打造優秀的跨文化團隊

2. Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 • 6.1團隊建設中文化的角色 • 6.2　建設跨文化團隊的模擬練習——Ecotonos • 6.3　跨文化團隊的優勢和劣勢 • 6.4　如何打造優秀的跨文化團隊

3. 例一 在2004年並購IBM個人電腦事業部業務的中國聯想集團這些年來在組建公司的跨文化高管團隊上作了許多的努力。從柳傳志退居二線由楊元慶掌舵，到把公司總部遷往美國北卡羅萊納州，到任命Amelio為公司的CEO，到罷免Amelio重新由楊元慶出任公司CEO，Rory Read為COO，並讓柳傳志再次出山擔任董事會主席，之間走過的路程可謂坎坷。

4. “自從併購以後，則一切全變了，商業環境變了，團隊變了，公司的治理結構變了—過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾；於是，戰略會不清晰，文化要重新建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。但應該講這全在規律之中，全是必然的。如果並購是極簡單的事情，連這點學費都不要付的話，聯想並購IBM/PC就根本用不著引起這麼大的驚訝和震動。好在我認為我們付出的學費真正學到了東西，這個學習的結晶就是楊元慶為CEO，Rory Read為COO的經營團隊。”

5. 例二 2005年的6月8日，明基集團的董事長李焜耀驕傲宣佈，明基併購了德國著名企業西門子(SIEMENS)公司的手機部門。一年之後的9月28日，一個仍然酷熱的初秋午後，李焜耀率領著明基的經營團隊宣佈，因為巨額的虧損，不再投資其德國手機子公司，並考慮申請無力清償保護，以進入法定接管程序。

6. 在併購西門子一役中，明明白白的呈現出來。「我們可將創造超過100億美元的年營業額、習得德國的工藝精神、並創造了一個全球第四大手機新品牌BenQ-Siemens，」這是李焜耀的雄心。他想利用西門子158年歷史的資產，為明基的世界級品牌夢想縮短7至8年的時間。由於李焜耀相信德國人會自我管理，所以僅派駐兩人管理團隊管理德國六千名員工，完成忽視了西門子是一個有很深文化縱深的公司。「這可能嗎?」一名明基高階主管懷疑的說。的確，兩人所組成的夢幻團隊確實無法完成這項艱鉅的使命。在併購西門子一役中，明明白白的呈現出來。「我們可將創造超過100億美元的年營業額、習得德國的工藝精神、並創造了一個全球第四大手機新品牌BenQ-Siemens，」這是李焜耀的雄心。他想利用西門子158年歷史的資產，為明基的世界級品牌夢想縮短7至8年的時間。由於李焜耀相信德國人會自我管理，所以僅派駐兩人管理團隊管理德國六千名員工，完成忽視了西門子是一個有很深文化縱深的公司。「這可能嗎?」一名明基高階主管懷疑的說。的確，兩人所組成的夢幻團隊確實無法完成這項艱鉅的使命。

7. 很明顯，由於文化整合的不當，這些個跨國購併沒有達到原來的期望。用的方法是將自己的文化整進來，將原來公司的文化整出去的“文化強權”手段，非但沒有達到整合的目的，反而破壞了合作的氛圍，失去了很多優秀人才。打造優秀的跨文化團隊無疑是擺在諸多跨國企業面前的嚴峻挑戰。很明顯，由於文化整合的不當，這些個跨國購併沒有達到原來的期望。用的方法是將自己的文化整進來，將原來公司的文化整出去的“文化強權”手段，非但沒有達到整合的目的，反而破壞了合作的氛圍，失去了很多優秀人才。打造優秀的跨文化團隊無疑是擺在諸多跨國企業面前的嚴峻挑戰。

8. 團隊建設中文化的角色 • 跨文化團隊的類型及特徵 • 象徵性文化團隊(Token Group) 指的是一個團隊中，只有一個或兩個隊員來自不同的文化，其他隊員則全部來自同一種文化。例如說，在研發部工作的10個成員，8個來自美國，兩個來自中國。或者在銷售部工作的5個成員，4個是中國人，1個是印度人。或者財務系的教授其他的都是美國人，只有1個義大利人。

