Benchmarking

1. Benchmarking

2. Benchmarking • je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit; jeho pravým smyslem je získat inspirativní informace pro procesy neustálého zlepšování, tzn. že benchmarking musí být chápán jako velmi účinný nástroj učení se.

3. Typy benchmarkingu • Konkurenční - předmětem jeho zájmu je určitý produkt, resp. výkonnost přímých konkurentů na daném trhu; vyžaduje značnou důvěru všech organizací, které jsou do tohoto procesu zahrnuty, • Funkcionální – je srovnáváno několik nebo i jediná funkce určitých organizací,

4. Procesní (generický) - centrem pozornosti je porovnávání a měření u konkrétního procesu organizace, které je vedeno vůči jakékoliv vhodné organizaci, která podobné procesy zabezpečuje,

5. Interní – realizován v rámci jedné organizace mezi jejími jednotlivými složkami, které zabezpečují stejné nebo podobné procesy a funkce, • Externí – partnerem pro srovnávání a měření je jiná organizace (může probíhat i v mezinárodním měřítku).

6. Zavádění a využívání benchmarkingu - kroky • Identifikace objektu benchmarkingu - rozhodnout, na který produkt, resp. proces, se zkoumání benchmarkingového týmu zaměří, objektem benchmarkingu musí být předem odhalená vlastní slabá stránka, zvolit ukazatele, které mají být v rámci benchmarkingu kvantifikovány,

7. Identifikace partnera pro srovnávání – je potřeba nalézt minimálně jednoho partnera, definovat výběrová kritéria a uzavřít s partnerem dohodu, ve které se stanoví pravidla pro sběr dat od partnerů, způsob a dobu sběru dat, jejich struktury apod., • Výběr metody sběru dat – využít lze dotazníků, interview se zástupci partnera, pozorování přímo na místě, analýzu dokumentů apod.,

8. Sběr dat – měl by probíhat na základě uzavřené dohody mezi partnery, • Vyhodnocování dat – jeho cílem je na základě porovnávání zjištěných údajů identifikace mezer mezi vlastní výkonností a výkonností porovnávaných partnerů, • Definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti – na základě informací zjištěných v předchozích krocích si organizace stanovuje laťku vlastní výkonnosti tak, aby ji bylo možné při realizaci projektu zlepšování v budoucnu přeskočit,

9. Komunikace výsledků benchmarkingu – doporučuje se vypracovat závěrečnou hodnotící zprávu realizace metody a podle potřeby ji v rámci organizace distribuovat, • Stanovení cílů dalšího zlepšování, monitorování a kontrola jejich plnění.

10. Co dále zajistit • Projekt zavádění a uplatňování benchmarkingu by měl mít podporu vedení, • Musí být zapojen příslušný personál úřadu, musí umět přijímat změny, prosazovat je do praxe, • Kultura úřadu musí napomáhat lidem učit se z kritického srovnávání (nesmějí mít pocit ohrožení, jinak se budou změnám bránit a pokusy o zlepšování mařit),

11. Benchmarking se musí omezit na určitý počet klíčových činností v rámci úřadu, • Následné prosazování všech změn by mělo být projektováno (podrobný akční plán, rozdělení odpovědností), • Všechny pozitivní přínosy změn zviditelňovat, „prodávat“ je zákazníkovi i příslušnému personálu.

12. Balanced Scorecard

13. Balanced Scorecard („BSC“) • Metoda vytvořena mezi lety 1992 – 1995, Harvardská univerzita, prof. Robert S. Kaplan, prof. David P. Norton, • „jde o zvláštní druh konkretizace, znázornění a sledování strategií; s její pomocí se pravděpodobnost zavedení zamýšlených strategií výrazně zvyšuje“ (autoři metody),

14. Vychází se ze strategických cílů (následně rozpracovaných do strategických akcí), k nim přiřazována finanční a nefinanční měřítka, jejich cílové hodnoty, • Cílům, měřítkům a akcím přiřazovány různé úhly pohledu, tzv. perspektivy: finanční, zákaznická (občanská), interních procesů, učení se a růstu.

15. Zákaznická (občanská) perspektiva Perspektiva učení se a růstu Vize → Strategie Finanční perspektiva Perspektiva interních procesů Schématické znázornění metody BSC

16. Finanční perspektiva • Cíle např.: snižování nákladů, efektivnější využívání zdrojů, rozšiřování nabídky služeb, efektivnější využívání majetku, • Měřítka např.: ukazatele rentability, likvidity, tok hotovosti a financování.

17. Zákaznická perspektiva • Identifikuje jednotlivé zákaznické segmenty, • Základní otázkou: co je nutné učinit, aby bylo dosaženo vysoké úrovně spokojenosti zákazníků (občanů), aby bylo možné tuto spokojenost dlouhodobě udržovat , aby si organizace stávající zákazníky udržela, případně získávala nové,

18. Měřítka např.: míra spokojenosti občanů, počet nově přistěhovalých občanů, nově získaní investoři, míra spokojenosti investorů se spoluprací obce; lze vztáhnout i vůči turistům a návštěvníkům, • Zjišťuje se pomocí dotazníkových šetření, anket, kulatých stolů, rozhovorů apod.

