管理高尔夫实战训练

1. 管理高尔夫实战训练 一、教战守策 二、向下管理～上集 三、向下管理～下集 四、向上管理

2. 管理高尔夫实战训练 前言 在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理（Principles of Effective Supervision）： 1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效（Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others）。 2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化。人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。 3、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。 4、领导方式有三种：专制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位优秀的管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用这三种领导方式。

3. 管理高尔夫实战训练 个人背景资料介绍 苏瑞征 范姜明 邱显斌 欧阳德 你 胡文钦 简良贵 你 你是XYZ公司的部门主管，有五位部属，你被提升担任这项工作已一年多了！欧阳德是你的顶头上司，他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他的领导下，你悟出了要成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取专制、民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。更重要的是，他知道如何处理人事及激励员工。 苏瑞征 在公司服务已超过二十年了！今年将近六十岁，万事无所求，就等退休。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他的位置，而是他喜欢倚老卖老，贪小便宜。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是有点固执己见。长久以来，他对公司贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。

4. 管理高尔夫实战训练 个人背景资料介绍 范姜明 是一位急性子，他刚结婚，前途被看好。他今年二十七岁，在公司的两年里头，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的〖积极上进〗偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦地问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？有时候，他会故作姿态地闹纠纷，同事们已不止一次地谴责他爱面子。然而，一般人对他办事的印象，总觉得他是未经事故的人；假如加重他的责任，他会一位值得注意的人。 邱显斌 在你底下做事已将近十个月了！。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被特别推荐而到你的部门来，但你还没有用到他的潜力。事实上，他的工作在最近几个月内，已每况愈下。他开始时非常地用心，但几个月后，他所作的事就变了质。据你所知，他主要的问题是出在粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百出。他聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但是你仍然为他操心着。。邱显斌个性孤独，他不信任别人也不结交朋友。他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到：当他蓄意推诿责任时，若你同意他的做法，他就感到自豪。

5. 管理高尔夫实战训练 个人背景资料介绍 胡文钦 是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他高中同学结婚，目前已有五个小孩。他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育，而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深得众望，可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗，你觉得他化费太多时间于闲聊。如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司的保龄球社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为的。 简良贵 是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是〖沉着〗，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督导。你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太会面前，你已听说有关她如何管治简良贵的传闻了！从他在工作上需要指导与管教来判断，这些传闻可能是真的。简良贵今年四十岁，待在公司里已有十年了！他曾经采取过一些上进的行动，不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度；同时，他满足当今所为的一切努力。简良贵有四个孩子，老大已结婚，老二在大学读书，另外两个孩子分别是四岁与六岁。

6. 〖管理高尔夫实战训练－向下管理〗教战守策 A 1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？ 2、主管应如何「处理部属的过失行为」？ 3、主管应如何「处理部属的特别请求」？ 4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？ 5、主管应如何「执行一项新政策」？ 6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？ 7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？ 8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」？ 9、主管应如何「处理严重问题员工」？ 10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？

7. 〖管理高尔夫实战训练－向下管理〗教战守策 B 1、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？ 2、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？ 3、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？ 4、主管应如何「处理部属的加班情行」？ 5、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？ 6、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？ 7、主管应如何「面对固执己见的部属」？ 8、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？ 9、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？ 10、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？

8. 一、面对打小报告,说你是非的部属 1、以「不听来听,不察来察」。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。 4、对你有利的，利用小报告。 5、对你不利的， 阻止小报告。 6、先不露声色， 以免上当。 7、明察秋毫， 以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。 二、如何处理部属过失行为 1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责，怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动怒。 5、避免扯旧帐，对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。 三、如何应付部属特别请求? 1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗? 2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。 3、下不为例的事情经常屡见不爽。 4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。 5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。 6、不要做一个「 天塌下来,有我顶的主管」 。