9. 少數成員遭遇一般比較慘。 Kanter(1993)的《“O”之寓言》。 這裡的O，就是那個少數成員，多數成員則用X表示。 O與X的共同點在於他們在同一地點工作。除此之外，他們扮演的角色就與一般人有很大的區別，O看上去如此不同，只因為他們的數量實在太少。 如果你曾經感到自己與周圍的人不同，不管出於什麼原因—性別、種族、年齡、宗教、語言或職業專長—你就知道是指什麼。

10. O總是在眾目睽睽下表演。O做的任何事都會被公眾說長道短。O無法像X那樣容易掩蓋自己的失誤，這一點大家都會明確讓O知道。O總是在眾目睽睽下表演。O做的任何事都會被公眾說長道短。O無法像X那樣容易掩蓋自己的失誤，這一點大家都會明確讓O知道。 • X也嫉妒O得到特殊注意。X當然也想得到注意，否則不公平。但是，O所“享受”到的注意並不會給他們帶來權力或晉升，因為我們注意到的不是O的能力和實力，而只是與X的不同之處。

11. O不外乎三種選擇： • 變成超人，在任何事情上都比X要表現出色。但並不是所有O都能做到，就如並非所有的X都是天才一樣。而且有時O也會問自己：“為什麼我要比X工作更努力，付出更多的代價才能保住我的工作？” • 儘量使自己像X，把自己淹沒X之中而不受到注意，比如穿X的服裝，講X的語言，像X一樣行事，使自己的舉手投足都像X。但這樣做常常不被X們所接受。他們會問：“為什麼你們O整天要掩蓋你們的O性，你們為什麼就不坦然地成為你們自己呢？” • 退出競爭，藏在X背後，只做幕後工作。比如，寫報告但不去講演，讓別人居功領賞；自己躲在背後扶持他人。難怪有人說：“每一個偉大的X後面都有一個O。”但是，這個選擇卻得出了一條結論，那就是“O懼怕成功”。

12. 雙文化團隊(Bi-cultural Group) 在美國企業或全球企業中特別多見。比如在微軟總部的辦公室或專案小組，你就能看見8個成員中，可能有1個是從日本來的，2個從印度來的，2個從中國來的，2個是土生土長的美國人，還有1個是從加拿大來的。星巴克的全球團隊訓練小組，就是典型的跨文化團隊。他們從世界各國挑選優秀的星巴克員工，將他們組成團隊，去世界各地幫助新開張的星巴克培訓。

13. 只要人數對等就會有所不同 “現在看這個團隊，沒有人看上去那麼不同。我們能看見O和X其實都有不同的形狀，O並不完全相同，X也並不完全相像，每個X和O都有自己的獨特之處。在這種情況下，既能很好地與O合作，也能很好地與X合作。這個團隊可以不帶自我意識地工作，能用很多不同的方法在一起共同工作。

14. 於是以後可以讓X來扮演的角色去體會成為團隊少數者的滋味，從而更公正地對待O。隨著O們找到越來越多的機會，以及自己過去是少數者的體驗，隨著越來越多地意識到自己的行為對X的影響，O和X都應該會越來越看到雙方共同的目標，O們就會將自己的特殊之處放在一邊，而把時間花在真正的工作上面，發掘完成工作的新方法和新點子。”於是以後可以讓X來扮演的角色去體會成為團隊少數者的滋味，從而更公正地對待O。隨著O們找到越來越多的機會，以及自己過去是少數者的體驗，隨著越來越多地意識到自己的行為對X的影響，O和X都應該會越來越看到雙方共同的目標，O們就會將自己的特殊之處放在一邊，而把時間花在真正的工作上面，發掘完成工作的新方法和新點子。”

15. 多文化團隊 在多文化團隊中，至少有來自3個或3個以上文化的成員。雖然多文化團隊越來越變成全球企業的必要工具，但對這類文化團隊的研究卻並不多。

16. 有關跨文化團隊績效的研究表明，與單一文化團隊相比，跨文化團隊的績效不是顯著低，就是顯著高，會往兩極走 (Earley & Mosakowski，2000; Kovach，1980; Watson，Kumar，& Michaelson，1993。可見，跨文化團隊存在超越單文化團隊的極大潛力，但如果管理得不好，就存在極大的隱患和危險。

18. 這是由於雙文化團隊容易產生“兩軍對恃”的局面，很可能大大下降團隊成員溝通互動的品質，結果導致整個團隊績效的下降。這是由於雙文化團隊容易產生“兩軍對恃”的局面，很可能大大下降團隊成員溝通互動的品質，結果導致整個團隊績效的下降。

