项目管理与控制

1. 项目管理与控制

2. 一 、 项目概论1. 项目的定义 （1）项目的本质特征 是一系列工作的组合 是一种必须完成的、临时性的、有限的任务过程 具有特定的目标 必定在一定的约束条件下进行 必然消耗或占用一定的资源 （2）项目的定义：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务或事项。

3. 2、项目的必备条件 构成一个项目，必须具备如下4项基本条件： （1） 是一个系统的有机整体； （2） 具有明确的目标； （3） 具有明确的起点和终点； （4） 具有资源条件的保障与制约。

4. 3、项目周期 项目的周期是指项目从始至终的生命期，项目周期研究的是项目管理工作在时序上的安排。一般而言，投资项目周期可划分为如下三个阶段。 （1）项目投资前期：从投资设想到投资实施前的一段时期。主要包括如下工作内容： 市场调查与投资机会研究； 项目方案策划； 市场分析与项目可行性研究有 ； 项目方案评估与决策然 。

5. （2）项目投资实施期：从项目开始投资到项目竣工完成，交付使用前的一段时期。其主要工作内容有：（2）项目投资实施期：从项目开始投资到项目竣工完成，交付使用前的一段时期。其主要工作内容有： 项目融资； 项目设计与施工任务的承发包； 项目的管理与控制； 项目的市场推广（市场营销）

6. （3）项目经营使用期：项目交付使用后的一段时期。其主要工作内容因项目性质不同而有很大区别。（3）项目经营使用期：项目交付使用后的一段时期。其主要工作内容因项目性质不同而有很大区别。 生产经营（产品的设计、生产、推销）； 经营管理（市场推广、经营） 物业管理（服务、管理）

7. 4、项目策划 （1）策划：为了实现预期的目标，借助科学方法，系统方法和创造性思维，进行环境分析，优化资源配置的调查、研究、分析、创意、设计并制定计划与行动方案的过程。 策划是一个过程； 策划是一个创造性的活动； 策划是具有前瞻性的理性行为； 策划是对未来事件的系统安排； 策划是一门艺术。

8. （2）项目策划 项目策划是指以项目实施方案为核心的，全面的、综合的调查研究、项目构思、项目创意、计划编制、技术经济分析与评价工作。项目策划具备如下特征： 立足于市场和环境分析 ； 目的在于编制切实可行的项目实施方案； 是以方案为核心的反复论证、反复调整、不断优化的过程； 灵魂在于市场定位与卖点设计； 生命力在于创意和构思。

9. （3） 项目策划程序 市场研究 捕捉、利用、创造市场机会 环境信息 前提与假设 项目构思 构思筛选 市场调查与预测 资源调查、资源分析 竞争对 手分析 消费者 分析 市场状 况分析 产品 分析 社会资源 资本分析 自有资源 资本分析

10. 构思再筛选完善 项目概念 方案策划 市场营销策划 市场投资机会研究 市场投资策略策划 产品市场营销策划

11. 二、项目管理1、项目管理的定义 在项目活动过程中，为实现项目目标而运用知识、技能、工具、技术和经验对项目实施的策划、计划、指挥、协调和控制过程。

12. 2、项目管理的内涵 （1）是一种管理方法体系。 （2）是以项目目标实现为核心的管理活动。 （3）是团队活动。 （4）贯穿于项目的全过程。 （5）涉及项目的各环节。

13. FM DM PM 投资商 DM PM 开发商 PM 设计方 PM 承包商 PM 供应商 FM 运营商 项目管理的内涵 1（全过程、各环节） 项目实施期 项目前期 项目使用期 设计 准备 施工 DM - 开发管理 Development Management FM – 设施管理.物业管理 Facility Management PM – 项目管理（建设管理） Project Manajement

14. 工 程 建 设 监 理 施 工 阶 段 设 计 阶 段 项目前期策划与管理 决 策 阶 段 项 目 管 理 物业管理 使 用 阶 段 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 项 目 全 寿 命 管 理 项目管理的内涵 2（全过程、各环节）

15. 项目管理的内涵 3（全过程、各环节） 决策— 开始实施 项目完成— 开始运营 项目构思和设想 报废— 拆除 决策阶段 实施阶段 运营阶段 开发管理 保修期 (1-2 年) 项目管理 DM PM 物业管理 FM FM LM LM

16. 3、项 目 组 织 （1）组织：各生产要素相结合的形式的制度。前者表现为组织的结构，后者表现为约束和激励组织成员的各种规章、制度。 （2）项目组织结构形式：项目要素相结合的形式和制度。取决于项目性质、项目存在和运行的内外环境条件。常见的有如下几种形式。

17. 职能式组织结构：按经营管理职能划分部门，实施专业化管理的组织结构形式。任何一个项目均可作为某职能部门的一部分（或一个下属部门而存在）。职能式组织结构：按经营管理职能划分部门，实施专业化管理的组织结构形式。任何一个项目均可作为某职能部门的一部分（或一个下属部门而存在）。 项目式组织结构：从公司职能部门中分离出来的、相对独立的、以项目的目标实现为主要目的组织形式。

