II JORNADA de SALUT MENTAL PLA DIRECTOR DE SALUT MENTAL I ADDICCIONS: repte organitzatiu i tècnic

1. II JORNADA de SALUT MENTAL PLA DIRECTOR DE SALUT MENTAL I ADDICCIONS: repte organitzatiu i tècnic dijous, 8 de novembre de 2007 Acadèmia de Ciències Mèdiques Major de Can Carelleu, 1-7 08017 BARCELONA

2. Conclusions Taula 3 MODELS DE GESTIÓ i ADHESIÓ DELS PROFESSIONALS AL MODEL ASSISTENCIAL

3. 1.- Participació dels professionals en les decisions respecte al model organitzatiu: en quin àmbit o nivell? • Metges són treballadors del coneixement i són un actiu de les organitzacions, i la característica intrínseca és que només ells saben com s’han d’organitzar per a fer la seva feina de la millor manera possible. • L’anàlisi de la seva feina no es pot fragmentar, cal fer una valoració per processos de forma integrada, generant doble dependència jeràrquica i funcional, matricial. • Cal posar-se d’acord en la definició del concepte de participar: demanar opinió, consensuar, negociar,... • La participació és fonamental perquè el treball professional es dóna en un context de les organitzacions però tenint en compte les conseqüències i assumint el compromís de les conseqüències de les decisions preses. • La participació ha de ser des de l’àmbit de la tasca assistencial i cal descentralitzar les decisions per a que els professionals assumeixin la responsabilitat dels resultats assolits per l’organització. • Distanciament gestió-professionals assistencials, insatisfacció en el grau de participació en la gestió i el reconeixement professional com a professionals que aporten el valor afegit a les organitzacions sanitàries. Creació Consell professió Mèdica.

4. 2.- Aspectes tècnics i ètics de les DPO i de la carrera professional. • És ètic treballar per objectius? • No és just , des d’un punt de vista ètic, tractar igual el que és diferents ni es pot tractar a tothom igual si treballen o rendeixen diferent. Que encara ens estem plantejant això en el sector sanitari a aquestes alçades del segle XXI, és preocupant i que s’hagi d’argumentar encara també. • L’excel·lència és una cosa, i l’acompliment d’objectius n’és una altra. • Per poder fer això cal trobar indicadors de mesura de resultats: cultura de l’avaluació. Els professionals han de contribuir, no a fixar els objectius, sinó a decidir quins indicadors es faran servir per a avaluar l’assoliment, coneguts i acceptats.

5. 3. Incidència de les DPO en la relació del cap de servei amb el seu equip i amb l’empresa. • Hi ha un primer àmbit de relació entre els metges, que han de resoldre les regles del joc de les relacions entre ells i els seus caps de servei per assolir l’autonomia necessària en la gestió de la seva feina: el primer àmbit de participació és el del propi servei clínic, on es determina el que em toca fer. • Les DPO és més que un barem amb el que es distribueix la part variable: marca el camí, des de baix. No hi ha cultura organitzativa empresarials de com donem les responsabilitats, que moltes vegades la valoració curricular i de confiances no són suficients per garantir un lideratge real. • La reforma de la participació comença per baix, en els serveis. • La direcció per objectius comença a l’àmbit dels serveis i se suma amb les altres fins a configurar els objectius generals. • Limitacions: ètiques i la sostenibilitat i disponibilitat de recursos

6. 4. Pot haver-hi una dissociació entre els que tenen un més alt grau de coneixement i els que tenen més capacitat de gestió?. Amb aquests criteris pot quedar qüestionada la jerarquia professional establerta?. • La distància entre els gestors i els professionals s’ha anar ampliant, amb desconfiança mútua (retraure als gestors manca mèrits clínics, politització, valors diferenciats per a mesurar els responsables dels dos àmbits). • El metge focalitza a l’eficàcia versus el gestor focalitza a l’eficiència. • Dissociació entre expectatives i demanda dels usuaris en base a les promeses polítiques i la càrrega assistencial que representa moltes vegades. • El gestor és un professional (té uns paràmetres de valoració) i el metge és un professional (amb altres paràmetres de valoració). • Despolitització de les decisions • Lideratge de les Unitats assistencial bàsiques: el que tingui més capacitat conjunta de lideratge clínic i gerencial. • Juntes professionals i comissions de delegats com a forma de participació (ICS)

7. 5. Es tracta de mesurar resultats i/o mesurar consum de recursos i la metodologia per arribar als objectius. Com discernir allò individual i allò col·lectiu?. • Cal mesurar resultats!!! Qualitatius. • La garantia no ve pel procés, ve pel resultat, perquè els professionals ja saben com cal fer el procés i es pot fer de moltes maneres diferents. El valor afegit està en el resultat i si no s’assoleix, revisar el procés. • És un error pensar que intervenir en estructures, processos i personal, garanteixi millors resultats. • A qui li toca diferenciar quina és la responsabilitat individual dels resultats col·lectius, i establir els criteris que condicionaran la retribució diferencial dels resultats.

8. 6. Percepció de satisfacció entre els professionals amb l’aplicació d’objectius. • Treballar amb un model de DPO millora la satisfacció dels professionals, amb un doble incentiu: econòmic i de resultat. • Sistemes informàtics són poc àgils i no sempre permeten recollir les dades per avaluar l’assoliment d’objectius. • Posar tard el objectius, limitant el coneixement per adequar les actuacions. • Sistemes poc objectius. • Poca alineació entre els objectius operatius i els estratègics • Equitat dels incentius. • Reconeixement de l’aportació de cada professional quan hi ha equips que actuen conjuntament. • Els objectius han de ser revisables, coherents i assolibles

9. 7. Com incidirà el Pla Director de Salut Mental i Addiccions en l’àmbit organitzatiu i professional?. És sostenible?. • No és sostenible: un de cada 4 persones al llarg de la vida tindrà un trastorn mental i en canvi només es dedica aproximadament un 4,6% del pressupost sanitari, el que fa pensar que no s’assolirà. • La implementació del pla director té un cost no assumible, i no cobreix els aspectes psico-socials (només el bio). • Preocupa la manca de professionals per a poder tirar endavant les accions plantejades, n’hi ha pocs ara i mal distribuits geogràficament. Aquest problema afecta també infermeria de SM i psicòlegs. Catalunya té molta tradició d’infermeria psiquiàtrica, dobla la d’altres comunitats autònomes i no tenen un catàleg de funcions i responsabilitats propis, el que sembla sorprenent. • La recerca i la docència també preocupen.

10. 8. La seva aplicabilitat pot ser universal o bé cal fer correccions locals?. • PDSMiA és un exemple de participació a l’ús: un volum de professionals molt gran participa i diu el què cal fer. • Però l’inconvenient és que només diem el que cal fer i l’altre és les disponibilitats, que afecten a l’aplicabilitat, amb les limitacions pròpies de tot sistema públic. • Cal correlacionar-ho també amb la resta de prioritats del sistema sanitari, a més de dins de SM • L’excés de dirigisme genera desconfiança, i explica que no confies en la gent a la que et dirigeixes. El dirigisme genera desconfiança bilateral. • Cal interpretar els resultats per a cada àmbit concret: de lo global a lo local (problemes globals tenen solucions locals).

11. 9. Com afrontar aquestes possibles diferències des del punt de vista de l’ètica i de la pràctica professional?. • Els sistemes públics presenten variabilitat de la distribució de recursos, en contra de la voluntat d’accés universal. • El problema és ètic de justícia distributiva i la solució és política.