19. Perspektiva interních procesů • Řeší se následně po stanovení cílů a měřítek zákaznické (občanské) a finanční perspektivy, • Cíle např.: zlepšit komunikaci úřadu s veřejností, zjednodušit pro občana proces získávání služby (např. zjednodušením a sjednocením formulářů), zvýšit kvalitu procesů,

20. Měřítka např.: doba od objednání služby k jejímu dodání, spokojenost s distribucí služby, spokojenost s informováním o službě, počet zamítnutých objednávek služby z důvodu chybně vyplněných formulářů.

21. Perspektiva učení se a růstu • Cíle v rámci této perspektivy by měly vytvářet podmínky, které umožní dosažení cílů stanovených v ostatních perspektivách, • Patří sem schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace a delegování pravomocí a angažovanost,

22. Cíle např.: zvýšit spokojenost pracovníků úřadu s jejich prací, disponovat kvalitními zaměstnanci, zvyšovat jejich flexibilitu, podporovat inovace, • Měřítka např.: míra spokojenosti zaměstnanců, počet ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnanců, počet realizovaných vzdělávacích programů, počet zlepšovacích návrhů, podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním.

23. Implementace BSC – fáze (model Horváth&Partners) • Plánování projektu, vytvoření organizačních předpokladů – vytváří se celkový organizační rámec; pozornost věnovat komunikaci, a to před i během vývoje BSC; tohoto úvodního procesu by se měli účastnit politické i správní složky, důležité je, aby byly zvoleny všechny relevantní perspektivy,

24. Objasnění strategických principů – zjišťuje se, jak najít a definovat strategii, co všechno je nutné pro to udělat (analyzovat dokumenty, vést rozhovory atd.); prvním krokem by měl být kvalitní popis a analýza stávajícího skutečného stavu, na základě toho se stanovuje strategický záměr (stanovení plánovaných hodnot); často využívanou analytickou metodou při vývoji strategie je SWOT analýza,

25. Vlastní sestavení BSC – konkretizují se strategické cíle, vzájemně se propojují řetězci příčin a následků, vybírají se jednotlivá měřítka a stanovují se jejich cílové hodnoty, určují se již konkrétní strategické akce, • Rozšíření BSC na nižší hierarchické úrovně – zapojují se podřízené úrovně, které zabezpečí rozšíření BSC na všechny úrovně organizace; vést informační kampaň - získat nadšení a podporu všech zaměstnanců pro BSC, bez toho by se efektivnost metody výrazně snížila,

26. Zajištění trvalého nasazení prostřednictvím dosažení integrace s existujícími prvky řízení – BSC se musí stát integrovanou součástí celého systému řízení.

27. Zkušenosti v ČR - Vsetín • V r. 2004 pilotně odzkoušena tvorba BSC, • Vize města: „Příjemné město k životu, práci a zábavě, aneb: zvyšovat kvalitu života při respektování trvale udržitelného rozvoje“. • Strategická témata města: Pracovní příležitosti, Dostupné bydlení, Příležitosti k využití volného času, Půvabné město k životu, Bezpečné město.

28. Zvolené perspektivy: perspektiva občana, klienta, perspektiva finanční, perspektiva interních procesů a perspektiva učení se a růstu, • Perspektiva občana: pracovní příležitosti (měřítka např. počet projektů ke zvyšování zaměstnanosti, dopravní dostupnost), dostupné služby, péče, vzdělávání, nabídka spolků, neziskových organizací, sportovní a kulturní vyžití (měřítkem dostupnost vybraných služeb a péče), odpovídající bydlení a upravené město (měřítky např. počet realizovaných projektů na zkrášlení města, počet vybudovaných nových bytů a domků), prevence a bezpečnost (měřítky např. pocit bezpečí, trend kriminality),

29. Perspektiva finanční – zodpovědné financování, financování z různých zdrojů (měřítky např. podíl provozních výdajů vůči zdrojům, objem získaných dotací vs. rozpočet), účelné hospodaření s prostředky a majetkem města (měřítky např. vyhodnocení účelnosti a efektivnosti při hospodaření s finančními prostředky),

30. Perspektiva interních procesů – příprava a realizace investičních akcí (měřítkem počet připravovaných a realizovaných projektů), kvalitní činnost úřadu, vlastních školských, kulturních, sportovních a ostatních zařízení, technických služeb a městské policie (měřítky např. hodnocení výkonnosti – úřadu dle metody CAF, benchmarkingu či jiných; audit pracovišť), partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti, podpora spolků a neziskových organizací (měřítkem počet partnerů zapojených do aktivit ve městě),

31. Perspektiva učení se a růstu – zlepšení klimatu na radnici a v jejích organizacích (měřítkem je index spokojenosti zaměstnanců), zvládnutí komunitního plánování a projektového managementu (měřítky počet veřejných setkání a účast obyvatelstva, počet projektů), rozvoj dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií (měřítky např. počet nově zavedených metod a technologií, počet přijatých zlepšení).

32. Vsetín – shrnutí zkušeností Konstatován pokrok ve čtyřech hlavních bodech: • strategie je jasnější a čitelnější pro všechny zúčastněné zájmové skupiny, • metoda přispívá ke komunikaci mezi zájmovými skupinami, • plánování, měření a hodnocení postupu strategických iniciativ až na úroveň referenta přispívá k realizaci strategie, • metoda vede k posilování zpětné vazby a učení se z minulých chyb, každá další strategie je přesnější a účinnější.