19. 跨文化團隊的優勢和劣勢 由於跨文化團隊的成員來自不同的文化，對自己的文化都有認同，不易被他人說服。正因為如此，他們在陳述自己的觀點時，可能更自信，更樂觀，更容易發生與來自不同文化背景的成員的思想交鋒。而思想交鋒的結果就會使整個團隊產生更具創意的思想，資訊更加多元，而且更不容易產生“群思(group think)”。與此同時，經過交鋒和爭辯的觀點一旦被大家接受，承諾的程度就會更深刻、更廣泛(Jackson，1991; McGrath，1984; Triandis，Hall，& Ewen，1965)。

20. 微軟在設計X-Box的時候，因為考慮到玩遊戲的人大部分為美國青年或中年男性，按照他們的身體特徵，尤其是手的特徵，遊戲控制器的設計就比較大。如果按這樣的設計將產品銷售到亞洲國家，尤其是日本，很多人會覺得控制器不好用。當時在這個項目小組裡，正好有幾個來自日本的成員，他們看了控制器之後，立刻提出這個問題，於是就在問題出現之前，修正了控制器的設計，避免了一場可能出現的“災難”。假如所有的成員都是美國人的話，就不可能發現這個問題，跨文化團隊的優勢在這裡鮮明地顯示出來。微軟在設計X-Box的時候，因為考慮到玩遊戲的人大部分為美國青年或中年男性，按照他們的身體特徵，尤其是手的特徵，遊戲控制器的設計就比較大。如果按這樣的設計將產品銷售到亞洲國家，尤其是日本，很多人會覺得控制器不好用。當時在這個項目小組裡，正好有幾個來自日本的成員，他們看了控制器之後，立刻提出這個問題，於是就在問題出現之前，修正了控制器的設計，避免了一場可能出現的“災難”。假如所有的成員都是美國人的話，就不可能發現這個問題，跨文化團隊的優勢在這裡鮮明地顯示出來。

21. 微軟有過慘重的教訓。十多年前，Windows 95剛出來的時候。印度政府拒絕Windows 95在印度出售，原因是在該軟體一開始設定時間時，要求用戶在一張世界地圖上指出其所在國家，而在那張世界地圖上，喀什米爾沒有被劃在印度的邊界裡。 雖然這在微軟絕非有意，但在印度那邊卻是關係到主權的問題。這一拒絕對微軟損失慘重（而印度人照樣用盜版的Windows 95！）。公司從此專門設立了地理政治部以及文化部，對所有新開發的軟體進行檢查以避免類似的事件發生。

22. 星巴克也成立了多元化部，雇用來自不同文化群體的員工，整合由不同文化帶來的額外資源。他們還用獨到的眼光來定義文化多元：多元指的不僅是我們的不同，也是我們的共同之處，並深信文化整合的結果只能給公司帶來更大的效益。他們還成立了“城市咖啡機遇”(Urban Coffee Opportunity)計畫，走向城市的各個角落，從當地文化出發，為社區居民提供放鬆、聚集交往的場所，給社區的文化群體提供工作機會，並為合資的雙方帶來利潤。 p22

23. 跨文化團隊的劣勢 • 價值觀的差異難以溝通及信任 因為跨文化團隊的成員來自不同的文化，對自己的文化的認同使成員的價值觀有相當大的差別。比如有人來自集體主義文化，願意捨己為人；而來自個體主義文化的成員就會覺得他們不可理解；再如有的成員來自權力距離大的文化，他們尊重上級，從不與上級爭論，唯命是從；而來自權力距離小的文化的成員可能會認為這些人沒有主見，缺乏主動性。因此團隊成員之間就難以建立起信任，無法有效溝通，常常處於關係緊張的狀態。自然團隊成員彼此的認同感就弱，整個團隊的凝聚力就弱，團隊就可能爭吵不休，難以達成共識，難以取得步調一致的行動。

24. 社會認同感的作用 由於跨文化團隊成員長期以來內化的信念和價值觀，而其他文化中的成員又不瞭解那個文化，如果成員不能很好地解釋或講解原因(這常常很難，因為那些價值觀幾乎是與生俱來的)，別人又很難去驗證，就很可能無法解決彼此之間的分歧或誤解。社會心理學的研究表明，共用某種信念或態度的人彼此相吸(所謂“臭味相投”)，而對相同問題有不同看法的人就很難彼此產生好感，因此，跨文化團隊的成員之間就難以產生好感，更難建立信任。

