in tegraci n de equipos de trabajo n.
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In tegración de Equipos de Trabajo

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In tegración de Equipos de Trabajo. Instituto Politécnico Nacional Centro de Educación Continua Dr. Primitivo Reyes Aguilar. Actividad para el participante. ¿Cuáles son sus expectativas?. Objetivo del curso .

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Presentation Transcript
in tegraci n de equipos de trabajo

Integración de Equipos de Trabajo

Instituto Politécnico Nacional

Centro de Educación Continua

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

actividad para el participante

Actividad para el participante

¿Cuáles son sus expectativas?

objetivo del curso
Objetivo del curso

Que el participante comprenda la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo, con el fin de tener la capacidad de solución problemas y mejorar sus resultados en el trabajo.

un cuento que no es puro cuento
UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y LES COMUNICÓ:

SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA COMER TODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO?

"YO NO" CONTESTO LA VACA.

"YO TAMPOCO" DIJO EL PATO.

"LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.

un cuento que no es puro cuento1
UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

“ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. EL MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS.

"¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ LA PEQUEÑA GALLINITA.

"YO NO" CONTESTO EL PATO.

"ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO

EL BURRO.

"YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA.

"Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL

BUEY.

un cuento que no es puro cuento2
UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

“ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y ASÍ LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS TORTILLAS. "QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?" PREGUNTÓ LA GALLINITA.

"ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO

LA VACA.

"PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO.

"SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA

APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO.

" SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA

DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.

un cuento que no es puro cuento3
UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

"ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA. HIZO CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS. TODOS QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA PEQUEÑA GALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO SOLITA".

"EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA.

"EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY.

Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.

un cuento que no es puro cuento4
UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO "INJUSTICIA", Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA GALLINITA, GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA GALLINITA :

"NO DEBES SER CODICIOSA","PERO SI YO ME GANÉ LAS TORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.

"EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO MARAVILLOSO DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA, CUALQUIERA EN EL CORRAL PUEDE GANAR LO QUE QUIERA, PERO BAJO NUESTROS REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES MODERNOS, LOS QUE PRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS UTILIDADES CON LOS OCIOSOS".

un cuento que no es puro cuento5
UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO LA PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y CACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY AGRADECIDA".

PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE JAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...

reflexi n
Reflexión
  • ¿Qué interpretación le da a esta narración?
  • ¿Existe alguna semejanza entre este cuento y la realidad?
  • Si este fuera el caso de su empresa, ¿qué haría para evitarlo?
por qu en equipo y no individual
¿Por qué en equipo y no individual?

Porque en equipo se crea el ambiente en el cual todos pueden mantenerse a flote al cambio, aprenden más acerca de la Organización, y desarrollan habilidades de colaboración

cu ndo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual
¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?
  • La tarea es compleja
  • Se requiere creatividad
  • Se requiere una mayor eficiencia del uso de los recursos
  • Se necesita un rápido aprendizaje
cu ndo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual1
¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?
  • La Cooperación es esencial para la implementación
  • La tarea o proceso involucrado es inter-funcional
  • Ningún individuo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema
qu beneficios se obtienen
¿Qué beneficios se obtienen?
  • Reducción de tiempos de entrega
  • Disminución de tiempo del ciclo
  • Corte en los errores de servicio
  • Incremento en la tasa de transacciones
  • Desarrollo de nuevos servicios
  • Rediseño de sistemas
  • Entender las necesidades del cliente
tipos de equipos
Tipos de Equipos
  • Equipos por Proyecto
    • Temporales
    • Enfoque especial
    • Miembros centrales y afiliados
  • Equipo de trabajo funcional
    • Equipo de Trabajo Natural
    • Equipo de Trabajo Auto-dirigido
    • Equipo de Administración de proceso.
    • Equipo de Administración
tipos de equipos1
Tipos de Equipos
  • Equipos virtuales
    • Utilizan tecnología

como soporte

    • Cruzan fronteras como:

geografía, horarios,

unidades organizacionales

qu necesitan los equipos
¿Qué necesitan los equipos?
  • Propósitos y objetivos claramente definidos
  • Fronteras definidas
  • Acceso al personal en el Saber
  • Acceso a Recursos
prop sitos y objetivos claramente definidos
Propósitos y objetivos claramente definidos
  • ¿Qué es lo que tratarán de cumplir y

por qué?