9. 四、如何面对部属请调其他部门? 1、让部属分析清楚， 并了解原因。 2、部属如果去意已明，让他去， 不必刁难。 3、就算让他去， 也不能造成有没有你也无所谓的感觉。 4、留不留的住，全在部属的心。 5、站在朋友的立场做两面的分析。 6、留人不在此时，而在平时。 五、如何执行不受欢迎的政策? 1、你不是传声筒， 也不是应声虫。 2、不必假装非常乐意， 适当表达个人感受。 3、个人与工作角色分清楚。 4、因为不受员工欢迎， 才让你执行。 5、说明公司政策的出发点与考虑面。 6、有技巧地传达上、下的意见。 7、透过你至少「不满意但可接受」 :不透过你可能「不满意且不接受」。所以，你的圆通换取了圆满。 六、如何赞美部属好的工作表现? 1、公布栏是最例行公事的地方。 2、好的激励是给部属所需要的激励。 3、不要有下切式的赞美。 4、精神与实质并重。 5、赞美要具体，不要泛泛论。 6、一分钟经理人，九九秒员工 。

10. 七、如何面对部属出勤不良? 1、出勤不良是现象，真正原因为何? 2、关心是以「原因」为导向:不是以「纪律」为导向。 3、让部属自己提出解决问题的方法。 4、与部属达成一致的解决方案。 八、如何面对部属扭曲政策,滥用德意 1、让部属了解政策制订的原因。 2、如果部属明知故犯，立刻加以制止。 3、使政策真正的绩效能够彰显。 4、沟通，沟通，再沟通。 九、如何请人走路 1、要有完整的工作表记录。 2、要有事先预警与改过的措施。 3、要有平静处理的心情。 4、要维持部属的自尊。 5、要为部属去路考虑。 6、要快刀斩乱麻 。 7、要以自动辞职之名，行解雇之实 。 8、要取得上司的支持 。 9、要事先与人事经理照会，谘商 。

11. 十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求? 1、乐见其成，顺水推舟。 2、人手不足或其他不相干的理由， 只能造成上司不满。 3、在未定案前，适当表示看法。 4、在已定案后心存感激。 5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。 十一、如何处理新旧员工之间问题? 1、了解主要症结所在。 2、加强新人辅导。 3、注意老人心态。 4、凸显资深员工的贡献。 5、使资深员工参与新人辅导。 6、不要喜新厌旧。 十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作? 1、以工作成果为观点。 2、与员工共同寻求解决方案。 3、厘定做事分寸与原则。 4、关心员工的嗜好。 5、同理心对待。

12. 十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系? 1、不预存任何成见或想法。 2、态度诚恳，以倾听的方式面对。 3、征询员工的看法。 4、肯定对方的贡献。 5、如果自己有不对， 先说出来， 以表现风度。 6、握手释前嫌。 7、多说「我们」 ，少说「你，我」 。 8、在评语字眼上，避免四字诀，也不必吝啬赞赏与认可。 十四、如何面对不必要的加班? 1、让部属了解加班的标准与必要的程序。 2、奖励部属改善工作方法。 3、该不该加班由谁决定? 4、强调效能，做这些工作有什么用? 十五、如何处理部属不愿加班的情形? 1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。 2、长期加班是管理者的问题， 非关系于工作愿意。 3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。 4、勿因要求加班而任意妥协， 破坏原则。 5、要求加班，无法强制，靠魅力;非权力,靠「情理」 。

13. 十六、如何处理职务代理人? 1、能了解被指定职务代理人的意愿。 2、最好让当事人自己找。 3、法定职务代理人是不代理要紧事。 4、当事人对职务代理人应有的感激态度。 十七、如何面对固执己见的部属? 1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话， 让他尝试以下。 2、人往往有反弹之心理， 有时可正面运用。 3、只要理直而不气壮，坚持或许可择善。 4、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用 5、顽固的人会点头，不一定是心服口服。 十八、如何处理上司调派自己部属工作? 1、如果上司只是问你看法， 并未有明显的主张时 *. 了解上司的用意 *. 表达自己的看法 *. 让上司做决定 2、如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解决。

14. 十九、如何处理个性刚烈的部属? 1、个性刚烈， 直来直往， 最易现冰山效应。 2、倾听是化解情绪的唯一处方。 3、外强中干， 外方内圆与外圆内方， 外干中强的差异性。 4、以柔克刚， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 5、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。 二十、如何选拔单位绩优人员? 1、必须有具体的事迹。 2、兼顾人际关系。 3、先放出风声。 4、秘密投票。 5、不要造成排排队。 6、推荐愈多， 当选愈多的要领。 7、教当选员工如何表示: *. 不居功，代表部门 *. 感谢同事 *. 感谢上司 *. 如果有实质的奖励，大家多少分享些

