370 likes | 877 Views
LIDERANÇA, PODER E POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES. Introdução. A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes.
E N D
Introdução • A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. • Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. • A influência significa uma transação interpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra de maneira intencional. • A influência é um conceito estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade;
Conceito de poder • O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s); • O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. • Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. • Autoridade é o poder legal e socialmente aceito - Um indivíduo que ocupa uma elevada posição em uma organização tem poder pelo fato de sua poção ter o que chamamos de poder de posição. • Em uma organização, o poder do presidente é maior do que o do gerente, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica e não devido às suas características pessoais que certamente o capacitaram a ocupar o cargo. • A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada ao poder que se percebe na pessoa.
Tipos de poder • French e Raven distinguem cinco diferentes tipos de poder: • 1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. • 2. Poder de recompensa: é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. • 3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização. • 4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. • 5. Poder de referência: é o poder baseado na apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder.
Dependência • O aspecto mais importante do poder é o fato de que ele é uma função da dependência. • Quanto maior a dependência de um subordinado em relação ao seu chefe, tanto maior é o poder do chefe sobre o subordinado. • Se o chefe possui algo que somente ele possui e controla e que os subordinados precisam, ele os transforma em dependentes e passa a ter poder sobre eles. • A dependência é inversamente proporcional às fontes de suprimento. A posse de algo abundante não aumenta o poder. Se todo mudo é rico, o dinheiro não representa uma fonte de poder. • Se um chefe monopoliza informações, prestígio ou algo que as pessoas desejam, elas se tornam dependentes dele. • E, pelo contrário, quanto mais uma pessoa ou organização expandir suas opções, menos poder ela vai colocar na mão dos outros.
A dependência é tanto maior quando o recurso controlado é importante, escasso e não-substituível. • 1. Importância: para que haja dependência, o recurso controlado precisa ser importante e valioso. • Ex.: Em empresas de alta tecnologia, os engenheiros de pesquisa e desenvolvimento se tornam um grupo poderoso, enquanto em empresas orientadas para o mercado, a área de marketing tem maior poder. • 2. Escassez: um recurso precisa ser percebido como escasso para gerar dependência. Se o recurso é abundante, sua posse não aumenta o poder. • Ex.: Possuir um recurso escasso pode aumentar o salário, mas também o poder e valor das pessoas. É o caso do conhecimento. • 3. Não-substituição: o poder aumenta na medida em que não existem substitutos viáveis. O recurso precisa ser percebido como de difícil substituição por outro. • Ex.: O reconhecimento da competência de uma pessoa aumenta seu valor, sua visibilidade e sua mobilidade na organização.
Táticas de poder • Maneira como os líderes influenciam as pessoas nas organizações: 1. Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional de idéias. 2. Amabilidade: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde e tentativa de parecer amigável ao fazer um pedido. 3. Coalizão: obtenção de apoio de outras pessoas na organização para uma determinada idéia. 4. Barganha: uso de negociação por meio de troca de benefícios, favores ou vantagens. 5. Afirmação: utilização de uma abordagem di- reta e vigorosa, lembretes repetidos, ordens para cumprimento ou citação de regras que exigem obediência. 6. Autoridades superiores: obtenção de apoio dos níveis mais altos da organização para a idéia. 7. Sanções: utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação do desempenho ou promoções.
Há uma adequação da tática ao objetivo visado: • A expectativa em relação ao sucesso orienta a escolha das táticas. • A cultura organizacional influencia as táticas gerenciais para obter poder. • Algumas culturas estimulam o uso da amabilidade, outras encorajam a razão e outras utilizam sanções e a afirmação. • Quando querem benefícios de seus superiores, os gerentes usam relações cordiais e amabilidade. • Quando o objetivo é a aceitação de uma idéia, usam a razão. • Quando querem favores dos subordinados, os gerentes usam a amabilidade, e quando querem vender uma idéia a eles, usam a razão. • Quando a experiência anterior indica alta probabilidade de sucesso, fazem um simples pedido para obter aquiescência. • Quando o sucesso é menos provável, usam a afirmação e as sanções.
Gerência ou Liderança? • Liderança e administração são conceitos que costumam ser confundidos, indevidamente. • A administração busca a ordem e consistência através da elaboração de planos formais, do desenho organizacional e da monitoração dos resultados alcançados em comparação com os planos estabelecidos. • A liderança, por outro lado, se relaciona com o enfrentamento da mudança. O líder define direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro, e depois engaja as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as para superar os obstáculos. • O administrador se fundamenta na sua posição na hierarquia organizacional, enquanto o líder se fundamenta em suas próprias qualidades pessoais. • Para combinar gerência e liderança, o executivo moderno precisa demonstrar um balanço e foco sobre os processos organizacionais (gerência) e uma genuína preocupação com as pessoas (liderança).
