Das Corporate Surplus/Discount

1. Abb. 2-1 Das Corporate Surplus/Discount Corporate Surplus Corporate Discount Summe der internen Werte der Geschäfte(„stand-alone-values“) Markt-kapitali- sierung Summe der internen Werte der Geschäfte(„stand-alone-values“) Markt-kapitali-sierung Müller-Stewens/Brauer 2009

2. Abb. 2-2 Sum-of-the-Parts-Kalkulation des Daimler-Konzerns Mrd. € (Sept. 08) Finanzdienstleistungen, Tata Motors, Tognum 4,6 Vans/Busse 5,3 "Sum of the Parts":49,6 Mrd. € Börsenwert39 Mrd. €(Börsenkurs : 37 €)31 Mrd. €KalkulierterPreis für eine Übernahmenach Abzug einesNettofinanzüber-schusses der Industriesparte in Höhe von 8 Mrd. € 50 LKW 16,2 CorporateDiscount 21% 45 InterneZulieferungen 5,0 40 PKW 28,5 30 20 10 Quelle: Die Zahlen zu dieser Abbildung wurden Hennes (2008) entnommen. Sie stammen von den Autoanalysten Arndt Ellinghorst (Credit Suisse) und Horst Schneider (HSBC Trinkaus & Burkhard).

3. Abb. 2-3 Das Corporate Premium Corporate Surplus Corporate Surplus Corporate Premium Summe der internen Werte der Geschäfte(„stand-alone-values“) Markt-kapitali- sierung Eigentümer 1 Eigentümer 2 Summe der internen Werte der Geschäfte(„stand-alone-values“) Markt-kapitali- sierung Müller-Stewens/Brauer 2009

4. Abb. 2-4 Die wertsteigernden Kernaktivitäten eines CM Festlegung der Corporate Strategy vor dem Hintergrund der Interessen der wichtigsten Anspruchsgruppen und der Trends sowie passend zum internen Kontext . Setzen des normativen Rahmens innerhalb dessen nach Optionen für die Gesamt-unternehmens-strategie bei der strategischen Unternehmens-entwicklung gesucht wird. Strategizing Framing Bereitstellung der Corporate Governance, die die Entwicklung und Umsetzung der Corporate Strategy zu ermöglichen und sicherzustellen hat. Governing Müller-Stewens/Brauer 2009

5. Abb. 2-5 Das St. Galler Corporate-Management-Modell ExternerKontext InternerKontext Anspruchsgruppen Normativer Rahmen Mission Werte Konfiguration Strukturen Corporate Ressourcen Corporate Strategy Corporate Governance Konzept Stil Koordination Systeme Vision Ziele Kommunikation Das 10-Planeten- modell Nachhaltige Vorteile gegenüber den Wettbewerbernim Einklang mit Gesellschaft und Umwelt Müller-Stewens/Brauer 2009

6. Abb. 2-6 Corporate Management Aktivitäten (im eingeschwungenen Zustand) Kernaktivitäten Wertsteigerungshebel Im Jahreszyklus durchzuführen • Überprüfung der weiteren Gültigkeit und Konsistenz des normativen Rahmens • Ableitung der finanziellen und strategischen Jahresziele des Gesamtunternehmens • Zielvereinbarungen mit den strategischen Organisationseinheiten „Framing“ (1) Mission (2) Werte (3) Vision (4) Ziele NormativerRahmen • Weiterentwicklung des strategischen Konzepts inklusive einer Reflexion der bislang gültigen strategischen Grundlogik • Analyse des Portfolios der Geschäfte und seiner Entwicklung • Überprüfung der Koordinationsstrategien zu den vier Synergietypen • Identifizierung der bereichsübergreifenden Initiativen „Strategizing“ (5) Konzept (6) Konfiguration (7) Koordination CorporateStrategy • Überprüfung des „Fits“ von Stil, Strukturen und Systemen zur Corporate Strategy und Durchführung eventueller Anpassungsmassnahmen • Durchführung des Corporate Strategieprozesses (als Mana-gementsystem) innerhalb dessen die Wertsteigerungshebel zu adressieren sind „Governing“ (8) Interaktionsstil (9) Organisationstruktur (10) Managementsysteme CorporateGovernance Müller-Stewens/Brauer 2009

