Projektijuhtimine

Projektijuhtimine • Teema 4: • Projekti täitmine • Eesmärk: projekti plaaniga sätestatu realiseerimine • Peeter Normak

Projekti täitmise käivitamine • Projekti täitmise juhtimine tugineb suuresti üldise juhtimise põhimõtetele. • Projekti täitmise sisendid: • Projekti planeerimise dokumendid • Muud dokumendid (standardid, tehniline dokumentatsioon, analüüsid, lepingud jmt)‏ • Organisatsioonipoliitikad (raamatupidamiseeskirjad, ametikohtade täitmise reeglid, lepingute sõlmimise protseduurid jne). NB! Eriti tähtis, kui PJ pole asutuse/üksuse juht. • Projekti täitmise hilisemas faasis: projektiplaani korrektuurid. • Käivitusfaasi olulisuse aspekte: • Sülemiefekti kasutamine • Täitjate tegevuste struktuuri/prioriteetide muutmine • Mõjutab oluliselt projekti täitmise jooksul rakendatavaid metoodikaid/kujunevaid suhteid.

Projektijuhtimise metoodika valik • Meetod: mingi kindlalt piiritletud ülesande lahendamise viis. • Metoodika: erinevate meetodite rakendamise viis mingi kompleksse ülesande lahendamiseks. • Projektijuhtimise metoodika valiku üldiseid aspekte: • Enamkasutatavad metoodikad võivad tugineda suhteliselt erinevatele põhimõtetele • Mistahes projektijuhtimise metoodika valikul tuleb seda kohandada konkreetse projekti vajadustest lähtuvalt • Kogemuste (nii enda kui teiste) arvestamine, loomingulisus ja innovatiivsus kaalub üles teooria. Enamlevinud metoodikad: • PRINCE2 • V-mudel • Paindlikud metoodikad

Paindlikud projektijuhtimise metoodikad Põhimõtted: Kavandamise ja täitmise iteratiivsus. Kliendi/tarbija kaasatus. Projektimeeskonna võimekustamine (empowerment), sh protsesside lihtsus. Kasutatavad praktikad: Juba tehtu muutmise lihtsus. Projektisisene kommunikatsioon ja vastastikune oskuste/kogemuste jagamine (Together Everyone Achieves More). Teostusviiside osas otsustusõiguse (ja vastutuse) delegeerimine. Tegevuste optimeerimine. Loomingulisuse ja innovatiivsuse toetamine. Projekti tulemi järk-järguline kasutuselevõtt. Projektijuhi roll - efektiivsed tööd maksimaalselt toetava keskkonna loomine: Personali kujundamine. Füüsilise töökeskkonna (sh töövahendite) tagamine. “Suure pildi” kujundamine ja selle järgimise tagamine. Projekti alusdokumendid: harta, väljastusplaanid.

Projektijuhtimise V-mudel • On suunatud eelkõige (IT-)arendusprojektidele avalikus ja militaarsektoris. Üldeesmärgid: • Riskide minimeerimine: rollide/vastutuse määratlemine, planeerimise täiustamine, läbipaistvuse suurendamine. • Projekti tulemi kvaliteedi tagamine: indikaatorite määratlemine, vahetulemuste sätestamine. • Projekti ja toote elutsükli jooksul tehtavate kogukulude vähendamine: toote loomise, kasutamise ja hoolduse standardiseeritud meetodid. • Osapoolte vahelise kommunikatsiooni täiustamine: tellijate, kasutajate ja tootjate vaheliste hõõrumiste/arusaamatuste vähendamine. • Põhimõtted: • Tooted, tegevused ja vastutus/rollid on struktureeritud ning omavahel vastavusse seatud. • Vastutuse sätestamine: Kes? Millal? Mida? • Tegevused jagunevad kohustuslikeks ja soovitavateks; kohustuslikud tegevused on projektijuhtimine, kvaliteedikindlustus, konfiguratsioonihaldus, probleemi- ja muudatuste haldus. • On koostatud hulk (2007.a seisuga 11) projekti täitmise strateegiat. • On vaid tulemile/tootele orienteeritud. • Struktuur (väljavõte): Tellimus Uus iteratsioon Vastuvõtmine Süsteemi spetsifitseerimine Väljastamine Üldine disain Integreerimine Detailne disain Süsteemielementide realis-e

