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Sesión Educativa de Gerencia de Proyectos

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Sesión Educativa de Gerencia de Proyectos . Objetivos de Aprendizaje. Al final de esta sesión, debemos haber comprendido : Que los resultados se pueden lograr con la nueva metodología Cuál es el problema raíz que hemos encontrado en el enfoque tradicional a la gerencia de proyectos.

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Presentation Transcript
slide2
Objetivos de Aprendizaje

Al final de esta sesión, debemos haber comprendido :

  • Que los resultados se pueden lograr con la nueva metodología
  • Cuál es el problema raíz que hemos encontrado en el enfoque tradicional a la gerencia de proyectos.
  • Lo que le sucede a la contingencia que está dentro de los proyectos
  • Por qué puede haber una muy baja probabilidad de completar exitosamente todos los entregables del proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance/calidad prometidos.
  • Cómo Cadena Crítica supera estos problemas.
slide3
¿Por qué entrenar Gerentes de Proyectos?

Calidad

El Gerente

Del

Proyecto

Tiempo

Costos

Para mejorar la habilidad de un gerente de proyecto para terminar exitosamente un proyecto asegurando entregarlo:

  • A tiempo
  • Dentro del presupuesto
  • De acuerdo con la promesa original

(calidad y alcance)

La contribución de la Cadena Crítica a la mejora del desempeño es a través de analizar el sistema que las personas están tratando de administrar, en vez de analizar las habilidades personales.

slide4
¿Cuándo tengo un proyecto?

“- En su trabajo, se han topado con alguna iniciativa compleja que para poder manejarla, la gente necesita dibujar una imagen de lo que deben de hacer?

  • No entiendo – replica ella.
  • Algunos hacen el diagrama de bloques de los diversos pasos que deben realizarse para poder lograr el objetivo, mostrando cuáles deben realizarse en forma consecutiva y cuáles en paralelo. O bien, otra alternativa es usar gráficas de tiempo, que a su vez muestran cuándo debe de comenzar y terminar cada paso. Si se han topado con alguna situación en la que la gente ha usado este tipo de gráficas, se han topado con un proyecto.
  • Ya veo – dice…”
  • Eli Goldratt, Cadena Crítica
slide5
¿Qué se necesita tener claro para llegar a definir qué se requiere un proyecto?
  • El problema que se debe resolver
  • Que la solución es poderosa; es decir, se han cortado/ asumido las ramas negativas significativas
qu es un proyecto
¿Qué es un proyecto?
  • Construir un edificio.
  • Implementar un ERP
  • Lanzar un programa de mercadeo
  • Entregar un informe.
  • Etc, etc…...
slide7
Todas las áreas de las compañías están permanentemente involucradas en la realización de proyectos.Algunas veces en múltiples proyectos a la vez (Multiproyectos)
slide8
Pero debemos preguntarle a las personas cuáles son el (los) problema(s) en el campo de la administración de proyectos
las quejas m s frecuentes
Las quejas más frecuentes:
  • Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas
  • Hay demasiados cambios a lo largo del proyecto.
  • Nunca terminamos el proyecto dentro del presupuesto planeado.
  • Los recursos (personal) no están disponibles cuando se necesitan aun cuando se haya prometido que allí estarían
las quejas m s frecuentes cont
Las quejas más frecuentes (cont)
  • Las cosas necesarias no siempre están disponibles a tiempo (Materiales, permisos…..)
  • Hay desacuerdos sobre las prioridades de las acciones.
  • Hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente.
qu cambiar
¿Qué Cambiar?
  • Debemos pasar de este océano de problemas a identificar las causas que los generan.
  • Pero como hacer esto?
  • Le preguntamos a la persona que nos dio algún problema (Efecto Indeseable EIDE) que nos cuente un poco mas de el, y porque este le incomoda.
generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente
Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.

PORQUE……..

Si no realizamos estas acciones, el proyecto se atrasara sin remedio.

D

Realizar ciertas acciones correctivas costosas o recortar el contenido original del proyecto.

B

Recuperar el tiempo perdido del programa

A

Cumplir los compromisos originales

C

No menoscabar el contenido original prometido y ajustarse al presupuesto original.