Política • A política significa o poder em ação, ou seja, a aplicação do poder e da autoridade para alcançar resultados desejados. • Na verdade, quando as pessoas convertem seu poder em ação dentro das organizações, elas estão fazendo política. • As pessoas que têm habilidades políticas sabem utilizar com eficácia suas bases de poder. • A política organizacional envolve atividades para adquirir, desenvolver e utilizar poder e outros recursos para obter os resultados pretendidos quando existe incerteza ou desacordo quanto às escolhas. • A política está relacionada com o uso do poder para influenciar o processo decisório ou o comportamento das pessoas. • O comportamento político nas organizações envolve certas atividades que não são solicitadas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro
Política • Morgan (1996:145-203) defende a ideia de que a organização é um sistema político, em que funcionários com interesses divergentes, trabalham juntos para atingir objetivos particulares, como desenvolver uma carreira, ganhar dinheiro, realizar sonhos. • A política existe nas organizações porque as pessoas pensam de forma diferente e agem também de uma forma diferente. • Essa divergência de interesses gera conflitos que são enfrentados através de ações políticas. • Morgan demonstra, também, que existem muitas formas pelas quais o poder pode ser exercido: • autocraticamente ("vamos fazer desta maneira"); • burocraticamente ("espera-se que façamos desta maneira"); • tecnocraticamente ("a melhor maneira de fazer isto é desta forma"); • democraticamente ("como vamos fazer isto?").
Robbins salienta que os comportamentos políticos podem ser do tipo: • 1. Retenção de informação-chave para os tomadores de decisão a fim de manter sua importância no processo decisório. • 2. Denúncia de colegas no sentido de destruir possíveis concorrentes. • 3. Divulgação de boatos. • 4. Vazamento de informações confidenciais sobre as atividades da organização no sentido de mostrar importância. • 5. Troca de favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo. • 6. Lobby por alguma decisão na organização para que ela seja aceita.
Liderança é inata? • Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com características , aptidões e valores próprios de um líder. • Na moderna Administração acredita-se que os valores , ideais e características de um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento com o meio ambiente. • O que significa ser um líder? • Líder é quem influencia os outros a atingir objetivos. Os líderes orquestram a mudança, estabelecem orientações e motivam as pessoas a superar obstáculos e a mover a organização em direção a seu futuro ideal.
Estudo Sobre LiderançaAbordagens tradicionais Traços Estudo sobre liderança 3 abordagens Comportamento Situação / Contingencial
Teoria dos Traços • É a perspectiva mais antiga e foi dominante por várias décadas. • Focaliza lideres individualmente e tenta determinas as características (traços) pessoais partilhados pelos grandes líderes. • Na década de 70 surgiu uma visão mais equilibrada: embora nenhum traço garanta o sucesso da liderança, certas características são potencialmente uteis. Sendo elas: Empenho Motivação de liderança Integridade Autoconfiança Conhecimento do negócio Superação de obstáculos, tomada de decisões e instilação de confiança Alto nível de esforço Querer liderar Honestidade e credibilidade Interpretação de informações e alto nível de conhecimento
Teorias Comportamentais Identificação do que fazem os lideres. As características pessoais são consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes. comportamento foco Desempenho nas tarefas Velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e obediência de regras. Esforços do líder para atingir metas. Satisfação e estabilidade social do grupo, desenvolvimento e mantimento de relações harmoniosas de trabalho. Sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação por elas e redução do estresse. Manutenção do grupo toma decisão sozinho e anuncia ao grupo. Líder autocrático Participação nas tomadas de decisão pedem aos outros que forneçam inputs. Líder democrático
Teorias comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa(1930, Kurt Lewin) • a. Liderança autocrática: o líder fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. Toma as decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e o supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo. • b. Liderança liberal (laissez-faire): o líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do grupo. • c. Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo.
Teorias comportamentais Pesquisa da Universidade de Michigan (1940) • Liderança centrada no empregado. Trata-se da liderança focada nas relações humanas no trabalho. • Os supervisores centrados nos empregados enfatizavam fortemente o relacionamento com os subordinados e o seu bem-estar. • Liderança centrada na produção. Trata-se da liderança focada nos resultados do trabalho. • Os supervisores centrados na produção tendiam a colocar maior ênfase no trabalho a ser feito. • Em geral, os supervisores centrados nos empregados tinham os grupos de trabalho mais produtivos que os dos supervisores centrados na produção.