7. Abb. 2-7 Die Corporate-Management-Kompetenz Herausforderungen an das Corporate Management 1b 3b 4 3a 1a 1c 2a 2b 3c 3d Framing Strategizing Governing Ausübung der Kernaktivitäten … … durch Betätigung der geeigneten Wertsteigerungshebel … ("10 Planetenmodell") Mission Werte Vision Ziele Konzept Konfiguration Koordination Stil Struktur Systeme Muss Soll Kann Z. B. Entwicklung und Verankerung einer Vision Z. B. Betreiben eines aktiven Portfoliomanagements Z. B. Durchführung eines Corporate Planungsprozesses Inhalte eines Corporate Managements … zu deren Ausübung es einer Vielzahl einzelner Fähigkeiten bedarf … … und die als Gesamtheit die Corporate Management-Kompetenz eines MGU bestimmen, … ... die wiederum aufgrunddarin beinhalteter KernkompetenzenQuelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteilezu sein vermag. Verfestigung versusSelbsterneuerung Corporate Management-Kompetenz Vergleiche mit Peers Nachhaltige Corporate Wettbewerbsvorteile Überdurchschnittliche Performance Müller-Stewens/Brauer 2009

8. Abb. 2-8 Entwicklungsstufen eines CM Explizit? Proaktiv? Wertsteigernd? Einzigartig? Gibt es eine klare Trennung zwischen der Corporate– und Business-Ebene? Bringt Corporate einen strategischen Führungsanspruch zur Geltung? Kann ein Mehrwert des Gesamtunter-nehmens realisiert werden? Kann ein Corporate Wettbewerbsvorteil als Alleinstellungsmerkmal realisiert werden? Entwicklungsstufe: nein ja nein ja ja nein ja ja ja nein ja ja ja ja (1) Ignorant (2) Minimalist (3) Aktivist (4) Wertsteigerer (5) Bester Eigentümer Müller-Stewens/Brauer 2009

9. Abb. 2-9 Idealtypischer Ablauf Mission Werte Festlegung des normativen Rahmens Vision Ziele Herleitung der Corporate Strategy Konzept Konfiguration Koordination Alignment derCorporate Governance Stil Strukturen Systeme Müller-Stewens/Brauer 2009

10. Abb. 2-10 Alternative Entwicklungspfade gering Start integrierter Weg Wie detailliert? sequentieller Weg Ziel hoch gering hoch Wie umfassend? Müller-Stewens/Brauer 2009

11. Abb. 2-11 Unsere Werte: Verantwortungsvoll - Exzellent - Innovativ Portfolio People Excellence Benchmark in Transparenz und Compliance • Fokus auf drei Sektoren: Industry, Energy und Healthcare • Stringente Ressourcen-allokation • Fokus auf organisches Wachstum und Heben von Potentialen aus getätigten Akquisitionen • Hochleistungskultur • Globales Nachwuchs-potential • Leadership Kultur & Entwicklung • Expertenlaufbahn Verantwortlichkeit, Vereinfachung und Fokus Führungs- und Organisationsstruktur Performance • ROCE von 14–16% • Optimierte Kapitalstruktur • Cash Conversion Rate "1–Wachstumsrate" • > 2x BIP Wachstum • Best-in-Class Zielbänder • SG&A Reduzierung um 10% OperationalExcellence CorporateResponsibility Best-in-Class in allen Geschäften und Funktionen durch • Innovationsführerschaft • Global Footprint • Best-in-Class bei • Corporate Governance • Compliance • Klimaschutz • Corporate Citizenship Siemens: Fit-4-2010 Müller-Stewens/Brauer 2009 Quelle: Siemens