  • Conexión con otros equipos, departamentos,

clientes y con la estrategia organizacional

en sí

  • Medidas para evaluar su trabajo
  • Desarrollar una serie común de valores y ética

como fundación de la verdad

fronteras definidas
Fronteras definidas
  • Objetivos del equipo enfocados
      • No trabajar en un problema muy amplio

(mejorar la productividad en general)

  • Límites de tiempo, dinero y autoridad

para la toma de decisiones

  • Deben saber cómo y cuándo comunicarse

dentro de la Organización

acceso al personal en el saber
Acceso al personal en el Saber
  • Necesitan miembros con el

conocimiento y habilidades

para cumplir las tareas.

  • Accesar a gente con diversos

talentos y puntos de vista

incluyendo habilidades en

planeación, recolección y

análisis de datos, solución de

problemas, corrida efectiva de

reuniones, etc.

acceso a recursos
Acceso a Recursos
  • Disponibilidad a datos y

tecnología.

  • Respuesta rápida a

requerimientos para

aprobación o ayuda

de otro departamento

o área

implementaci n del cambio
Implementación del Cambio
  • Crear una visión compartida
      • Comunicar vívidamente por qué las cosas

deben cambiar

      • Describir su visión para el cambio
      • Describir claramente los primeros pasos a

ser tomados y ligue directamente el trabajo

de equipo y la visión de cambio.

  • Entender a los inversionistas
      • Identificar la extensión de las distintas áreas

de la Organización y personal clave que serán

afectadas por el cambio.

      • Entender la actitud de los inversionistas hacia

el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.

      • Entender razones potenciales para la resistencia
implementaci n del cambio1
Implementación del Cambio
  • Desarrollar un plan de acción(basado en su análisis de inversionistas)
      • Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el cambio
      • Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeación
      • Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas
      • Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al cambio
      • Identificar redes informales
      • Construir una masa crítica
      • Crear aceptación emocional
      • Mantener actividades sincronizadas
actividad para el participante1

Actividad para el participante

Identifique algunas de las personas que estarán involucradas o afectados por su proyecto de mejora

roles y responsabilidades
Roles y Responsabilidades
  • Miembros del equipo (Green belts)
      • Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.
  • Líderes del equipo (Black belts)
      • Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)
  • Entrenador (Master Black belts)
      • Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización de herramientas seleccionadas.
  • Patrocinador (Champion)
      • Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos
importancia de los miembros del equipo
Importancia de los miembros del equipo
  • Contribuir completamente con el proyecto, compartir conocimiento y experiencia, participando en reuniones y discusiones.
  • Escuchar a los otros y mantenerse abiertos a sus ideas.
  • Asistir al Líder del equipo con documentación, discusiones, juntas.
importancia de los miembros del equipo1
Importancia de los miembros del equipo
  • Realizar tareas como, entrevistar a clientes, observar procesos, escribir y presentar reportes
  • Comunicarse efectivamente con sus colegas
  • Reconocer que pudieran implementar los cambios ellos mismos y no manejados por otro grupo o individuo
actividad para el participante2

Actividad para el participante

Llene la hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

actividad para el participante3
Actividad para el Participante

Describa un problema para su proyecto, y evalúe el mismo utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga más información de este proyecto antes de avanzar. Si su mayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere el proyecto

selecci n de los miembros del equipo
Selección de los miembros del equipo
  • Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador
  • Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyecto
  • De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo
  • Con experiencia en el proceso
  • Interés en métodos de mejora
  • Creatividad y habilidad para la solución de problemas
  • Manejo de conflicto
  • Comunicación
  • Compromiso de servicio hacia el cliente
primera reuni n del equipo de trabajo
Primera reunión del Equipo de Trabajo
  • Revisar el documento
      • ¿Es el objetivo realista?
      • ¿Están claras las fronteras y limitantes?
      • ¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?
  • Aclarar Roles
      • Responsabilidad de cada uno
  • Bosquejo de plan
      • ¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en qué secuencia se presentarán?
  • Identificar datos pertinentes existentes
      • ¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?
  • Establecer la logística de la reunión
      • El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares.
      • Tener suficiente espacio para los miembros y muebles
objetivos del l der de equipo para las primeras reuniones
Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones
  • Conozca a todos los miembros

El éxito de su equipo, depende de su habilidad para depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historia y habilidades.

  • Aprenda a trabajar como equipo

Si el equipo consta de gente de varios departamentos y niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.

objetivos del l der de equipo para las primeras reuniones1
Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones
  • Trabaje en cuestiones de tomas de decisión

Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión

objetivos del l der de equipo para las primeras reuniones2
Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones

Establecer reglas

Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable.