18. 矩阵式组织结构：在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式的水平层次结构。视项目具体的环境条件和项目自身的性质，采用多种形式（强矩阵式、平衡矩阵式、弱矩阵式）。矩阵式组织结构：在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式的水平层次结构。视项目具体的环境条件和项目自身的性质，采用多种形式（强矩阵式、平衡矩阵式、弱矩阵式）。 混和式组织结构：在同一公司、同一时期，同时存在职能式组织结构形式的项目和项目式组织的项目的结构形式。

19. 4、项目组织结构形式的选择 主要影响因素： （1）不确定性 （2）技术复杂程度 （3）持续时间 （4）规模 （5）重要程度 （6）客户类型 （7）时间限制性 （8）对外依赖性 （9）对内依赖性

20. 几种规律性的选择原则： 规模小、以技术为重点的项目：选择职能式组织 时间性强、要求反应快的项目：选择项目式组织 时间长、规模大、复杂的项目：选择项目式组织 重要、影响大的项目： 选择项目式组织结构 技术相对复杂，需要多个部门予以支持的项目：选择矩阵式组织结构

21. 5、工程项目管理组织 （1）项目小组和项目经理部 工程项目通常按项目的大小设立项目小组或项目经理部 项目小组：中小工程项目的管理组织，由项目经理、专业工程师（土建、机电等）、财务、行政、公共关系等职能管理人员构成。 项目经理部：大型及特大型项目的管理组织，由项目经理及各职能部门（计划部、工程部、市场部、合同部、公共关系部等）构成。

22. （2）项目经理部组织设置的运作 任命项目经理； 明确项目任务、资源条件、期限、责任、权限； 研究组织架构、部门设置、权力及资源配置、管理与决策程序； 职能分工、人员配置、责任及权限划分、任务分配； 信息系统设计、沟通与交流渠道设计； 制度建设、人员招聘、人员培训等； 机构试运行、调整、优化。

23. （3）项目经理 项目经理是项目管理的核心，是项目成败的关键。 项目经理主要职责： 对公司：保证项目目标与公司目标的一致性；恰当地控制与管理公司对项目配置的资源；及时有效的向公司领导层汇报项目进展情况。 对项目：为项目成员提供良好的工作条件和氛围，对项目成员业绩进行考核与奖惩；对项目的计划、实施、控制与风险防范负责，保证项目目标的实现。

24. 项目经理的基本素质要求： 管理经验、成熟的个性、良好的人际关系； 较强的技术背景、较丰富的阅历与工作经验； 创造性的思维方法、灵活而机动的处理复杂事务关系的能力； 坚忍不拔的个性、自信、敏感而富于热情，精力充沛，待人宽厚而忠于职守。

25. 三、 项 目 控 制 1、控制 （1）控制的基本概念 对活动过程进行检查、衡量、评估和纠正，以确保活动目的得以实现的管理过程 （2）控制过程 计划与标准的制定 成效与实绩的评价 偏差的纠正

26. （3）有效控制 确保计划实施 偏差及时纠正 风险得以防范或避免

27. （4）控制技术 预算控制技术 统计控制技术 审计控制技术 检查控制技术 网络计划技术

28. 2、项目控制 项目控制的内容 （1）项目投资（成本）控制 （2）项目进度控制 （3）项目质量控制 （4）项目风险控制 （5）项目合同控制

29. 项目控制的依据 （1）文件资料：设计文件、预算文件、合同文件、计划文件 （2）统计资料、财务报表、问题报表、检查记录 （3）法规文件

30. 项目控制程序 （1）制定标准 （2）收集信息 （3）鉴别偏差 （4）分析原因、制定措施 （5）落实任务

31. 房地产开发项目成本管理与控制 为什么项目成本往往会超出预算 项目成本管理的内容与方法 项目成本控制的内容与方法 项目控制系统的建设

32. （一）为什么项目成本往往会超出预算 1、不准确的成本估计 * 遗漏、缺项 * 单价不准确 * 工程量不准确

33. 2 、不规范的控制方法 没有控制标准 没有规章制度 没有管理与控制程序 没有责任制 没有准确而即时的信息

34. 3、其他因素 设计变更（规划、结构、装修） 材料、设备变更 施工工艺变更 工期变更（天气、工艺、组织、材料及设备） 法律、法规（税、费、利率、其他） 突发事件

35. （三）项目成本控制的内容与方法 1、成本控制的依据 项目成本估算（预算） 工程进度表 现金流量表、累计费用表 资源消耗（占用）图

36. 2、成本控制的方法 （1） 成本绩效分析法 用以确定项目成本费用是否在预算之内，工作绩效是否与实际成本保持一致的分析方法。 利用4个相关成本指标来计算成本绩效∶ TBC：总预算成本（项目或子项目） CBC：累计预算成本（从项目开始计）