Projektijuhtimise metoodika PRINCE2 • PRINCE2 on protsessipõhine, määratledes 8 põhiprotsessi ja 8 komponenti. • Põhiprotsessid: projekti algatamise otsustamine (ainuke projektiväline protsess), projekti juhtimine, projekti algatamine, etappide määratlemine, etapi täitmise juhtimine, toote tarnimise haldamine, projekti lõpetamine, planeerimine. • Iga põhiprotsessi jaoks on määratletud alaprotsessid. Iga protsessi jaoks tuleb PRINCE2 meetodi kohaselt määratleda: vajaduse põhjendus, seos teiste protsessidega, protsessi kirjeldus, nõuded, soovitused; alaprotsesside jaoks lisaks: vastutus, informatsioonivajadus, kriteeriumid. • NB! Protsessid disainitakse vastavalt iga konkreetse projekti vajadustele. • Komponendid: ärijuhtum, organisatsioon, kavad, kontrollid, riskihaldus, kvaliteedihaldus, konfiguratsioonihaldus, muudatuste juhtimine. • Iga komponendi jaoks on määratletud põhiprotsessid, kus seda komponenti rakendatakse. • 4 juhtimistasandit: korporatsiooni/programmi tase, projekti tase, etapi tase, rühma tase.

Juhtimisplaani koostamine • Täitjate kohustuste ja õiguste määratlemine: • Antavad ülesanded peavad olema võimetekohased (“ei ole midagi ebavõrdsemat kui erineva võimekusega inimestele anda võrdsed ülesanded”)‏ • Mitte muuta rollivahekordi (alluvussuhteid)‏ • Olla õiglane (suurem töö ka vastavalt kompenseeritud)‏ • Selgelt sätestada vastutus • Järgida “õiguste koodekseid” • Arvestada täitjate isiksuslike omadustega. • Töökorraldus: • Kokkulepped tööaja, tööülesannete ja aruandluse osas • Tööülesannete määratlemisel arvestada ka Hiina vanasõna “Inimesed ei tee seda, mida ülemus soovib, vaid seda, mida ta kontrollib (või premeerib)" • Koosolekute rolli ja läbiviimise põhimõtete määratlemine, nende efektiivsus, osaliste motiivid ja otsuste staatus. • NB! Otsused olgu kirjalikud!

Ülesanded • Loetle tulemusele, tegevusele ja suhtlemisele orienteerituse ohud ja võimalused. • Millised oleksid olulisemad erinevused ülesannete andmisel ja nende täitmise kontrollimisel järgmiste iseloomuomadustega inimeste korral: • lubab kõik ülesanded ära teha, tegelikult lubadusi ei täida või täidab neid osaliselt; • vaidleb ülesannete saamisele alati vastu (viidates näiteks nende täitmiseks vajalike tingimuste ebapiisavusele), kuid siiski täidab ülesanded korrektselt. • Loetleda paindlike ja traditsiooniliste projektijuhtimise metoodikate põhierinevused. Millistel juhtumitel tuleks eelistada paindlikku metoodikat? • Juhtumianalüüs: osakonnajuhataja – projektiväline ekspert; osakonnas alaprojekti juht ja programmeerija. Osakonnajuhataja andis programmeerijale alaprojekti juhist mööda minnes ülesandeid. Alaprojekti juht andis lahkumisavalduse. Milles seisnes projektijuhi viga? Kuidas projektijuht peaks toimima? • Iseseisvalt: määratle PRINCE2 ja PMBOK Guide põhimõtete olulisemad erievused.

Skoobihaldus • Skoop - projekti tegevuste ulatus. • Skoobihalduse eesmärk on tagada, et sooritatakse kõik projekti edukaks täitmiseks vajalikke tegevusi ning ainult neid. Projekti skoop/ulatus tuleneb projekti tulemi/toote skoobist. • Täidetuse mõõt: 1) projekti puhul projektiplaaniga võrdlemine; 2) toote puhul nõuetega võrdlemine. • Skoobihaldus lähtub skoobi plaanist. Viimase loomisel arvestatavad aspektid (PMBOK Guide järgi): • Toote analüüs • Tulu- ja kuluanalüüs • Alternatiivide analüüs • Eksperthinnangud. • Toote skoobi kujundamise üldine printsiip: minimaalsuse/lihtsuse printsiip (KISS – Keep It Small and Simple; parem 50% kvaliteetselt kui 100% poolikult).