NO realizar ciertas acciones correctivas costosas NI tampoco recortar el contenido original del proyecto.

hay demasiados cambios a lo largo del proyecto
Hay demasiados cambios a lo largo del proyecto

PORQUE……..

Si no realizamos estas acciones, el proyecto se atrasara sin remedio, O el cliente no recibirá lo que él quiere.

B

Tomar acciones para cumplir con el contenido y las fechas originales

o

Tenemos que cumplirle al cliente entregandole lo que él necesita.

D

Realizar los cambios que se requieren o modificar el alcance del proyecto.

A

Cumplir los compromisos originales

C

No permitir cambiar ni el contenido ni el presupuesto originales

NO Realizar los cambios que se requieren o NO modificar el alcance del proyecto.

hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente
PORQUE……..

Para terminar a tiempo, debemos comenzar sin las especificaciones finales, lo cual de seguro conducirá a repetir algunos trabajos, para ajustarlos a las especificaciones finales.

Hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente.

B

Emprender acciones que aseguren el cumplimiento de las fechas originales

D

Repetir los trabajos

A

Cumplir los compromisos originales

C

Mantenernos dentro del presupuesto y tiempo de ejecución

NO Repetir los trabajos

la nube gen rica de la administraci n de proyectos
PORQUE……..

La seguridad que se nos permite incluir en la planeación no es suficiente para cubrir los imponderables.

La Nube genérica de la administración de proyectos:

PORQUE……..

Las promesas originales son realistas.

D

Compensar las fallas que se tienen en las estimaciones originales.

B

Hacer lo que sea necesario para cumplir con las promesas originales

A

Cumplir los compromisos originales (tiempo, $ y contenido)

C

NO comprometer ningún otro compromiso original.

NO Compensar las fallas que se tienen en las estimaciones originales.

la forma actual de trabajar
La forma actual de trabajar:
  • La forma de atacar el problema en la administración de proyectos, es concentrarnos y esforzarnos para que cada una de las tareas del proyecto termine a tiempo según lo planeado.
  • El modo de mejorar es inducir mejoras locales en todo lugar.
cu l es la diferencia entre una estimaci n realista y una con el 50 de probabilidad
¿Cuál es la diferencia entre una estimación “Realista” y una con el 50% de probabilidad??

Estimación “Realista” 80%

Probabilidad de terminar

50%

80%

Tiempo

slide18
80%

80%

Pero a medida que la incertidumbre es mayor, entonces, la cola de la curva también se hace más larga:

Probabilidad de terminar

50%

Tiempo

Estimación “Realista” 80%

slide19
En general NADIE estimará la ejecución de una tarea con una probabilidad de menos de un 80% de ejecutarse según se planeó.Pero si aliazan la curva, el tiempo que tarda en cumplir el primer 50% es casi igual al 30% restante.
el s ndrome del estudiante
El Síndrome del Estudiante

¿Cuándo empezamos a trabajar en alguna tarea que sabemos de antemano la fecha en la que tenemos que entregarla?R/ El día anterior la fecha de entrega ponemos toda nuestra atención en el.

el s ndrome del estudiante21
El Síndrome del Estudiante

Entonces la probabilidad de terminar a tiempo se reduce considerablemente

Probabilidad de terminar

50%

80%

Tiempo

la ley de parkinson
La Ley De Parkinson
  • “El trabajo se expande hasta que ocupamos todo el tiempo disponible que teníamos para realizar una tarea determinada”.
  • Quieren una muestra:
  • Miren lo que pasa con los presupuestos, ¿si a mitad del periodo van gastando menos lo dejan así???
el efecto total
El efecto total

Esta es la curva de desempeño en la vida real debido a la combinación del síndrome del estudiante y la ley de parkinson

Probabilidad de terminar

50%

80%

Tiempo

slide24
Nuestro enfoque de proteger los tiempos de terminación de cada una de las tareas genera ambos síntomas (del estudiante y de Parkinson), y esto conduce a DESPERDICIAR la SEGURIDAD que teníamos.
la integraci n o ensambles
LaIntegracióno ensambles:

Lo que significa que las desviaciones no se promedian, se ajustan a la MAXIMA desviación de la cadena de integración o ensamble

Tiempo real de terminación

-10

A

-12

B

Integracion

-3

C

+10

-20

D

+10

E

otra realidad recursos con tareas m ltiples
Otra realidad: Recursos con tareas múltiples.