15. 十九、如何处理个性刚烈的部属? 1、个性刚烈， 直来直往， 最易现冰山效应。 2、倾听是化解情绪的唯一处方。 3、外强中干， 外方内圆与外圆内方， 外干中强的差异性。 4、以柔克刚， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 5、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。 二十、如何选拔单位绩优人员? 1、必须有具体的事迹。 2、兼顾人际关系。 3、先放出风声。 4、秘密投票。 5、不要造成排排队。 6、推荐愈多， 当选愈多的要领。 7、教当选员工如何表示: *. 不居功，代表部门 *. 感谢同事 *. 感谢上司 *. 如果有实质的奖励，大家多少分享些

16. 〖管理高尔夫实战训练－向上管理〗教战守策 1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？ 2、主管应如何「在上司发言后补充意见」？ 3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？ 4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？ 5、主管应如何「面对外行领导的上司」？ 6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？ 7、主管应如何「代理上司的职务」？ 8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？ 9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？ 10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？

17. 一、面对越级指挥的上司 1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。 4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。 二、如何在上司发言后补充意见 1、用「延伸」来代替「补充」的说词。 2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。 3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。 4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用 的扼要说明。 5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。 三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突 1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。 3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。

18. 四、如何面对吹毛求疵的上司 1、不能应声虫，一味地服从。 2、上司的观点不一定与部属相同。 3、学习从上司的观点着手任何事情。 4、与上司亦能始终参与、了解全貌。 5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。 五、如何面对外行领导的上司 1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。 2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。 3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。 4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。 5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。 六、如何面对与上司看法的冲突 1、合理的坚持，而不是一味地坚持。 2、间接地沟通比直接沟通有效。 3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。 4、工作冲突与感情冲突回然不同。 5、善用肢体语言，避免口角。

19. 七、如何代理上司的职务 1、聪明的上司利用职务代理观察部属。 2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。 3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。 4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。 5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。 八、如何给上司建议案或报告书 1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。 2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。 3、事先沟通胜于事后沟通。 4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。 5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。 九、如何面对好大喜功的上司 1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。 2、功劳不是抢来的，是用让来的。 3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。 4、面子做给上司，里子你才全拥有。 5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。

20. 十、如何面对上司决策有误而你卷入其中 1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。 2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。 3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。 4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。 5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。

21. 向下管理－上集 步骤1.1 打小报告 邱显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，胡文钦正企图离间你及其他的职员，其指证确凿。此时，你应该： A、告诉邱显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件事。 B、告诉邱显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡文钦有关这方面的情形。 C、谢谢邱显斌的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。 D、谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。

22. 向下管理－上集 步骤1.2 调查真相 如果你误信邱显斌的话，而决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想离间你的事实。最好的方法是： A、告诉胡文钦，你已听说他正企图离间你，问他是否真的？ B、问他最近是否与邱显斌有所冲突或不愉快的事情。 C、提醒他，对自己的言行要当心。 D、问他最近是否听说，别人在说他什么呢？

23. 向下管理－上集 步骤1.3 强烈反击 由于你错把胡文钦当做离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而且采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该： A、把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面对质。 B、为你的行为而向他道歉。 C、询问胡文钦，他对邱显斌做人处事方面的评价。 D、询问胡文钦，有关他最近与邱显斌相处的情形。

24. 向下管理－上集 步骤2.1 重大过失 邱显斌犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司化费数十万才能弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该： A、与他约谈，以使邱显斌了解自己该负的赔偿责任。 B、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。 C、与他约谈，以查明其造成错误的原因。 D、与他约谈，分析邱显斌这项错误对你所造成不利的影响。

25. 向下管理－上集 步骤2.2 屡劝不听 邱显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约邱显斌谈谈。你应该如何开始呢？ A、与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 B、开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显斌应该如何处理才是准确的。 C、开头先赞美他，使他能放松心情，再将话题引入正题。 D、开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。

26. 向下管理－上集 步骤2.3 对症下药 你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然需要对他的问题有所解决。你应该： A、给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果。 B、让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。 C、对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划。 D、调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。