Skoobimuudatuste haldus • Võimalikke vajaduse põhjuseid: • Vead/ebatäpsused toote skoobi määratlemisel • Vead/ebatäpsused projekti skoobi määratlemisel • Projektiväliste või -siseste tingimuste muutumine. Näide: JEP 12418 (1a  2a). • Skoobimuudatuste haldamise ülesanded: • Faktorite mõjutamine, mis toob kaasa skoobi muutumise projekti tulemi seisukohalt positiivses suunas • Skoobimuudatuse vajaduse kindlakstegemine • Tegelike muudatuste juhtimine, selle integreerimine muude protsessidega. • Skoobimuudatuste sisendid: • Projekti tegevused • Tegevus- ja tulemuslikkusaruanded • Muudatuste nõuded. NB! Iga muudatuse sisseviimine maksab!

Infohalduse põhiprotsessid • Infohaldus (kommunikatsioonihalduse nime all) on PMBOK Guide järgi üks projektijuhtimise põhipädevustest. • Infohalduse ülesandeks on projekti täitmiseks vajaliku informatsiooni õigeaegne ja kohane töötlemine (loomine, kogumine, korrastamine, levitamine ja salvestamine). • Põhiprotsessid: • Kavandamine – osapoolte infovajaduse määratlemine (mida, millal ja kuidas)‏ • Edastamine – vajaliku info õigeaegne kättesaadavaks tegemine • Tagasiside – aruanded, ettepanekud ja hinnangud • Lõpetamine – mingi faasi/etapi või kogu projekti lõpetamiseks vajaliku info töötlemine (sh tulemuste ning “lessons learned” dokumenteerimine, dokumentide arhiveerimine jmt). • NB! Suulise infovahetuse roll ühtse nägemuse ja identiteedi kujunemisel.

Infohalduse korraldus • Aspektid: • Info edastamise-vastuvõtu alased kokkulepped (sh konfidentsiaalsuse kohta)‏ • Infoedastamise vahendid (mail, veeb, RSS, teadete tahvel, koosolekud jmt)‏ • Vormid (suuline, kirjalik, graafiline), vormingud ja stiilid (sh detailsus ja struktureeritus)‏ • Infoandja kohustused: tagada info täielikkus, selgus/üheseltmõistetavus, mitteliiasus. • Info vastuvõtja kohustused: lugeda ja mõista ning vajadusel kinnitada info saamist. • N: AR • Info vastuvõtmise suurendamise reeglid (vt konspekti, lk 84): • kuula mõistmisega, • korda üle, • jälgi kehakeelt, • …

Aruandlus • Eesmärk: jälgida projekti kulgemist ning tulemeid eesmärgigatagada plaanipärasus ja nõuetele vastavus ning vajadusel korrektuuride tegemine. • Aruandluse (ja kontrolli) liigid: • Projektisisene või -väline • Sisuline või formaalne • Soovitused: • Projektisisene aruandlus peab olema nii väike kui võimalik ja nii suur kui vajalik. Usalda, kuid kontrolli. N: Tallinna koolide ajalugu. • Muudatuste eelnev kooskõlastamine tellijaga, ausus ja läbipaistvus. N: JEP 12408, ETF (Szeged). • Aruande esitatav versioon tuleb tähelepanelikult üle vaadata. N: ETF väljatrükk.

