

22. 第2章　策略性訓練 商業條件 ˙商業條件會創造出特定的人力資源需求，對 處於詭譎多變之商業環境的公司行號而言， 來自併購、中止營業項目等不穩定因子。 ˙員工訓練可能不是縝密計畫下的產物，凡公 司歷經併購或是中止投資計畫後，仍留在公 司效勞的員工，常會驚覺所面對的工作，會 要求他具備新技能、擔負全然 不同的責任。

23. 第2章　策略性訓練 與其他人力資源管理實務相較，員工訓練的重要性 人力資源管理實務（human resource manage- ment practices, HRM practices）包括投資（時 間，努力與金錢）於人力機能（決定需雇用多少員 工；招募、甄遷員工）、績效管理、員工訓練、薪 酬與福利等管理活動，而投入員工訓練的類型與資 源，則受到用人機能與人力資源規劃這二項人力資 源管理實務所採行的策略左右。

24. 第2章　策略性訓練 用人策略 用人策略（staffing strategy）意指企 業應至何處尋覓人力；如何從中篩選人 才；以及如何將員工的技能與其在公司 的地位（如係屬臨時雇員或是專職人員 等）作一結合。

25. 第2章　策略性訓練 企業的用人策略有二方面會影響到員工 訓練： ˙用以決定升遷與工作決策（工作量） 的標準； ˙以及公司希望從何處取得適當的人力 來填補懸空的職位（即 勞動市場之供給量）。

26. 第2章　策略性訓練 ˙圖2-1即用人策略二構面，工作需求與勞 動供給兩相作用的結果，將公司分成四 個不同的類型：堡壘、棒球隊、俱樂部 和學院派。每一種公司類型其強調的訓 練活動皆不相同。

27. 圖2-1　　訓練之用人策略意涵

28. 第2章　策略性訓練 人力資源規劃 ˙人力資源規劃（human resource planning ）乃是人力資源領域裡，對變革需求之共識 、分析、預測與規劃，以協助組織應付瞬息 萬變的商業條件。 ˙人力資源規劃讓組織可以去預測因離職、轉 調、退休或升遷等因素所造成的人力資源動 向。

29. 第2章　策略性訓練 工會干預的範圍 ˙工會對員工訓練的重視，促使工會與管理方 案的設計兩相結合，協助員工提早作好準備 ，迎接新工作。 ˙工會──管理階層兩相結合的方案（詳見第 10章）可確保所有的團體（工會、管理、員 工）皆能了解員工能力發展的目的，並允諾 為公司作一些必要的改變，以使公司蒙受利 益，並讓員工除了得以保有工作外，還能共 享所有額外增加的利益。

30. 第2章　策略性訓練 經理人、員工以及在員工訓練與能力發展 中所投入之人力資源 ˙在員工訓練的過程中，如果經理人未曾涉入 （例如決定訓練需求、擔任訓練人員），員 工訓練的內容可能會與組織的事業單位毫無 關聯，經理人也有可能無法確定員工訓練是 否有效（諸如在工作上無法給予接受訓練的 員工適當的回饋）。

31. 第2章　策略性訓練 員工訓練角色的轉變 圖2-2係員工訓練角色的轉變，從圖 2-2，我們可以清楚地知道訓練已由一開 始專重員工特定技能的傳授，到現在強調 涵蓋面更廣的知識的創造與分享。

32. 第2章　策略性訓練 圖2-2　　涵蓋層面更廣的員工訓練角色

33. 第2章　策略性訓練 著重知識與技能的傳授 傳統上，訓練一直被視作是教導員工特 定技能與行為的方法，員工訓練在這方面的 角色未來仍會持續下去。從這個角度來看， 組織認為商業條件是可以預測的；是可以為 公司當局所控制的，而公司則可以控制並預 測員工在未來需要的知識 與技能之類型。

34. 第2章　策略性訓練 員工訓練與企業需求的兩相結合 ˙企業界所面對的外在環境仍是充滿著不可預 期的變數，這意謂著由於無法事先預測問題 的根源所在，員工訓練必得考量組織需求， 一旦問題發生時，訓練的成果確實能夠幫助 員工處理問題。 ˙在此有幾個訓練方法（如活動學習）可以用 來發展員工具解決特定企 業問題的技能。