27. 向下管理－上集 步骤3.1 特别请求 苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期四，提早十五分钟下班，以便他观赏他那独生孙子打少棒。你应该： A、批准他，不过须在其他职员没有异议的情况下。 B、委婉地驳回他的请求。 C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特地准许他。 D、原则同意，不过是要在比较重要的比赛情况下。

28. 向下管理－上集 步骤3.2 随后跟进 简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。 他也向你提出一个请求:希望你能把他的工作时间从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题最好的方法是: A、驳回他，并向他说明苏瑞征情况的特殊性。 B、驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。 C、建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。 D、原则同意，不过最多以十五分钟为限。

29. 向下管理－上集 步骤3.3 群起效法 继苏瑞征，简良贵之后，其他的职员都纷纷地向你提出特别的请求(希望依个人的方便，各自订定上下班的时刻) ，这下你可给缠住了!在你未予承诺之前，最好先发制人。当务之急是召开职员会议，在会议中你应该： A、承认你以前准许某些请求所造成的错误，但为了公平起见，你断然拒绝今后有关上下班时间的特别请求。 B、向职员们说明公司政策中有关工作时间的规定。 C、向职员们说明，弹性上下班不适合此时机实施的理由。 D、说明你准许苏瑞征，简良贵的特殊理由，并表示不再破例的决心。

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31. 向下管理－上集 步骤4.1 请调部门 胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是： A、就让他走吧！但是应该在你确定他是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在之后。 B、尝试着改变他的主意，使他接收你的部门的机会，并分析离开你部门对其有所损失的机会。 C、强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。 D、批准他！因为象胡文钦这样喜欢搞政治的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。

32. 向下管理－上集 步骤4.2 工作低落 胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪与产量都显著地减少。此时，你最好是： A、告诉他：如果他的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许他调换部门。 B、旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。 C、向胡文钦分析，他如此反应是不智的举动。 D、只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。

33. 向下管理－上集 步骤4.3 上司垂问 今天早上，你从顶头上司欧阳德那里，接到一通关于胡文钦的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该： A、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。 B、将事情发生的来龙去脉据实以告。 C、询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。 D、告诉他，你不能接受胡文钦反应的态度。

34. 向下管理－上集 步骤5.1 烫手山芋 公司已交付一项新的政策:除在制定的吸烟地区(休息室)外，禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪)，为此，你召开一次职员会议，将他宣布。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受： A、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。 B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ，但将遵守此一新颁发的政策。 C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。 D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。

35. 向下管理－上集 步骤5.2 钻营漏洞 邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟。你应该: A、将他依法处理。 B、加强对他工作严密的督导，偶尔劝他少抽几根烟为妙。 C、与他讲道理，并指出你不能为他做例外的事，因为这样对他的职员是不公平的。 D、不管他，因为于法无据。

36. 向下管理－上集 步骤5.3 纪纲废弛 假定你对邱显斌的违规事件处理不当，以致大多数的职员不遵守这个禁烟政策，且利用各种方法滥用它。如果你要使他们能够服从，最好的方法是： A、特别召开一次会议，重申禁烟政策。 B、个别召见违规者，予以警告。 C、将邱显斌记过，杀鸡给猴看。 D、加重抽烟职员的工作量，以使他们有所警惕。

37. 向下管理－上集 步骤6.1 赞美部属 胡文钦最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美他。你最好是： A、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。 B、写一封赞赏的短简给胡文钦本人。 C、等这星期的职员会议上，再给予表扬。 D、把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。

38. 向下管理－上集 步骤6.2 自认有功 邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大为不满。他向你述说：奖励胡文钦是毫无根据的。他自以为对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道邱显斌哪有什么贡献可言。你应该： A、明确地指出胡文钦所做的贡献。 B、请邱显斌详细地说明他对工作的贡献，并指出邱显斌的不对。 C、只是倾听，了解他的感受。 D、请邱显斌说明他对工作的贡献，并证明胡文钦表现超过他之处。

39. 向下管理－上集 步骤6.3 挑拨离间 假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正在进行这项举动时，你最好： A、不管他。 B、叫邱显斌进来，给他一个严重的警告。 C、把邱显斌与胡文钦都叫来谈。 D、与胡文钦约谈，劝他不要与邱显斌为伍。