Y

Y

La probabilidad que Y realice la segunda tarea a tiempo asumiendo que Cada tarea tiene una posibilidad del 50%, pues tan solo es de un 25%

Ahora hemos comenzado a entender porqué la gente se siente tan paranoica con incluir suficiente protección en la estimación de la duración de las tareas

un proyecto t pico
Un proyecto típico:

A

B

C

D

E

F

B

G

H

A

C

I

F

B

J

F

J

G

F

J

0

10

20

30

40

50

60

70

Tiempo

los supuestos b sicos de este proyecto
Los supuestos básicos de este proyecto
  • Tuvimos cuidado en la etapa de planeación de de no pedirle al mismo recurso que ejecutara dos tareas a la vez.
  • Los estimados de duración fueron calculados con una probabilidad de terminar a tiempo del 50%.
  • Incluimos el síndrome del estudiante
  • Redujimos la incertidumbre al máximo.
slide29
Luego simulamos este proyecto con la ayuda de una computadora asumiendo 80% de probabilidad de entregar a tiempo.

Probabilidad de terminar

Histograma

15

10

5

120

150

180

Tiempo

cu l es nuestra reacci n com n
¿Cuál es nuestra reacción común?
  • ¿Si hemos prometido entregar el día 140, y vemos que vamos a terminar en el día 190?
  • Comenzamos a expeditar todo, todo parece urgente y por supuesto, perdemos el enfoque del control del proyecto. Todo el mundo tiene que trabajar muy duro.
slide31
Entonces para el próximo proyecto nos cubrimos con una probabilidad de cumplimiento mayor, lo que hace que las fechas de entrega sean también mayores.Pero al final tampoco cumplimos con estas nuevas fechas.¿¿POR QUE???
slide32
Y si agravamos las cosas considerando un ambiente deMULTIPROYECTOS(Varios proyectos realizándose a la vez), entonces las desviaciones se traducirán a todos y cada uno de los proyectos de una forma sistemática.
elementos de un ambiente multiproyectos
Elementos de un ambienteMULTIPROYECTOS:
  • Muchos proyectos a la vez.
  • Las personas trabajan parte de su tiempo en un proyecto y otra en otros proyectos.
  • Hay recursos que sirven a los diferentes proyectos
elementos de un ambiente multiproyectos34
Elementos de un ambienteMULTIPROYECTOS:
  • Líder del proyecto: Es quien tiene toda la responsabilidad del proyecto pero prácticamente ninguna autoridad.
  • Gerente de Recursos: Alguien que tiene que servir a demasiadas ordenes y amos.
lo que sucede es que hay una mala organizaci n de las tareas m ltiples
A

B

C

A

B

C

A

B

C

Terminación tarea A

Terminación tarea B

Terminación tarea C

Lo que sucede es que hay una mala organización de las tareas múltiples.

A

B

C

Todos sufren, nadie gana

entonces en un ambiente de multiproyectos cu nto podemos fiarnos de las estimaciones de tiempo
Entonces, en un ambiente de MULTIPROYECTOS,¿cuánto podemos fiarnos de las estimaciones de tiempo?????
simulaci n de los tres proyectos
Probabilidad del 10%

Probabilidad del 50%

Probabilidad del 90%

315

315

315

370

375

375

425

430

430

Simulación de los tres proyectos:

Días para terminar cada proyecto

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

slide38
En realidad existe suficiente protección o seguridad en las estimaciones para terminar el proyecto a tiempo, lo que sucede es que la desperdiciamos debido a nuestro modo de trabajar.
cu l es el problema qu cambiar
¿Cuál es el problema?¿Qué cambiar ?