Teorias comportamentais Pesquisa da Universidade de Ohio State: questionário foi entregue a organizações industriais e militares para medir as percepções dos subordinados quanto ao comportamento de liderança de seus superiores. • a. Consideração com as pessoas: Um líder focado nas pessoas considera os sentimentos das pessoas e, tal como o líder centrado no empregado, tenta fazer as coisas mais agradáveis aos seus seguidores. • b. Foco na estrutura do trabalho: um líder focado na estrutura do trabalho está mais preocupado com o alcance dos requisitos da tarefa e com a agenda de trabalho, no que é similar ao supervisor centrado na produção.
Efeitos do comportamento do líder O comportamento do líder influencia as atitudes e o desempenho. X Decisão autocrático democrático X orientado para o desempenho orientado para a manutenção Comportamento Comportamento de desempenho e manutenção: a combinação ideal é ter os dois tipos de comportamento. Se o líder precisa ter altos índices de comportamento orientado ao desempenho, também tem de estar orientado para a manutenção. comportamento orientado para tarefas comportamento orientado para relações Lideres eficazes planeja, programa, coordena, proporciona recursos e estabelece metas de desempenho Demonstra confiança, amigável, atencioso, expressa apreciação, informa.
Teoria Contingencial Não existem traços e comportamentos universalmente importantes. O comportamento deve variar de acordo com a situação. Tannenbaum e Schmidt 3 fatores Forças que atuam no líder Forças que atuam no empregado Forças que atuam na organização estilo de liderança valorizado pela organização, medida segundo o qual trabalha como uma unidade eficaz, problema em si e tipo de informação necessária para resolver, quantidade de tempo para tomada de decisão. conhecimento e experiência, prontidão para assumir responsabilidade pela tomada de decisão, interesse pela tarefa ou problema, entendimento e aceitação das metas da organização. valores pessoais, inclinações, sentimentos de segurança e confiança nos subordinados.
Teoria caminho-objetivo Robert House Preocupa-se com o modo com que os líderes influenciam as percepções de seus seguidores acerca de seus objetivos de trabalho e com os caminhos que seguem em sua realização. 1 – características pessoais dos seguidores 2 – pressão e exigência ambiental com as quais os subordinados precisam lidar para atingir metas. Fatores Comportamentos 1 – liderança diretiva desempenho de tarefas 2 – liderança de apoio manutenção do grupo 3 – liderança participativa estilo decisório 4 – liderança de realização motivação de pessoas, metas desafiadores e recompensas por bom desempenho. Características dos seguidores • Adequação dos comportamentos • diretivo • de apoio • participativo • de realização Objetivos e desempenho dos seguidores determinam levando a Fatores ambientais
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard • Diz que deve haver uma relação entre: • Comportamento de Tarefa: quantidade de orientação e direção que o líder oferece • Comportamento de Relacionamento: quantidade de apoio sócio emocional dado pelo líder; • Maturidade: nível de prontidão dos funcionários no desempenho de uma tarefa • Os conceitos de Liderança Situacional podem ser aplicados a qualquer pessoa que queira influenciar outra pessoa, já que está teoria não fala de uma relação hierárquica. • O fator determinante que deve ser adotado na escolha do estilo de liderança é a maturidade, “capacidade e a disposição das pessoas em assumir responsabilidades” (HERSEY E BLANCHARD), dos indivíduos que o líder pretende influenciar;
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – 04 estilos de liderança • Determinar: é usado para pessoas que não possuem a capacidade nem vontade de assumir responsabilidades. • Estilo de liderança diretivo que possui uma orientação clara e específica • Persuadir: usado para pessoas sem capacidade, mas com disposição para assumir responsabilidades, encontrando-se estas entre a maturidade baixa e moderada. • O estilo mais apropriado para este caso é o diretivo chamado de “persuadir”, que apresenta o líder com a função de convencer psicologicamente os liderados a adotarem os comportamentos adequados • Compartilhar: usado para pessoas com capacidade, mas sem disposição, que se encontram entre a maturidade moderada e alta • Estilo de liderança participativo de apoio chamado de “compartilhar”, onde o líder e o liderado tomam juntos a decisão, e o líder facilita a tarefa e a comunicação • Delegar: usado para pessoas com capacidade e disposição para assumir responsabilidades, ou seja, possuem uma alta maturidade. • O mais adequado seria um estilo discreto chamado de “delegação”, os chamados liderados maduros possuem a responsabilidade de executar os planos, decidindo a melhor maneira para se fazer isto.
