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TOC 讀書心得 （目標，絕不是靠運氣， 關鍵鏈，仍然不足夠）

TOC 讀書心得 （目標，絕不是靠運氣， 關鍵鏈，仍然不足夠）. By Ken Hsu Aug 1, 2005. 作者簡介. 高德拉特 (Eliyanhu M. Goldratt) TOC 限制理論創始人 以色列物理學家及企管顧問，志在教人思維方式. 生產. 資訊系統. 行銷與配銷. 專案管理. Why TOC?. 組織太複雜，賠錢的例子千萬種，賺錢的方法卻很少 人性的缺點（本位、惰性、盲點 … ）埋下失敗的潛因，而複雜的系統卻遮蓋掉了問題的真相，導致必然的失敗，卻仍不知問題何在. What is TOC ?. Theory Of Constraints

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TOC 讀書心得 （目標，絕不是靠運氣， 關鍵鏈，仍然不足夠）

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  1. TOC讀書心得（目標，絕不是靠運氣，關鍵鏈，仍然不足夠）TOC讀書心得（目標，絕不是靠運氣，關鍵鏈，仍然不足夠） By Ken Hsu Aug 1, 2005

  2. 作者簡介 • 高德拉特(Eliyanhu M. Goldratt) • TOC限制理論創始人 • 以色列物理學家及企管顧問，志在教人思維方式 生產 資訊系統 行銷與配銷 專案管理

  3. Why TOC? • 組織太複雜，賠錢的例子千萬種，賺錢的方法卻很少 • 人性的缺點（本位、惰性、盲點 …）埋下失敗的潛因，而複雜的系統卻遮蓋掉了問題的真相，導致必然的失敗，卻仍不知問題何在

  4. What is TOC ? • Theory Of Constraints • 擒龍先擒首：再複雜的系統都有其共通性問題，只要找出這個共通性，複雜就變簡單，先對症才下藥，管理就會在短期發揮顯著的收益（槓桿效果） • Constraint＝問題的徵結＝系統的瓶頸 　　　　　　 ＝制約因素（包含實體與抽象） 如:生產設備與流程/規定 • 任何系統的瓶頸只有一個，其他都不叫瓶頸． • 瓶頸是會移動的

  5. How TOC ? • 必須持續不斷循序回答下列三問題 要改變什麼？ 找核心問題 要改變成什麼？ 建構解答 要如何改變？ 建立執行計劃

  6. 聚焦五步驟 通常需要催貨的地方就是瓶頸 確認：找出系統制約因素 瓶頸產能＝總產能 1.非必要,就不要通過瓶頸 2.在瓶頸前加品管檢驗 3.忘記經濟批量公式 剝削：充分利用制約因素 非瓶頸的節省是虛幻的,利用度不由生產潛力決定,而由其它制約因素決定,否則只會造成不必要的庫存 遷就：根據制約，調整其他 鬆綁：把制約因素鬆綁 加人，加機器，外包以突破制約的限制 回復：若制約不再,另覓新制約 1.產能不再是瓶頸時,瓶頸可能移到配銷2.配銷不再時瓶頸時,瓶頸可能移到行銷 3.行銷不再是瓶頸時,瓶頸可能移到研發

  7. TOC四種工具 1.找出問題核心 2.建立溝通共識 衝突圖：相同目標作法卻相扺觸　　 1.收集抱怨 2. 找出抱怨之間的因果關係 3. 完成後即可反應現狀，問題核心便會就會出現 現狀圖：尋找問題的核心 　　　 未來圖是現狀圖的倒影, 只需”對症”下藥，良性循環就會出現 未來圖：創意思考解決方式 　　　 負面圖：檢視後遺症，尋找對應之道 人們常過早放棄帶有後遺症的激發方案（扼殺創意）而錯失最有價值的創意解法

  8. 衝突圖 A的假設/價值觀 • 大膽質疑兩造假設的基礎和採取的作法，看看是否經得起考驗 • 經不起考驗的，就是問題的根源，應該要調整，直到衝突消失 Ａ的期望 Ａ的作法 Ａ和Ｂ的 共同目標 衝突 Ｂ的期望 Ｂ的作法 Ｂ的假設/價值觀

  9. 衝突圖實例 成本效益是由各局部成本績效累積而成 控制成本 • 月初症候群(成本) • 追求規模經濟 公司賺錢 衝突 有效產出 • 月底症候群(時效) • 寧可能讓不必要的 • 產能閒置 有效產出只由瓶頸產能決定

  10. 競爭比以往激烈 巿場降價壓力愈來愈大 愈來愈無法由買主願付的價錢中獲利 巿場因供應廠表現不如預期而懲罰他們 經理人只以達成局部績效為公司目標 不同部門間互相指責工作不力 面臨前所未有的壓力,要求採取行動以提高銷售量 8. 需求更快速度推出新品 9. 持續推出新品反而混淆並了巿場 10. 新賣場,新產品侵蝕現有賣場或產品的銷售 11. 現有銷售員缺乏足夠銷售技巧 12. 銷售人員工作量太重 13. 生產配銷改進太慢/無效 14. 工程部無法快速研發新又可靠的產品 15. 公司缺乏新穎的行銷點子 現狀圖第一步：收集抱怨