(Kvaliteedi)kontroll • Eesmärk: jälgida projekti kulgemist ning tulemeid eesmärgigatagada nõuetele vastavus ning vajadusel korrektuuride tegemine. • Kvaliteedi puhul arvestamist vajavad aspektid: • Tolerantsuse (nõuetes sätestatust lubatava erinevuse) määra kindlakstegemine/tunnetamine • Juhuslike ja süstemaatiliste/põhjuslike kõrvalekallete eristamine • Preventiivsete tegevuste läbiviimine (sõltuvalt riskide suurusest ja potentsiaalsest mõjust) • Kvaliteedikontrolli meetodid: • Tulemuste vahetu ülevaatus ning nõuetele vastavuse hindamine • Projekti täitmise analüüs ning ajagraafikuga kooskõlalisuse hindamine • Pareto analüüs kriitiliste probleemide väljaselgitamiseks (põhjus-tagajärg analüüs) • Valikumeetodid mingi aspekti täpsemaks ülevaatamiseks • Suundumuste/trendide analüüs, analüütilised meetodid (ekstrapoleerimine, statistilised või mudelitele põhinevad)‏ NB! Esmatähtis on jõuda selgusele üksikute täitjate kontrollivajaduse suhtes.

Ressursside jaotus • Ülesanne: tagada projekti vahendite (õiguspärane, sh projekti eelarve raames) kasutamine parimal võimalikul viisil. • Ressursijaotuse põhimõtted: • Tasakaalustatus ja eesmärgipärasus • Adekvaatsus (sh töötasu vastavus töömahule/tulemuslikkusele). N: Viru 2 korist. • Kollegiaalsus ja põhjendatus. • Probleemid: • Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete mõõdikute määratlemine, nende osakaal ja hindamise metoodika • Kvaliteedi ja vajaduse arvestamise vahekorra määratlemine. N: Eesti teaduse finantseerimine. • Ressursside kasutamise optimeerimise/“optimeerimise” võimalused ja lubatavad piirid (JOKK) • Projektivälised mõjurid (huvide konfliktid, palgatasemed jne)‏ • Ametikohajärgsete ja lisaülesannete määratlemine.

Ülesanded • Millised on rääkimise ja millised kuulamise põhilised funktsioonid? • Milliste projektide korral on projektisisene kommunikatsioon ja suhtlemine eriti oluline? • Loetleda projektide sisemise ja välise aruandluse olulisemad erinevused. • Mida tähendab huvide konflikt? Tuua näiteid huvide konfliktist. • Kas kulutada vahendeid pigem sellele, mis on tulemuslikum, kuid mis ei ole võib-olla projekti seisukohalt eriti oluline, või sinna, kus momendil erilisi tulemusi ei ole, kuid mis on projekti seisukohalt väga oluline? • Olete projektijuht. Projektimeeskonna liige nõuab endale suuremat palka. Kuidas käitute? • Iseseisvalt: formuleeri tervikliku kvaliteedijuhtimise (Total Quality Management, TQM) põhimõte.

Projektimeeskonna koolitamine • Projektimeeskonna koolitamine ei kuulu üldjuhul projekti ülesannete hulka (v.a juhul, • kui koolitamine ei ole projekti plaaniliste tegevuste hulgas). Samas: • Projekt peab toetama institutsiooni jätkusuutlikku arengut; institutsiooni suurimaks väärtuseks on aga selles töötavad inimesed; • Koolitamine, st inimeste professionaalse kasvu toetamine suurendab koolitatava pühendumust. • Arvestamist vajavad aspektid: • Otstarbekamad on lühiajalised konkreetsete esinenud/esineda võivate probleemide käsitlemisele suunatud intensiivsed koolitused ja konsultatsioonid (st mittesüstemaatilised koolitused). Süstemaatiline koolitus on eelkõige investeering tulevikku, projektid vajavad üldjuhul aga konkreetseid teadmisi. • Eriti kasulikuks võivad osutuda konkreetsetele juhtumitele üles ehitatud koolitused (eriti, kui projekti täitmist reguleerivad aktid on mitmeti tõlgendatavad). • Kasulikuks võivad osutuda teadmusteenuseid pakkuvad portaalid, helpdeskid jmt. • Probleem: koolitus- ja konsultatsioonivajaduse kindlakstegemine. N: 0-KM; TLÜ+TTU. • NB! Projektijuhi koolitus (projektijuhtimine on professionaliseerumas/nud)‏.

Võimu määratlus • Võim = võimelisus; võimu omama = olla võimeline. • Positsiooniline võim (): • Legitiimne võim • Toetav võim • Karistav võim ()‏. Karistamise asemel preventsioonile suunatud toetamine. N: JT siirdumine teisele tööle. • Personaalne võim (): • Eeskuju võim • Eksperdi võim. • Eesmärk: saavutada projektiliikmete summarse võimu (võimelisuse) maksimum.