Modelo Contingencial de Fiedler • Este modelo é também conhecido como modelo contingencial de liderança eficaz. • O autor afirma que a eficácia depende de dois fatores: • Estilo de cada líder • Situação em que o líder está envolvido. • Sabe-se que situações diferentes levam a diferentes estilos de liderança, e neste modelo são abordados dois estilos de liderança: • Liderança motivada para as tarefas - que oferece uma maior atenção na finalização das tarefas; • Liderança motivada para os relacionamentos- que procura manter boas relações interpessoais.
Habilidades básicas de Liderança (Robbins) • 1. Habilidades de caráter: com as quais demonstra integridade através do autoconhecimento, sensibilidade, ação baseada em valores, balanço pessoal, apoio e suporte pessoal, abertura espiritual e responsabilidade como fonte confiável. • 2. Habilidades relacionais: com as quais o líder mantém interconexões com as pessoas através do diálogo, inclusão social, consenso, busca de acordos, retroação construtiva e solução colaborativa de problemas. • Relações humanas e participativas como comunicação de apoio e espírito de equipe são absolutamente essenciais. • Além disso, deve saber desenvolver um clima de aprendizagem, intensa transmissão de informação e experiência, avaliação de resultados e retroação, aconselhamento de carreira e agente de mudança organizacional. • 3. Habilidades de mediação: com as quais o líder transforma conflitos em oportunidades por meio da honestidade e empatia, confrontação apoiadora, valorização da diversidade, inteligência emocional, empatia, negociação baseada em interesses e resolução de conflitos como fonte mediadora.
Habilidades básicas de Liderança (Robbins) • 4. Habilidades de sabedoria: com as quais o líder aumenta a compreensão das pessoas, como imaginação, intuição, julgamento, inovação, raciocínio crítico, resolução paradoxal de problemas e planejamento estratégico revolucionário como fonte orientadora. • 5. Habilidades conclusivas: com as quais o líder motiva as pessoas a agir, envolvendo outras pessoas, construindo coalizões, talentos. • 6. Habilidades de ação: Com as quais o líder compromete as pessoas para alcançar resultados, como dedicação, responsabilidade, autocorreção, preocupação com qualidade, compromisso, perseverança e resultados avaliados como fonte impulsionadora.
Habilidades básicas de Liderança (Robbins) • Essas seis habilidades básicas são eminentemente comportamentais. • Elas não são traços de personalidade ou estilos de gerenciamento, mas significam um conjunto de ações e comportamentos identificáveis que o líder deve desempenhar e que proporcionam certos resultados. • Essas habilidades são intimamente inter-relacionadas e se superpõem umas sobre as outras. • As habilidades do líder precisam ser reunidas e estreitadas entre si para proporcionar mais integração e força conjunta. • Líderes eficazes não desempenham apenas uma ou outra habilidade independente das demais, mas priorizam o conjunto delas;
Habilidades pessoais do líder eficaz (Robbins) • 1. Administrar a tensão do cotidiano: o líder deve saber trabalhar em um ambiente de tensão criativa e lidar com estressores para balanceá-los adequadamente; • 2. Desenvolver sua auto-atenção: para definir e redefinir valores e prioridades, identificar seu estilo de comportamento e avaliar a atitude das pessoas quanto à mudança que pretende incentivar. • 3. Resolver criativamente os problemas: o líder utiliza uma abordagem racional ou abordagem criativa na solução de problemas, dependendo da sua natureza.
Habilidades interpessoais do líder eficaz (Robbins) • 1. Ganhar poder e influência: o líder precisa ganhar poder e exercer influência, para então emponderar as pessoas sob sua orientação de modo a repartir esse poder e proporcionar-lhes maior responsabilidade e autonomia. • 2. Comunicar para proporcionar apoio: o líder precisa saber comunicar em duas vias. Isso envolve saber ouvir as pessoas, facilitar sua comunicação, entender os seus problemas e pontos de vista, para poder aconselhar e orientar. E envolve também a manifestação de idéias, pontos de vista, transmissão de informações e conhecimentos, experiências e expectativas. • 3. Motivar as pessoas: o líder precisa diagnosticar o desempenho das pessoas, criar um ambiente agradável e motivador e recompensar o bom desempenho no sentido de reforçá-lo e incentivá-lo. • 4. Administrar conflitos: o líder deve identificar as causas e origens de possíveis conflitos em sua equipe, escolher as estratégias adequadas para resolvê-los adequadamente e administrar possíveis confrontações;
Exercício • Líderes em Ação – Atitudes do Líder(Atividade: Análise crítica do Vídeo)