Concentrarnos en que cada tarea termine a tiempo.

la forma de detener el mal manejo de las multitareas es escalonando los proyectos
La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREASEs escalonando los proyectos
  • ¿Dónde hay mayor probabilidad para que los proyectos se atoren el mayor tiempo ?
  • R/ En los recursos o departamento que están más sobrecargados.
la forma de detener el mal manejo de las multitareas es escalonando los proyectos42
La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREASEs escalonando los proyectos
  • ¿Dónde es más probable que los proyectos causen un mal manejo de las tareas múltiples ?
  • R/ en los recursos o departamento que están más sobrecargados.
la forma de detener el mal manejo de las multitareas es escalonando los proyectos43
La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREASEs escalonando los proyectos
  • ¿Dónde es más importante explotar los recursos ?
  • R/ en los recursos o departamento que están más sobrecargados.
slide44
Entonces debemos enfocarnos en ESCALONAR los proyectos en el departamento o recurso más sobrecargado.
simulaci n de los tres proyectos usando el tambor drum
Probabilidad del 10%

Probabilidad del 50%

Probabilidad del 90%

130

255

303

155

302

370

195

360

425

Simulación de los tres proyectos usando el TAMBOR (DRUM):

Días para terminar cada proyecto

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

paso 1 identificar la restricci n del sistema
A

B

B

G

H

Paso 1. Identificar la restricción del sistema

Cadena Critica: Es la cadena más larga de tareas dependientes

A

B

C

D

E

E

F

B

G

H

A

C

I

B

F

B

J

F

J

G

F

J

0

10

20

30

40

50

60

70

Tiempo

paso 2 explotar la restricci n del sistema
A

B

C

D

E

E

A

B

F

B

G

H

B

G

H

A

C

I

B

F

B

J

F

J

G

F

J

0

20

40

60

80

100

120

140

Tiempo

Paso 2. Explotar la restricción del sistema

Mover la protección de las tareas a donde protejan el tiempo de terminación de todo el proyecto.

slide48
La cadena critica antes de cambiar la protección

A

B

E

B

G

H

B

0

20

40

60

80

100

120

140

Tiempo

Después de cambiar la protección

A

B

E

protección

B

G

H

1/3 del tiempo total

B

0

20

40

60

80

100

120

140

Tiempo

paso 3 subordinar todo lo dem s al paso anterior
Paso 3Subordinar todo lo demás al paso anterior

Para defender la cadena critica de las perturbaciones que ocurran en cualquier otro lugar : los amortiguadores de alimentación

A

B

AA

E

protección

AA

B

G

H

1/3 del tiempo total

AA

AA

B

AA

AA

AA= Amortiguador de alimentación

AA

0

20

40

60

80

100

120

140

Tiempo

simulaci n de los tres proyectos usando el tambor drum y los amortiguadores
Probabilidad del 10%

Probabilidad del 50%

Probabilidad del 90%

81

160

185

111

200

210

190

235

240

Simulación de los tres proyectos usando el TAMBOR (DRUM) y los Amortiguadores:

Días para terminar cada proyecto

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

c mo establecer las prioridades
¿Cómo establecer las prioridades ?
  • Administración de Amortiguadores.
  • Velocidad de consumo del Amortiguador del proyecto y de los Amortiguadores de alimentación.
  • Solo después de haber consumido el 100% del Amortiguador de alimentación, entonces comenzara a consumirse el Amortiguador del proyecto.
slide52
Probabilidad del 10%

Probabilidad del 50%

Probabilidad del 90%

80

140

170

95

160

190

115

180

210

Simulación de los tres proyectos usando el Tambor , los Amortiguadores y la Gerencia de Amortiguadores:

Días para terminar cada proyecto

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

evaluaci n del progreso del proyecto
Evaluación del progreso del proyecto
  • Porcentaje de penetración (consumo) del AMORTIGUADOR del Proyecto.
  • Proporción entre el consumo del Amortiguador del proyecto y la proporción ya terminada de la Cadena Critica.
  • Velocidad a la que se consume el Amortiguador del proyecto.
resumen
RESUMEN:
  • Lo importante no es terminar cada tarea a tiempo, lo que interesa es terminar TODO el proyecto a tiempo.
  • Lograr un consenso de construir el PERT de cada proyecto de acuerdo con la Cadena Critica.
resumen55
RESUMEN:
  • Lograr el consenso de escalonar los proyectos de acuerdo con el Tambor (DRUM) que haya seleccionado.
  • Instale un mecanismo que le permita administrar los Amortiguadores fácilmente, es decir contar con una cómoda Gerencia de Amortiguadores.
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