40. 向下管理－上集 步骤7.1 经常请假 你已经注意到简良贵最近常请病假。按照他目前缺席的比率来看，不久就会超过他每年的病假限量。碰到这种情况，你应该： A、忠告简良贵:如果他继续请假，他的考绩将大受影响。 B、表示关切，问他有什么问题。 C、表示关切，设法减轻他工作的负荷。 D、表示关切，提醒他病假的上限。

41. 向下管理－上集 步骤7.2 依然故我 简良贵依然不定期地缺席。他所持的理由是，当他的小孩生病或放假时，他的太太(在上班)坚持他必须待在家里看顾他们。你最好的行动是: A、同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的权利。 B、不管他，因为清官难断家务事。 C、与他太太沟通，设法改变他太太的作法。 D、告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。

42. 向下管理－上集 步骤7.3 请教意见 简良贵向你坦白承认，他没有办法与他的太太解决问题，所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会，你最好是： A、使他明白:他正让个人的问题妨碍着，这会伤害到他未来的发展。 B、耐心地倾听，但坚持:他须符合公司接受的惯例;否则，将危及他的工作。 C、建议他，和他的太太一齐到你家吃午餐，以便互相讨论问题。 D、以自己类似情况为例，给他一些建议。

43. 向下管理－上集 步骤8.1 滥用德意 去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜明去滥用它。他根本就是把这项政策，当做是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是： A、倾听范姜明的陈述。 B、向范姜明指出何者重要，何者不重要。 C、全面改变政策（因为它并非百分之百的有效）。 D、向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。

44. 向下管理－上集 步骤8.2 态度异常 你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该： A、把范姜明叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。 B、指出他滥用门户开放政策的不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举。 C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后成为主管人员，那他最好学习解决他自己的问题。 D、不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。

45. 向下管理－上集 步骤8.3 越级报告 你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该： A、告诉范姜明，你与欧阳德都认为他这项举措的不当，希望能够改进。 B、告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。 C、告诉范姜明，这些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必透过你。 D、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。

46. 向下管理－上集 步骤9.1 事态严重 邱显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是： A、取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。 B、请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用邱显斌，与他总是有一份交情存在。 C、向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。 D、向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张。

47. 向下管理－上集 步骤9.2 最后谈判 你为了辞掉邱显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是: A、列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预告时间在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告时间。 B、转达欧阳德对此事决定的理由，给他两周的资遣预告时间。 C、给予邱显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才资遣他。 D、列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间。

48. 向下管理－上集 步骤9.3 谣言惑众 邱显斌在离职前，向其他职员造谣说:他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时，你最好的行动是： A、不以为意。 B、召开职员会议(不要让邱显斌参加)，并对此谣言予以澄清，以免混淆是非。 C、召开职员会议(不要让邱显斌参加)，将邱显斌被革职的原因向大家说明。你是为了顾及他的面子，才不愿意把事态闹大。 D、召开职员会议，请邱显斌表态，并指出他的错误。

49. 向下管理－上集 步骤10.1 上司要求 你的顶头上司欧阳德，他已要求你批准范姜明为督导人员。你应该： A、即使范姜明在条件上有所欠缺，也应该同意他的升迁。 B、建议暂缓，因为任何有过越级报告的人（象范姜明本人最近所做的），是无法成为一位负责的督导人员。 C、请欧阳德暂缓核准这次的升迁。因为这样将在你的部门中，造成很大的问题。（因为你还没有雇人来顶替已被革职的邱显斌） D、建议暂缓，因为你认为还有比范姜明更合适的人选胜任督导人员。

50. 向下管理－上集 步骤10.2 告诉与否 范姜明的升迁案件，已经因为你的建议而暂时搁置了！（你准备把邱显斌所留下的职务，由他分摊一些）在这种情况下，你处理范姜明最好的办法是： A、不要告诉他有升迁的机会，只是给他额外的工作与责任。 B、告诉他，只要他再加把劲表现，一定有升迁的机会。 C、让他知道，因为邱显斌的离去，造成他升迁的暂缓。 D、让他知道：你与欧阳德在不久的将来，会考虑他的升迁问题。