  • Asistencia
  • Prontitud
  • Desacuerdo cuando exista conflicto
  • Enfocarse en las ideas, no en la gente
  • Participación
  • Interrupciones
  • Cortesía básica de conversación
  • Confidencialidad
  • Asignaciones
  • Lugar y hora de reunión
t cnicas de equipo
Técnicas de Equipo

Guía para buenas reuniones:

  • Prepárese para la junta
    • Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos, persona líder para cada tópico, tiempo estimado.
    • Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico.
  • Inicie a tiempo
  • Llene los roles clave de la reunión
t cnicas de equipo1
Técnicas de Equipo

Guía para discusiones efectivas

  • Prepararse para la discusión
  • Estar abierto a la discusión
  • Escuchar
  • Preguntar para aclaración
  • Manejar la participación
  • Resumir
  • Manejar el tiempo
  • Cerrar la discusión
t cnicas de discusi n
Técnicas de Discusión
  • Tormenta de Ideas
  • Técnica de Grupo Nominal (NGT)
  • Diagrama de afinidad
  • Multivotación
  • Rejilla de esfuerzo/impacto
  • Matriz simple de prioridades
tormenta de ideas
Tormenta de Ideas
  • Revisar el tópico
      • Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita la operación hasta que la gente no tenga ideas.
      • Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas
t cnica de grupo nominal
Técnica de Grupo Nominal

Es un método más estructurado de generación de una lista de opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas

  • Definir la tarea en forma de pregunta
  • Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos
  • Introducir y clarificar la pregunta
  • Generar Ideas
  • Listar ideas
  • Clarificar y discutir ideas
  • Condensar la lista
diagrama de afinidad
Diagrama de Afinidad
  • Juntar los resultados de la tormenta de ideas
  • Transferir los resultados a tarjetas de índices
  • Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.
  • Etiquetas los grupos de tarjetas
  • Dibujar el diagrama
multi votaci n
Multi - votación
  • Genere una lista
  • Combine puntos similares
  • Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista
  • Registre los votos
  • Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin puntos
  • Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No sostenga discusión en el paso 5 después de la primera ronda de votos
gu a para decisiones efectivas
Guía para Decisiones Efectivas
  • Entender el contexto de la decisión
      • Esclarecer la decisión
      • Comprender tiempo límite
      • Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del equipo
      • Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y decisiones implícitas, relacionadas a esto.
  • Determinar quién debe estar involucrado
      • ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión?
      • ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión?
      • ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro?
      • ¿Quién tiene información vital?
gu a para decisiones efectivas1
Guía para Decisiones Efectivas
  • Decidir ¿cómo decidir?
    • Consenso: todos entienden la decisión y pueden explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la decisión
      • Tiempo
      • Participación activa de todos los miembros
      • Aptitudes en comunicación, solución de conflictos
      • Pensamiento creativo y de mente abierta
        • Discuta el punto
        • Realice una verificación
        • Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2
m todos m s comunes para la toma de decisiones
Métodos más comunes para la Toma de Decisiones
  • Consenso
  • Votación
  • Asignación de decisión a un subgrupo
  • Identificación de la persona que estará a cargo de la toma de decisión
gu a efectiva para el mantenimiento de registros
Guía Efectiva para el mantenimiento de Registros

El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida del momento, cuando se trata de localizar información o recordar decisiones.

formato de pizarr n
Formato de pizarrón

Propósito: Gráfica de Pareto:

Importancia: Programación:

Competencia/ámbito:

Proceso

gu a para una planeaci n efectiva
Guía para una Planeación Efectiva

Crear un plan

  • Tareas y tiempos
  • Presupuesto y recursos
  • Inversionistas
  • Checar y revisar
  • Análisis de Problema Potencial
herramientas de planeaci n
Herramientas de Planeación

Rejillas de planeación

  • Identificar qué es lo que quiere realizar
  • Identificar el paso final o tarea
  • Identificar el punto de partida o primer paso
  • Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y diferentes
  • Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas
  • Preparar la rejilla
  • De ser necesario, revisar
diagrama de rbol
Diagrama de Árbol

- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del lado izquierdo

- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo

- Arregle tareas a la derecha del objetivo

- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las tareas

- Continúe preguntando “qué”

- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes

- Reacomode las tareas para reflejar una relación apropiada.