35. 第2章　策略性訓練 運用員工訓練，達到知識的創造與分享 ˙許多企業深信取得競爭優勢的關鍵在於 發展智慧資本，而智慧資本（intelle- ctual capital）則包括知識的認知（知 道「什麼」）、先進的技能（知道「如 何做」）、系統理解力與創造力（知道 「為什麼」）以及自我激發的創造力（ 探究為什麼）。

36. 第2章　策略性訓練 ˙傳統上，訓練部門都把心力放在知識的 認知與先進的技能上，但是員工訓練的 真正價值，卻是在於使員工了解整個製 造或服務的過程以及與各部門（即系統 理解能力）之間互動的關係；並能藉由 訓練激勵員工從事創新，從而提升產品 與服務的品質（探究 「為什麼」）。

37. 第2章　策略性訓練 不同策略下之員工訓練需求 ˙表2-2係四種企業策略──集中化、內部 成長、外部成長與中止投資──以及每 一策略之訓練實務意涵，每一策略因其 企業目的而有不同；集中化策略（con- centration strategy）乃著重於提高市 場占有率、降低成本、或者是創造出產 品與服務的市場利基。

38. 第2章　策略性訓練 ˙內部成長策略（internal growth str- ategy）著重新市場與新產品的開發、創 新與合併。 ˙外部成長策略（external strategy）強 調的是併購其他相關產業的公司；或是 購買其他公司，以利組織將觸角伸向新 市場。

39. 第2章　策略性訓練 ˙中止投資策略（disinvestment strategy） 強調的則是企業業務的清算與脫手，例 如General Mills最近就處分旗下的餐 飲事業。

40. 表2-2　　企業策略在員工訓練上的意涵

41. 表2-2　　企業策略在員工訓練上的意涵(續)

42. 第2章　策略性訓練 ˙組織的重點若是放在市場定位（為集中 化策略），則其所需強調的就是技能的 流通性，以及目前員工工作力的發展狀 況。 ˙任務（mission）是指公司之所以存在的 理由，它可以點明顧客需要何種服務； 顧客需求的滿足以及顧客所接受的價值 為何，而這些都是伴隨著公司的任務與 價值而定。

43. 第2章　策略性訓練 ˙目標（goals）乃是組織長期所欲達成的 既定計畫。美國大多數的營利公司其整 體目標皆是追求股東財富的極大化，但 是組織也有其他的目標。

44. 第2章　策略性訓練 ˙SunU的種種改革措施足可說明，員工訓 練功能如何有助於組織的企業策略。 ˙SunU乃是專事生產電腦工作站以及工作 站軟體的Sun Microsystems公司旗下的 一個員工訓練與能力發展組織，SunU員 工重整其訓練哲學與訓練類型，以便更 切合Sun Microsystems的策略。

45. 第2章　策略性訓練 ˙表2-3乃是SunU員工當初用來取決各種有 助於解決企業策略的問題，這些問題當 中有一部分是眾所皆知的SWOT分析法（ 即優勢、劣勢、機會與威脅；strengths 、weaknesses、opportunities、threats ）。

46. 第2章　策略性訓練 ˙SWOT分析法乃是針對公司的運作環境所 作的分析（如產品市場、新科技），以 期了解公司所面對的機會與威脅；並透 過對組織內部的人員、技術與財務資源 作分析，了解本身的優勢與劣勢。

47. 第2章　策略性訓練 表2-3SunU員工結合員工訓練與企業策略之分析

48. 第2章　策略性訓練 組織訓練部門的模型 ˙永遠記住組織內部──尤其是大型、分散型 企業可能擁有數個不同的訓練功能，而且每 一功能皆採用不同的模型。 ˙公司為確保員工訓練能達成其企業目標，會 採用虛擬訓練與企業大學模型，而當公司欲 開始評定其智慧資本的價值，並把員工訓練 看作是用來創造與分享知識的學習制度的一 部分時，這些模型亦會被加以採用。

49. 第2章　策略性訓練 全體教授群模型 由全體教授群模型（faculty model）構 成的訓練部門看起來很像是大學的組織架構， 圖2-3即為全體教授群模型，其訓練部門由一 群具備某一主題或是技能領域專業知識的專家 所主導，這些專家致力於發展、管理並不斷更 新訓練方案。

50. 第2章　策略性訓練 圖2-3　　全體教授群模型