25. 越來越多的團隊研究開始關注一種叫做“團隊分裂”的現象，指的是團隊中的成員由於顯著不同的外在特徵而一分為二，具有相似外在特徵的成員聚成一團，變成大團隊中的小團體(Lau & Murnignham, 1998)。這些外在特徵可以是性別、年齡（比如80後vs. 50年代生人）、地位（比如公司高管vs. 公司員工），也可以是國籍和人種。在跨文化團隊中，這種“分裂”現象在雙文化團隊中表現得最鮮明，以至於雙文化團隊的工作績效遠遠低於但文化團隊和多文化團隊(Earley & Mosakowski，2000)。

26. 如何建立優秀的跨文化團隊 • Berry(1980)的文化適應模型

27. 融合 有機地把二者結合在一起影響自己的行為稱為“融合”(Integration)。融合的發生必須建立在對自己的文化和對異族文化都有相當深度的瞭解的基礎上，必須在學習新文化時反思自己的文化，找出文化之間最本質的差異，以及潛在的相似之處，然後作出調整、妥協，最終在此基礎上發展出一套新的獨特的為雙方文化都可接受的文化準則。

28. 同化 完全拋棄了原來的價值理念，“脫胎換骨，重新做人”。這樣的適應方式被稱為“同化”(Assimilation)。這些人放棄自己原來的名字，改用英文名字，不再說自己原先的語言，不再願意與自己的“同胞”交往，而只與當地文化的人群來往。

29. 隔離 有的人堅持自己的傳統文化習慣，不願接觸，更不願意理解和接受當地文化，許多“唐人街”的華人，或“義大利城”的義大利人就是典型的例子。這樣的適應方式被稱為“隔離”(Separation)。

30. 邊緣化 當然也有的人觸到新文化之後，不知所措，既不願接受新文化的價值觀，也不再完全認同原來自己的文化，變成了既不“中”也不“西”的人，這樣的適應方式被稱為“邊緣化”(Marginalization)。

31. 雙文化橋接模型－雙重文化認同及文化智商 雙重文化認同(Bicultural Identity Integration: BII)是近年來以Benet-Martinez為代表的一些跨文化學者提出的一個新概念。 雙重文化認同的研究發現，如果雙文化個體在兩種文化中都如魚得水，很少感覺到自己被兩種文化價值觀撕扯，而是在合適的場合用合適的行為方式，並且對兩種文化都有強烈的認同，那麼這些個體就具有較高水準的BII， 就更有可能在工作中取得成功（不管在那一種文化中生活），心理更健康，焦慮感更低。

32. 文化智商(Cultural Intelligence: CQ)是近年來在跨文化心理學中提出的另一個新概念，描述的是個體在跨文化情景中能夠有效的改變自己與環境要求不符的行為舉止，從而有效地與他人溝通交往建立聯繫的能力。 • 研究發現在認知CQ上得分高的個體，其跨文化決策和判斷的能力更強；而在行為CQ上得分高的個體，在跨文化情景中適應能力更強，工作表現更為出色。

33. 如何建立好的象徵性文化團隊 • “象徵性”成員常被戴上有色眼鏡來看；“象徵性”成員常不被理睬。因此，如果不是出於無奈，在組隊時應儘量避免“象徵性”成員。在無法避免不用象徵性文化團隊的情況下，作為象徵性成員，必須要：

34. 認識到自己需要承受的壓力，並想辦法不斷使自己放鬆；認識到自己需要承受的壓力，並想辦法不斷使自己放鬆； • 與其他象徵性成員溝通，分享自己的感受，得到他們的支持； • 發展自己的技術專長，並宣傳自己的技術和能力，而不是突出自己與他人不同的文化特徵； • 清楚地讓別人知道自己在團隊裡是來一起幫助解決問題的，並努力尋找各種機會表現自己的能力； • 主動與多數成員溝通，向他們請教問題，把他們當成專家和自己學習的資源；

35. 學會一些外交手段來處理令人尷尬的象徵性成員與多數成員交往的情境；學會一些外交手段來處理令人尷尬的象徵性成員與多數成員交往的情境； • 培養自己的幽默感，避免把每件事都看得過於嚴重； • 尋找機會與多數成員建立個人聯繫，以免自己每次都是面對一個群體； • 強調自己與多數人之間的共同之處，避免總是充當少數人群的代表。