Võimu kasutamine projekti juhtimisel • Probleem: võimu realiseerimine. • Eesmärk: saavutada võimalikult suur mõju projekti eesmärgi saavutamise suhtes. • NB! Võimu delegeerimine tähendab ka vastutuse delegeerimist. • Alluvate ootused juhi suhtes: • ausus, • kompetentsus, • trenditunnetus, • innustatus, .... • Projektijuhil peab olema õnnestuja ja eduka inimese reputatsioon, sh võime: • anda oluline panus • saavutada pühendumus, s.t. kaasata teisi andma oluline panus • saavutada projektile prioriteet • saavutada professionaalsuse aktsepteerimine.

Täitjate pühendumuse toetamise vahendid • NB! Probleem ei ole ajapuuduses, vaid prioriteetsuses.  Eesmärgid: • Tõsta prioriteetsust • Võimete suuremal määral rakendamine. • Pühendumuse toetamise vahendeid: • Motiveerimine/ergutamine • Positiivse töömeeleolu loomine • Otsustusprotsessi kaasamine • Huvide arvestamine • Tööpäeva kaardistamine. Pühendumust pärssivad faktoreid: • tehtu ümbertegemine, • täiendavad nõuded, • laitus, …

Täitjate motiveerimise vahendeid • Täitjate motiveerimiseks on vaja teada, mis neid motiveerib, s.t. mis on nende: • huvid • probleemid • eesmärgid • Motiveerimise/ergutamise teed: • töö tunnustamine (kriitika võib tööd oluliselt pärssida) • eesmärkidest ühise nägemuse kujundamine (versus luik-haug-vähk) • tegevuse läbipaistvuse tagamine (Näide: Tampere tehnoloogiaküla)‏ • vajalikul määral ressursside ja volituste andmine • saavutuste tähistamine

Loovuse/innovaatilisuse ergutamine • Jätkusuutlikkuse võtmeks on innovatsioon, st positiivne eristumine; innovatsiooni eelduseks on loovus. • Loovuse eeldused/strateegiad: • Probleemi/võimaluste tundlikkus: Q-GSM • Ideederohkus • Originaalsus. N: lifti ootamine. • Paindlikkus. N: Luino Ülikooli struktuur ja õppekavad. • Momendi vahenditega mittesaavutatav eesmärk. N: inimene Kuul. • NB! Uued ideed võivad tekitada (reeglina tekitavadki) vastuolusid.

Loovust toetavad ja pärssivad tegurid • Loovust toetavad tegurid: • Loovust toetavate struktuuride/vahendite/mõõdikute loomine/olemasolu • Aega mujal tehtuga tutvumiseks, mõtlemiseks ja eksperimenteerimiseks • Tegevuse kontsentreerimine/killustatuse vähendamine • Vaimustuse/pinge tekitamine • Arutelud/diskussioonid • Loovust pärssivad tegurid: • Tõrjutus/allasurutus, stress • Asutuse kõrge regulatiivsus ja ebastabiilsus • Kartus teha vigu • “Hukutavad” väljendid

Ülesanded • Millise struktuuriga asutuste puhul on projektide raames läbiviidav koolitus eriti oluline. • Üheks võimalikuks juhtide liigituseks on järgmine (olulisima võimekuse järgi): saavutajad, administraatorid, ettevõtjad, integreerijad (I.Adizes). Kuidas võiks juhte veel liigitada? • Kuidas suhtuda sellesse, kui projektijuht saadab oma isiklikke asju ajama mõne momendil vähem hõivatud kolleegi? • Millised oleksid pühendumuse saavutamise võimalikud võtted projektide puhul, kus projekti eesmärk/vajadused ei ole kooskõlas projekti täitja(te) eesmärkidega/vajadustega. • Iseseisvalt: Too näide mõnest ebakompetentsusest tingitud ebaõnnestumisest, mida oleks saanud vastava koolituse või konsultatsiooniga vältida.