37. CAC：累计实际成本（从项目开始计） CEV：累计盈余量 （从项目开始计） 盈余量：用以描述实际工作绩效价值的指标 （CEV=实际工作量×单价=TBC×完工比率）

38. 将CAC、CEV、CBC绘制在同一图中（累计费用曲线），将CAC、CEV、CBC绘制在同一图中（累计费用曲线）， • 将会很直观地观察到项目（子项目）成本计划执行情况。

39. 成本绩效指数：用以描述成本效率的评价指标，为累计盈余量与成本绩效指数：用以描述成本效率的评价指标，为累计盈余量与 实际成本的比值。 CPI=CEV/CAC 上例：至报告期止（第8周） CEV=54万元 CAC=68万元

40. 则该项目至报告期的成本绩效指数为CPI=54/68=0.79，则该项目至报告期的成本绩效指数为CPI=54/68=0.79， 即每一元的支出，仅实现了0.79元的盈余量。 成本差异：累计盈余量与累计实际成本的差额。 CV=CEV-CAC

41. 该项目至报告期的成本差异为CV=54-68=-14，即工效值比实际成本少了14万元。该项目至报告期的成本差异为CV=54-68=-14，即工效值比实际成本少了14万元。 成本预测：按实际发生数预测项目完工成本（FCAC） 假定未完工部分将按目前的效率进行，则该项目的预测成本为： FCAC=TBC/CPI（总预算成本/成本绩效指数） FCAC=100/0.79=126.582（万元） 超预算126.582-100=26.582（万元）

42. 假定余下的工程将按预算进行，则该项目的预测成本为：假定余下的工程将按预算进行，则该项目的预测成本为： FCAC=CAC+（TBC-CEV） 累计实际成本+（总预算成本-累计盈余量） FCAC=68+（100-54）=114（万元） 超预算114-100=14（万元）

43. * 按重估价所有未完工程成本进行预测，则该项目的预测成本为： FCAC=CAC+重估剩余工程成本

44. （2）挣值法（偏差分析法）：分析项目目标实施与目标期望值差异的方法。通过度量和计算已完成工作量的预算费用、实际费用和计划工作的预算费用判定计划实施进度和费用偏差。（2）挣值法（偏差分析法）：分析项目目标实施与目标期望值差异的方法。通过度量和计算已完成工作量的预算费用、实际费用和计划工作的预算费用判定计划实施进度和费用偏差。        * 净值 按单位预算价格计算出来的实际完成工作量费用之和（实际工程价值、即已完工程预算费用） BCWP=已完成工作量×预算定额（单价） （BCWP相当于上述累计盈余量CEV）

45. * 偏差 CV（费用偏差）=BCWP-ACWP（已完工作实际费用） （ACWP相当于上述累计实际成本CAC） SV（进度偏差）=BCWP-BCWS（计划工作预算费用CBC） （BCWS相当于上述累计预算成本） * 评价曲线 将ACWP、BCWP、BCWS三条曲线绘在费用曲线上

46. 费用（以实物工程量、 • 工时或金额表示） • 计划完 竣工费用差异 • 成费用 ACWP • 竣工进度 • BCWS • 差异 • BCWP • 检查日期 计划完成日期 完工日期 （时间）

47. 分析与评价 判定费用偏差及进度偏差状况 CV〈0：超支 SV〈0：落后于进度计划 判定未来发展趋势 分析原因，采取措施 （3）项目审查（项目评估） 按实施计划及实施状况对项目实施效果进行的全面审查与评估。 ① 目的 • 发现已发生或尚未发生，潜在的问题 • 评价项目实施绩效 • 分析原因 • 寻找改进措施

48. 预测发展趋势 • 评估项目管理质量 ② 内容、深度和频次 * 项目审查至少包括如下内容： 项目实施的现状（进度、质量、投资、合同……） 项目财务审计 项目绩效及未来发展趋势 项目风险评估 项目管理与控制状况

49. * 项目审查的深度分为三类： 形式审查：面上的，对现状进行的简要审查。 详细审查：形式审查发现有不可接受的问题或潜在风险时，往往进行详细审查。 技术审查：当详细审查迂到需专门技术知识问题（如财务、法律、建筑、机械……）时，为解决技术上的难题，进行针对性的技术审查。 * 项目审查的频次

50. 项目审查的频次依需要而定，通常进行如下三次：项目审查的频次依需要而定，通常进行如下三次： * 项目初始审查：在项目开始后大约一个月内进行。主要关注项 目计划的制定，下达、工作标准、工作制度的编制，项目人员和组织机 构建设。 * 项目进展审查：在项目进行过程中，定期或不定期地进行。主 要关注项目绩效、计划的合理性、风险及潜在风险、财务状况、进度、 质量等。 * 项目完成审查：在项目完成前4-6周进行，主要针对项目完成情况 进行全面的评价。