slide58

Esquema del Diagrama de Árbol

Equipo / Individuo

responsable

Tácticas/

Propósito del

equipo

Tiempo límite

Estrategia

Prioridad de la

Organización

Nov Dic

Equipo A

herramientas utilizadas para la soluci n de problemas

*

*

*

1

2

3*

*

*

*

*

*

*

Herramientas utilizadas para la solución de problemas

HOJAS DE REGISTRO

Usos:

  • Facilita la recolección de datos.
  • Organiza automáticamente los datos.
  • Examinan la distribución de un proceso.
  • Checa o examina artículos y servicios
  • defectuosos.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas1

*

*

*

1

2

3*

*

*

*

*

*

*

Herramientas utilizadas para la solución de problemas

HOJAS DE REGISTRO

DEFINICIÓN

Formato preimpreso en el cual aparecen las características que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fácilmente.

herramientas utilizadas para la soluci n de problemas2
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

DIAGRAMA DE PARETO

Usos:

  • Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor de los problemas o áreas a mejorar.
  • Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas3
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

DIAGRAMA DE PARETO

DEFINICIÓN

Diagrama que sirve para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados gráficamente y decidir por cuál empezar.

herramientas utilizadas para la soluci n de problemas4
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Usos:

  • Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para identificar las causas de un problema.
  • Permite encontrar la causa raíz del problema preguntándonos por qué 4 o 5 veces.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas5
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DEFINICIÓN

Técnica de análisis de Causa-Efecto para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.

herramientas utilizadas para la soluci n de problemas6
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

HISTOGRAMA

Usos:

Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones

Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o .

Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.

herramientas utilizadas para la soluci n de problemas7
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

HISTOGRAMA

DEFINICIÓN

Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

herramientas utilizadas para la soluci n de problemas8
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

GRÁFICA DE CAJA

Usos:

  • Permite identificar la distribución de los datos, mediana, bases y extremos. Mediana = dato intermedio entre un grupo de datos ordenados en forma ascendente
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas9

Mediana inferior

Mediana superior

Mediana

Valor

mínimo

Valor

máximo

Herramientas utilizadas para la solución de problemas

GRÁFICA DE CAJA

DEFINICIÓN

  • Es una ayuda gráfica para ver la variabilidad de los datos.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas10
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

CARTAS DE CONTROL

Usos:

  • Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo control estadístico.
  • Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de los productos y servicios.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas11

Causa

especial

Causas

normales o

comunes

Herramientas utilizadas para la solución de problemas

CARTAS DE CONTROL

DEFINICIÓN

  • Es una ayuda gráfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas12
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

Tipos de Cartas de Control

Por variables

Por atributos

herramientas utilizadas para la soluci n de problemas13
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Usos:

  • Comprender la relación entre dos variables.
  • Relaciona una característica de calidad y un factor que la afecta.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas14
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

DEFINICIÓN

  • Nos ayuda a estudiar la relación de correspondencia de dos o más variables.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas15
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

ESTRATIFICACIÓN

Usos:

  • Comprender mejor la situación de un problema dividiéndolo en grupos más pequeños con características más afines.
  • Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.
herramientas utilizadas para la soluci n de problemas16
Herramientas utilizadas para la solución de problemas

ESTRATIFICACIÓN

DEFINICIÓN

  • Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.
herramientas para el mapeo de procesos
Herramientas para el Mapeo de Procesos

Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)

Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo

herramientas para el mapeo de procesos1
Herramientas para el Mapeo de Procesos
  • Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son analizados para ver cómo podrían fallar
  • Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke)
  • En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.
creaci n de un fmea
Creación de un FMEA
  • Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o artículos que componen el proceso en la primer columna.
  • Lluvia de ideas de modos de falla potencial
  • Identificar los efectos potenciales de cada falla
  • Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10.
  • Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la causa de la falla
  • Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10
  • Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo
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Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto Final

Al final del proyecto es importante escribir las lecciones aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir en una reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. El propósito de la junta es identificar y entender que se trabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos

gu a para cerrar un proyecto
Guía para Cerrar un Proyecto

Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:

  • El propósito del proyecto se ha cumplido
  • El plan de trabajo ha sido completado
  • Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
  • Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el trabajo
elementos de un buen cierre
Elementos de un buen cierre
  • Evaluación del trabajo del equipo
      • Lista de lecciones clave aprendidas
      • Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
      • Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo
      • Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
  • Complemento de documentación
  • Compartir resultados
  • Celebrar los esfuerzos del equipo