Meeskonnatöö soodustamine • PMCD raamistiku personaalse kompetentsuse korraldusüksuse esimene klaster. Koostöö ja meeskonnatöö nõrkus on üks olulisemaid projektide ebaõnnestumise põhjuseid (sh üks põhilisi ülikoolide IT-erialade lõpetajatele esitatud etteheiteid). • Soodustavad tegurid: • Head omavahelised suhted • Hea esmamulje • Positiivsed eelarvamused • Ühise konkurendi/vaenlase olemasolu • Huvide ja vajaduste prioriteetsuse arvestamine • Inimestevaheliste sobivuse arvestamine. • NB! Rahuldatud vajadused ei motiveeri pingutama.

Meeskonnatööd pärssivad tegureid • Meeskonnatööd pärssivaid tegureid: • Omavahelised halvad suhted/konfliktid • Püüd kõike ise teha • Halb esmamulje • Usaldamatus • Teiste seisukohtade mitteaktsepteerimine • Negatiivsed eelarvamused • Ebaadekvaatne rollijaotus ja Inimestevaheliste sobivuse mittearvestamine. N: IFI

Erimeelsuste ja konfliktide allikad • Eesmärk: sünergiaks vajaliku ühise tegevussuuna saavutamine erimeelsuste juhtimise kaudu. • Sünergia versus luik-haug-vähk sündroom. • NB! Eriarvamusi ei tohi elimineerida, vaid neist maksimaalne välja sõeluda (“Vaidlustes sünnib tõde”, “Areng toimub läbi mitmekesisuse”, “Konfliktid genereerivad energiat” jmt). • Erimeelsuste allikad (osakaal projekti erinvates faasides erinev): • Ajagraafik • Kulud ja eelarve • Prioriteetide erinevus N: IAK teemade juhtum (EM) • Administratiivsed protseduurid • Tehnilise teostuse viisid • Tööülesannete jaotamine • Inimestevahelised suhted.

Erimeelsuste lahendamine • Erimeelsuste lahendamise taktikad: • Ühise aluse loomine • Kompromisside tegemine • Informatsiooni kogumine • Fokuseerumine probleemile, mitte inimesele. • Destruktiivsete probleemide ennetamisel ja erimeelsuste lahendamisel on vaja arvestada vajaduste tasemeid (prioriteet kõrgemale tasemele; võrdle Maslow hierarhiaga): • Ellujäämine • Stabiilsus ja kindlustunne • Ühtekuuluvus • Usk projekti olulisusse • Võimete realiseerimine

Erimeelsuste ja konfliktide käsitlemine - läbirääkimine • Erimeelsuste ennetamise põhiinstrumendid: osapoolte õiguste austamine ja ootuste järgimine. • Erimeelsuste lahendamise põhiinstrument: läbirääkimised. • Läbirääkimiste tehnikaid: • Otsekohesus • Käitumise märgistamine • Liigsetest argumentidest hoidumine • Loogika piiratuse ja huvide olulisuse arvestamine • Õigustamisest, süüdistamisest ja irriteerimisest hoidumine • Alternatiivsete lahenduste pakkumine. • NB! Erimeelsuste lahendamisele peab eelnema osapoolte huvide selgitamine.

Ülesanded • Tuua näide halvast meeskonnatööst/koostööst tingitud projekti ebaõnnestumisest. Millised olid ebapiisava meeskonnatöö/koostöö põhjused ja tunnused? • Loetle meeskonnatööd väärtustavate inimestega seonduvaid ohte. • Millistel juhtudel on otstarbekas erimeelsusi põhjustanud ülesanne anda täitmiseks teisele inimesele, millistel juhtudel mitte? • Iseseisvalt: kirjelda DISC-klassifikatsiooni tunnustele vastavaid inimtüüpe; tunnusteks on domineeriv (Dominance), mõjutav (Influence), stabiilsust hindav (Steadiness), regulatsioone järgiv (Conscientiousness). • Iseseisvalt: millised on PMI poolt oma koolituse läbinud projektijuhtide eetikakoodeksi (Project Management Professional Code of Professional Conduct) põhinõuded?

Järgmine loeng: • Pühapäeval, 28. novembril • Kell 14.00

Süstemaatiline koolitus versus intensiivkursus Intensiivkursus Süstemaatiline koolitus (Investeerimismudel) (Reaktsioonimudel)) Doktor Magister Bakalaureus

Projektijuhtimine