  11. 尚待加入 3. 愈來愈無法由買主願付的價錢中獲利 4. 巿場因供應廠表現不如預期而懲罰他們 10. 新賣場,新產品侵蝕現有賣場或產品的銷售 11. 現有銷售員缺乏足夠銷售技巧 現狀圖第二步：找出因果關係 #12, 銷售員工作量太重 #1, 競爭比以往激烈 先進材料產業持 需要更快速度學習新 產品的知識 #9, 先進材料產業持 續推出新產品, 反而 混淆並寵壞了巿場 #8, 先進材炓產業 需要前所未有的 速度推出新產品 銷售員受到壓力, 要多拉生意 先進材料產業面臨 前所未有的壓力,需 要快速發展新產品 #2,巿場降價 壓力愈來愈大 提高銷售最有效 的方法之一是研 發更好的新產品 有些產業能快速發展 新材料,而得以發展新 產品(先進材料產業) #7,面臨前所未有 的壓力,要求採取 行動以提高銷售量 公司己經縮減 所有可能的費用 公司無法達成 設定的財務目標 緊急獲取生意的 傳統方法是降價 制約因素已出現了嗎? 若以出現則以此基礎， 去發展未來圖． 公司進步得不夠快 #14,工程部無法快速 研發新又可靠的產品 #13,生產配銷 改進太慢/無效 #15,公司缺乏 新穎的行銷點子 很多可縮短生產時間,提高 可靠性,品質,反應速度及 服務的行動都無法節省成 本,甚至短期內會增加成本 有些重要評核方法著眼 局部效益(成本會計) #5,經理人只以達成 局部績效為公司目標 公司主管為每一作業 模式設計評估方法 #5,經理人只以達成 局部績效為公司目標

  12. 未來圖（1/2） • 抱怨=公司/產業現況 解法=價值=公司未來 • 抱怨（不良因子）代表的是需求，代表的是商機，不但可以把現況表現出來，還可以幫忙做巿場區隔 • 抱怨統常不會是單一公司專有的，而是產業共通的，不要只由公司看，要由產業角度看． • 只要找到一個有辦法處理的深層根源，就可以帶給客人高度的利益，這就是公司的未來（價值） • 未來圖是現狀圖（抱怨問題）的倒影（解決問題）

  13. 未來圖（2/2） • 由所有發想出的行動方案，找出可行方案，然後進行負面圖 • 由現況圖設定理想目標（紅框），試擬行動起點（綠框）來做發想 公司不降價而能 充分利用所有產能 公司擁有一項顯著絕對 領先,而具競爭力的優勢 某紙廠因此觀察出 雖然價錢不如大廠, 但是大廠的最低訂 單數量,反而讓客戶 浪費錢在報廢過時 包裝,而成功以針對客戶實際所需接單的行銷訴求,而以稍高的價錢的打了一場勝仗. 巿場占率不斷上升 目標巿場要遠 大於公司產能 巿場對公司開價無異議 巿場對我們產品價值 的認知遠高於巿場對 競爭對手產品價值認知 巿場對產品價值 認知高於目前巿價 公司採取足以提高巿場 對產品價值認知的行動 公司所採取行動會 令敵手很難抄襲

  14. 負面圖案例（1/2） • 為了解決某一問題，Hunter提議抽一台機器做實驗，但是這個提議有其後遺症，於是推導出所有的後遺症, 然後找出關鍵 營運費用增高 品質受到影響 加班增加額外費用 工廠加班達成目標 整廠員工壓力增加 壓力下,出錯機率增高 當無法達成目標， 管理者壓力增高 工廠產能減少 有很大壓力要達成目標 提高產出方法之一是加班 有沒有方法避免產能減少？ Ａ部門會成為瓶頸 ８部機器產能無法 滿足目前需求 ９部機器產能高於需求 機器少一部 Ａ部門有９部機器 拿一部機器做實驗

  15. 負面圖案例（2/2） • 為了解決某一問題，Hunter提議抽一台機器做實驗，但是這個提議會其後遺症，於是只要解決了後遺症，這個提議就是好的行動方案 營運費用增高 品質受到影響 加班增加額外費用 工廠加班達成目標 整廠員工壓力增加 壓力下,出錯機率增高 當無法達成目標， 管理者壓力增高 工廠產能足夠 有很大壓力要達成目標 提高產出方法之一是加班 預先多生產標準品 足夠該期間的需求 Ａ部門會成為瓶頸 ８部機器產能無法 滿足目前需求 ９部機器產能高於需求 機器少一部 Ａ部門有９部機器 拿一部機器做實驗 變成好提議