36. 如何打造優秀的雙文化團隊 • 雙方可能將自己文化的成員視為“內群體成員”，而將對方文化的成員視為“外群體成員”。當形成“內外群體”的認知時，會有誇大雙方文化差異，並用成見知覺對方的傾向。

37. “內外群體”認知對照表

38. 兩個文化的成員因為外貌的不同，價值觀念的不同，再加上原先見面次數不多，不但不容易產生彼此的人際吸引，而且容易產生“社會距離”(Social Distance)。

39. 社會距離會產生的影響： • 當兩種文化之間有權力差距時，比如一方感到比另一方更高貴或優越，而又要融合在一起工作，社會距離就變成一種維繫原來文化優越的機制(Triandis & Triandis，1960)。比如，原先南非的白人文化群體與黑人文化群體之間有權力差距，白人在經濟上，社會地位上都有特殊的待遇，當兩個文化群體融合時，這些特殊待遇就會取消。這時，社會距離會使他們保持原有的特殊，至少心態上如此。

40. 社會距離的第二個作用是保護受到威脅的文化，而使該文化中的成員不去與對方文化中的成員建立聯繫，發展友誼，因為對方被看成了威脅自己的“敵人”。在西方文化大量衝擊中國文化的時候，社會距離也許就成為一種機制使國人產生要保護中國文化的需求，更要中國化。社會距離的第二個作用是保護受到威脅的文化，而使該文化中的成員不去與對方文化中的成員建立聯繫，發展友誼，因為對方被看成了威脅自己的“敵人”。在西方文化大量衝擊中國文化的時候，社會距離也許就成為一種機制使國人產生要保護中國文化的需求，更要中國化。

41. 可行的解決方法 • 增加雙方文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸對淡化彼此之間存在的成見會很有益處。 • 讓雙方關注高於自身文化群體的目標，即所謂的“超常目標”。在雙文化團隊中，這個超常目標就是合資企業的成長和發展。

42. 如何打造優秀的多文化團隊 • 當團隊的成員來自3種或3種以上的文化時，團隊內部互動的複雜程度就增加了很多，常常出現的是一團混亂的景象。 • 在這種情況下，常出現兩個可能情形： • 完全忽視所謂的文化差異，直接進入工作狀態，找出解決問題的方案。仿佛這樣差異就不存在了。這一誤區被稱為“文化盲”(Cultural Blindness)。 • 主觀認定文化多元會帶來很多問題。人們常常能夠舉出許多多文化團隊失敗的例子，卻很少能想出成功的案例。

43. 要打造優秀的多文化團隊，首先得走出這兩個情形：要正視團隊個體成員間的文化差異，同時用積極的眼光來看待這種差異，多看到由於差異帶來的好處，而不是問題。在此基礎上，做到以下幾點。要打造優秀的多文化團隊，首先得走出這兩個情形：要正視團隊個體成員間的文化差異，同時用積極的眼光來看待這種差異，多看到由於差異帶來的好處，而不是問題。在此基礎上，做到以下幾點。 • 多文化團隊第一次開會前，每個人都要積極準備 • 多文化團隊應該討論決定團隊是否需要領導 • 開好第一次會議

44. 多文化團隊第一次會前準備工作 • 瞭解其他團隊成員：對每個成員的文化背景，技術特長，性格特徵，興趣愛好，以及家庭狀況做盡可能全面的瞭解，而不是只瞭解與工作的層面。 • 對團隊成員的民族構成有所意識：參照我們介紹的文化理論，對個體成員的文化導向有一個大致的意識，採取尊重的態度對待不同的文化導向。 • 確定會議的具體目標：第一次會議只是用來彼此認識，彼此瞭解，還是要談論與工作直接有關的問題。在許多亞洲國家，因為重視人際關係和長期導向，一般第一次會議都不談具體工作，而是提供機會讓大家相識。

45. 確定團隊具有合適的資源、權威和必要的訓練去達到目標：對團隊面臨的工作任務做較全面的分析，同時分析人員的技能水準，思考可能得到的資源的方法。確定團隊具有合適的資源、權威和必要的訓練去達到目標：對團隊面臨的工作任務做較全面的分析，同時分析人員的技能水準，思考可能得到的資源的方法。 • 傳閱會議材料及議事日程，使所有成員對議事日程提前有思想準備，使大家處在同一條起跑線上。