  16. TOC應用實例一：生產 • 一國兩治 • 瓶頸 • 讓瓶頸機器的員工休息時間配合瓶頸 • 讓瓶頸依所需數量數量進行，而非規模批量 • 檢視瓶頸的前置作業， • 把不需經過瓶頸的任務一律拉下來 • 只在瓶頸做緩衝（安全存量） • 在瓶頸前加品管，不許任何可能浪費瓶頸產能的東西進入瓶頸 • 增加人手，機器，外包分擔瓶頸的工作 • 非瓶頸 • 放棄規模批量，不准多做任何瓶頸所不需要的材料 • 容許頻繁換線做小量多樣的工單 • 容許產能閒置 • 效果：交期精準，周期變短，成本降低

  17. TOC應用實例二：配銷 • 瓶頸：區域倉庫 • 徵結：因交期常不準，大量又有優惠，店家習慣大量訂購 • 以致區域倉庫得備很大的安全庫存，成本很高 • 對策：改推為拉 • 把庫存收回中央倉庫而非區域倉域 • 安全庫存改成(送貨時間和平均出貨間隔之長者)乘1.5倍 • 以每日補貨方式取代大量訂貨 • 把報價由鼓勵批量改為鼓勵每日補貨 • 效果 • 短期：工廠庫存虛胖 • 長期：總庫存成本(整個供應鏈)下降，而銷量增加的效果

  18. TOC應用實例三：專案管理 瓶頸： • 不必要的安全時間和學生症候群 • 愈早開始愈早結束的錯誤認知 • 瓶頸資源的同時多工 • 研發階段卻用量產成本去計較和用沿用量產的交期 對策： • 把所有安全緩衝抽掉，只做階段緩衝 • 愈晚開始，愈早結束 • 做瓶頸資源區隔以減少多工；仍須多工時，以關鍵鏈代替要徑計算時徑 • 用重賞重罰，換取供應商的時效． 效果： • 專案時程估計更符合實際情況，專案經理對各階段的掌握度增高 • 大幅縮短開發時程，風險降低 • 增加競爭力

  19. 中間值 估計 值 中 間 值 安全時間 • 一件事所需時間之機率分布圖是哪種？ • 人們會回報的估計值會是多少？ 機 率 機 率 時間 安全時間 時間

  20. 估 計 交 期 逾期 風險 前置時間 學生症候群 • 嚴以律人: 給Worse Case 之估計值 • 寬以待己: 卻以最理想情況, 在期限前才動工 • 結果: 浪費了前置時間, 卻增加了逾期風險 機 率 機 率 時間 時間

  21. 關鍵鏈 • （多專案下）若有關鍵資源X同步多工，要徑法會有問題 • 關鍵鏈才能反應真實情況 關鍵鏈 接駁緩衝 X 接駁緩衝 X 要徑 接駁緩衝 專案緩衝 X 接駁緩衝 X 完 工 日 期 關 鍵 鏈 接駁緩衝 X

  22. TOC應用實例四：資訊系統 省思： • 電腦系統科技的真正威力是什麼？ • 科技到底減輕了什麼限制？ • 限制寄生在什麼規則中？ • 我們現在應該採用什麼規則？ • 鑑於規則的改變，科技也要做出什麼改變？ • 怎樣主導這場變革？ 結論： • 把瓶頸和ERP連結起來（把錢花在刀口上），才能真正有價值 • 科技本身不會幫忙賺錢，只有知道如何用的人，才會藉科技賺錢

  23. 練習題:TOC應用在行銷 • 公司平均毛利訂在１２％，但業務收到７％的訂單，請問業務接不接？ • 答案：視情況而定，例如： • 若不影響關鏈資源產能，非關鏈資源有多餘產能，再低再小的單都應接 • 若是接這單可以帶給客戶服務到家的好印象，而帶來後續的大訂單，就算這筆生毛利是負的都可以接

  24. TOC所發現的共通問題 • 成本會計的誤導 • 追求局部最大績效反破壞整體最大產出（機器人） • 計較成本的小利反錯失爭取競爭時效的大利 • 塞貨的短期帳面利益，導致處於殺價清庫存的長期失血 • 配套規章落後改變 • 生產週期變短，但安全存量忘了改 • 績效評估的方法 • 思維僵固：見樹不見林 • 賣科技v.s.賣價值（ERP） • 賣硬體v.s.賣服務（Xerox） • 賣低價v.s.賣所需（量產所需v.s.研發所需） • 時間觀念的錯誤認知 • 凡事儘早開始反導致專案的延誤或是庫存的增加 • 嚴重低估同時多工的對時程延誤的影響

  25. 心得 • TOC適用在任何地方，幫助每一位工作者，在做事時永遠要先思考，自己是在 Do the thing Right? or Do the Right thing?

  26. Question&Answer

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